國金證券 陳鋼

　　投資要點

　　中國啤酒行業可謂是一個厚積薄發、大器晚成的行業。隨著改革開放的深入，中國啤酒行業開始迅速崛起，并購在行業中發展起著重要作用。縱觀中國百年啤酒行業，可以大致細分為引入、大量進入、快速上升和趨于成熟四個階段。目前中國的啤酒行業處于趨向成熟期階段。

　　針對中國目前這種發展不均衡且相對割裂的市場，所謂決勝終端就是要對市場類的通路商及其網絡需要長期的、清晰可見的盈利目標以及一系列符合中國國情的運作，通路網絡是最能形成企業獨特價值的選擇。當然這不是意味著廠商要忽視產品品質的管理和品牌打造，廠商應該在產品、品牌和渠道三者之間找到平衡。

　　根據啤酒行業目前所處發展階段以及幾大巨頭各自形成了優勢市場的競爭格局，我們認為目前啤酒行業的競爭表現為局部競爭激烈，主要表現為三個方面：一是第二集團軍如金威等為了走出地產品牌的定位，而對第一集團軍的地盤發起沖擊；二是在一些戰略布局中的必爭之地和第一集團軍為了樹品牌及開拓市場的需要，不得不在競爭對手的強勢區域發起沖擊；第三種表現形式為在一些勢均力敵的特特殊區域，形成了激烈競爭格局。

　　分析近幾年行業數據，我們認為行業盈利在增強，而且這種趨勢將有望得以保持，這是因為：一是在消費升級大背景下，消費者購買能力在增強。

　　二是許多地域性的小酒廠被兼并掉或者在競爭中喪失掉了競爭力。三是主要龍頭企業形成了自己的強勢市場，并且內部整合及品牌打造已經產生了較好的效果。四是龍頭企業一直致力于產品結構調整，通過減少產品種類的數量加大拳頭產品的生產，使得生產線的產能利用率得以提升。五是優勢企業近幾年一直在加大品牌投入，其品牌溢價作用越來越明顯，消費者品牌意識及品牌忠誠度在提高，使得這些企業通過換包裝等舉措來消化毛利率提高變成可能。

　　縱觀中國啤酒行業的發展趨勢，展望幾家企業將出現不同的發展前景：

　　青島啤酒順利完成從生產型向市場型企業轉變，借助于品牌優勢、產品結構調整等手段，借助于中國中高檔啤酒市場的穩步增長，與百威啤酒占據此細分市場的半壁江山，同時拉開與其它對手在國內中高細分市場的差距，利潤回報亦將保持穩定增長；

　　　華潤雪花借助資本優勢、前期的戰略布局與品牌整合、靈活的競爭策略與執行文化，其基地市場將會越來越多，利潤源也將增加，預計2010年前將率先達到20%市場份額，逾1000萬千升，與國內對手拉開較大的差距，利潤亦將保持穩定增長；

　　燕京啤酒如果不加大品牌塑造及擴張速度，很有可能在未來競爭中處于劣勢地位；英博攜資本之勢繼參股珠江啤酒、收購金獅在華啤酒業務后又出重手一舉收購雪津啤酒，大有超過燕京啤酒之勢。

　　啤酒行業發展回顧

　　啤酒行業在我國發展較為迅速

　　中國啤酒行業可謂是一個厚積薄發、大器晚成的行業。自1900年誕生直到改革開放前期的七十多年間幾乎一片空白。隨著改革開放的深入，中國啤酒行業開始迅速崛起，特別是自上個世紀九十年代初以來，60多家外國企業開始進入中國啤酒市場，中國啤酒行業發生了多次重大變化。中國啤酒市場需求量曾一度急劇膨脹，高峰時竟達700多家啤酒企業，青島、燕京等幾家大的啤酒集團也在這種背景下經迅速地壯大起來，并成為支撐中國民族啤酒工業的中堅和脊梁。

　　由于對中國啤酒市場需求的盲目樂觀，導致了供需嚴重失衡，加之外資大量進入中國啤酒行業，中國啤酒市場在10多年的時間內迅速從成長期進入成熟期。在經濟持續增長的帶動下，2006年中國啤酒市場仍呈現了快速增長的態勢，全年啤酒總產量達到了3515.15萬千升，同比增長14.70%，連續四年成為世界最大的啤酒生產和消費國及發展最快的市場之一。

　　其中19個省市的啤酒產量增長15%以上，廣東、山東、浙江、河南、黑龍江、遼寧6個省市產量超過200萬kL。大企業的市場份額在不斷提高，集約化進程加速，國內前十大啤酒生產商已占全國市場份額的61%。同時，外資啤酒大舉進入中國市場，中高端市場的競爭愈發激烈。

　　縱觀中國百年啤酒行業，可以大致細分為引入、大量進入、快速上升和趨于成熟四個階段。目前中國的啤酒行業處于趨向成熟期階段。

　　引入期(1900—1978)。該時期釀造技術和設備主要依靠從國外引進。整個產業生產的產品質量比較低、成本高、價格高，但是發展迅速，產業的進入壁壘主要是技術壁壘和政策壁壘。到1979年，全國啤酒廠總數達到90多家，啤酒產量達37.3萬噸。在這段時間內，中國啤酒行業開始初步形成。

　　大量進入期(1979—1989)。由于外部創新以及政策的鼓勵，啤酒行業進入障礙低，市場空間比較大，啤酒企業數量和產量迅速擴張，1988年，已形成813家啤酒企業，產量656.4萬噸。該時期啤酒企業在地域上高度分散，企業規模非常小，大多是1-2萬噸。市場處于賣方市場，啤酒市場供不應求，企業經營的關鍵是如何提高產量以滿足市場的需求，啤酒市場基本不存在直接競爭。

　　快速上升期(1990—1998)。由于價格戰、外部創新減少和效率競爭等因素，導致不符合市場競爭優勢的企業被淘汰，競爭加劇，產業趨于集中。中國啤酒總產量在這一段時間內以20%的速度繼續增長，1995年產量1568.6萬噸，成為僅次于美國的世界第二大啤酒生產國。同時，由于競爭的激烈程度增加，優勝劣汰的現象開始出現，啤酒企業的數量在這一時期開始減少。同時生力、喜力、科羅娜、巴斯、嘉士伯等外資企業先后進入中國。

　　趨向成熟期(1998至今)。1998年以后，中國啤酒行業進入一個有節制增長的時期，同時啤酒消費進入低增長時期。該時期的顯著特點是全國市場戰略競爭和行業大整合的爆發，同時外資企業開始對中國市場發起第二輪競爭，并拋棄了過去使用的并購、合資等經營方式，轉而采取與國內啤酒企業合作的方式來參與競爭。啤酒行業開始向規模化和集團化方向發展，中小企業成為兼并、收購的對象。

　　為了更好剖析好啤酒行業發展規律，我們將中國啤酒行業從20世紀90年代起，又大致可以劃分為三個階段。

　　第一階段：群雄逐鹿，強者勝出。20世紀90年代初，50多家洋啤酒潮水般地涌來。在這一階段的競爭主要集中在產品層面上，可以稱之為第一層次的競爭。這一階段最主要的特征是競爭的無序性，由于啤酒行業特有的地域特征，地域消費情結，甚至地方保護主義在競爭初期在很大程度上引導了競爭的方向。這一階段競爭最直接的后果就是眾多企業被市場淘汰出局，同時也催生了幾家大的集團企業的誕生。

　　第二階段：合并重組，核心競爭力提升。當價格戰進行到一定階段，逼近行業的成本底線的時候，將會有眾多的企業被淘汰出局，品牌及資本也將成為各個企業尋求發展的出路。小企業資金匱乏，難以為繼，需要借助外來資本的介入謀求發展；大企業拼命的圈地擴張，但由于啤酒行業的同質化太強，如果能夠收購當地優勢企業，不戰而屈人之兵，相比強攻來說無疑具有更大的誘惑力。

　　啤酒行業的第二階段以青島、華潤、燕京的兼并重組為主要特征，同時也拉開了啤酒行業重組的序幕，最終形成了許多地域型的集團企業。青島啤酒則采取“強勢品牌＋資本擴張＋管理模式”的兼并方式。華潤通過并購雪花、藍劍、東西湖等地方知名品牌，為其帶來了豐厚的利潤。

　　第三階段：強強聯手，打造強勢品牌。實力相當的對手包括中外企業的合資，以資本為紐帶，在品牌、技術、管理等企業要素上進行優勢互補，實現資源共享、市場開拓、利益共沾。這次啤酒行業的強強聯手只是初具雛形，外資企業再次進入中國市場，改掉了“單打獨斗”的戰術戰略，轉而尋找優質的本土公司作為自己的合作伙伴，進行深層次的合作，這種暫時性均衡狀態仍將維持一段時間。

　　并購在行業中發展起著重要作用

　　啤酒龍頭企業通過并購實現了快速發展。在啤酒工業規模結構整合中最突出的就是國內幾大啤酒企青島啤酒、燕京啤酒、華潤雪花大舉進行的規模擴張，迅速使中國啤酒工業形成幾個經營全國化乃至全球化的啤酒集團，使中國啤酒工業的產業結構得到優化，提高了行業整體競爭力，促進中國啤酒工業的發展。

　　啤酒行業并購整合的呈現如下特征：

　　行業整合中的地域特征。啤酒行業在產業集中化趨勢中的一個突出特點就是存在著明顯的地域特征。青島、燕京、華潤三大巨頭都有自己的核心區域，形成了青島占據山東、陜西市場，燕京占據北京、華北市場，華潤占據東北和四川市場，珠江擁有華南市場這樣一個產業競爭格局。

　　行業整合中的低成本戰略。雖然三個企業對外規模擴張的方式不同，但都結合企業實際實施了運營風險低的低成本擴張戰略。青島啤酒依靠其各方面的絕對優勢對許多企業的收購價格是相當低的，有的甚至是當地政府白送的，青島又依托其較強的管理能力、品牌影響力、技術發展力、市場開拓力、企業凝聚力和文化感染力使收購企業快速盈利，運營風險較低；與燕京啤酒合作的都是強勢企業，發展勢頭較好，雙方合作后，互為依托，互相促進，獲利能力進一步提高，投資回報率較高，投資成本也是比較低的。而華潤集團利用其強大的資本運作能力，借他人之力完成更大的資本運作規模。

　　行業整合中的外資力量。2001年末開始的第二輪進入我國啤酒行業的外資以專業化的國際著名啤酒巨頭的資本輸出為主，并實行本土化，間接參與經營，規避市場風險。目前世界前10名的啤酒跨國企業都已涉足我國市場，同時全國前十大國產啤酒品牌，除了燕京外，全部擁有了外資血統。外資的進入，帶來了先進技術和管理，打破了中國啤酒生產傳統管理的模式，推動中國啤酒走向國際競爭，加速行業的整合進程，促進了中國啤酒工業的發展。2005年國內前十大啤酒生產商已占全國銷量的61%。

　　行業整合過程中真正競爭還沒有開始。盡管啤酒行業競爭已十分激烈，但是從整個行業發展過程來看，還沒有到白熱化地步。2000年之前大啤酒生產企業之間還很少有正面交鋒，競爭主要是各大啤酒生產企業在向其他地方市場拓展時與當地的小啤酒企業之間的競爭。2000年以來出現了在個別城市、個別區域有大啤酒商直接交鋒的場面，但總的說來，這些競爭是局部的，各大集團的主要精力還在宏觀布局上。盡管啤酒行業并購整合勢不可擋，但再出現象前幾年大數量重組并購的可能性不大。當對全國的啤酒市場瓜分完畢，或行業整合完成后，大啤酒企業之間的競爭才真正開始

　　我們目前國內的主要啤酒廠商，分別是青島啤酒、華潤雪花、燕京啤酒以及一些由地產強勢品牌所組成的第二集團軍如哈啤、珠啤、重啤、金威、河南金星等，外資主要是SAB參股了華潤雪花雪花、AB參股了青啤、英博在東南形成了強勢區域。第一集團軍中青島啤酒和燕京啤酒為廣大投資所熟知，下面我們重點介紹一下子華潤雪花的一些現狀：

　　管理

　　華潤雪花已經具備一整套完整的、有優勢的經營管理模式。華潤雪花能快速發展，是因為有這個模式。雖然華潤雪花的第二大股東SAB是國際化的啤酒集團，有國際化的經營管理經驗，但華潤雪花的經營管理模式，不同于外資的體制，也不同于國營的體制，是“來源于合資公司的背景下獨立發展的適合中國的體制”。這套“適合中國的體制”的優勢，主要表現有幾個方面：1、現金流管理能力非常強，非常有一致性；2、預算管理非常先進，華潤雪花啤酒集團的每一家工廠都受惠；3、品牌管理有一整套完整的戰略體系和管理方法；4、在分銷上，華潤雪花獨創了很多分銷的管理模式和規范，包括渠道管理、經銷商管理、價格管理、產品管理、銷售管理；5、采購管理上，華潤雪花的統一采購達到90%。統一采購的背后是一整套的采購體系和流程；6、產品質量控制上，華潤雪花跟SAB啤酒集團的管理是同步的；7、人力資源管理上，華潤雪花本身有很強的包容性，形成了適合各類人才發展的人員管理機制。

　　著力于區域公司整合。目前，整合是華潤啤酒的重點，特別是區域和總部的整合，因區域由總部統一管理。收購的區域公司的生產很好整合，最難的就是市場的整合：這包括公司和被收購的兩支銷售隊伍的融合；渠道經銷商的調整和合并。華潤啤酒在收購每一家企業的時候都會把精力放在整合上。如華潤啤酒接手四川藍劍的時候，原區域銷售隊伍是華潤啤酒的兩倍，但是這兩支銷售隊伍的整合只用了一年的時間。

　　品牌

　　做品牌就如同打持久戰，今天的市場競爭中，產品間的壁壘因能很快被競爭對手仿效，而被對手輕松擊破、超越，品牌的壁壘卻難以打破。啤酒優勢企業要想形成真正持久的競爭優勢，就要不斷的打造和形成品牌競爭力。處理地方品牌與全國品牌的關系，對青啤、燕京、華潤同樣是挑戰，但三者局面又各有不同。三強之中全國品牌與區域品牌協同最好的是華潤。華潤雪花一直將品牌的整合作為頭等大事，堅定不移的執行“雪花”全國性品牌策略，對不同競爭地位、格局的市場針對性的做渠道、終端工作，以致于雪花品牌在短短的十多年便已成為行業銷量最大的單一品牌。..華潤啤酒的品牌建設有兩條管理線：一條是品牌的統一管理。雪花啤酒采用全國統一品牌的推廣方式，推廣活動必須保證聲音是一樣的，主題是一樣的，推廣形式是一樣的；另一條是銷售管理。華潤啤酒為各層級的管理人員和操作人員制定了細致、系統的操作手冊，比如《營銷管理手冊》、《品牌管理手冊》、《銷售費用管理手冊》等等，這種銷售管理不僅提高了員工的技能，增強了營銷能力，為執行到位提供了保證。

　　華潤啤酒采取“先區域品牌，后全國品牌”的推廣戰略，先把當地的區域品牌整合好，使之成為當地的主導品牌，在此基礎上再考慮全國品牌的推廣。華潤啤酒采用“全國品牌+區域強勢品牌+區域戰術品牌”的推廣戰略，有效阻擊了競爭對手。全國品牌提供品牌資產，為現在和將來經營提供保障；區域強勢品牌是品牌資產的一部分，把在區域市場里已經達到非常大的份額、知名度、忠誠度的區域品牌優選出來，列為區域強勢品牌，這是它經營的保障，像武漢行吟閣、四川藍劍、浙江錢啤等。區域戰術品牌是抵御競爭的有力武器。區域戰術品牌是抵御競爭的有力武器。中國啤酒的區域品牌非常多，在區域市場上經常有來犯產品，打也打不完。這種全國品牌加若干個優秀區域品牌的整合，使華潤雪花啤酒有了更強的攻防能力。

　　支持雪花品牌發展的因素主要有4個：首先是布局的支持，過去的蘑菇戰略和現在的全國布局戰略都是有全國性品牌戰略思想的，才使得全國各地都能見到雪花啤酒，而成本卻控制得很好；其次是整合模式，在渠道、人員、質量等方面的管理，任何一個環節都不能承受整合的不合理，那樣會對單品牌在全國的發展有負面影響；再有就是非常明確的品牌戰略；最后是統一的品牌傳播。各種因素缺一不可。

　　營銷

　　對于生產快速消費品的企業而言，除品牌外，營銷網絡可謂是其命根，誰掌控了渠道誰就掌控了市場的發言權。啤酒本身很難制造技術壁壘，有條件的啤酒企業在通路建設方面都費盡心思，尤其在深度分銷方面。

　　華潤啤酒為了增強渠道的控制力，渠道管理重心逐漸下移，而且在渠道分銷上不斷豐富和細化。目前啤酒企業在分銷策略上不是很清晰，沿用的分銷方式大多是傳統的。華潤啤酒的營銷渠道從2002年開始在全國進行了改造和提升，主要從以下五類營銷渠道去發展，歸納下來就是“渠道變革，深度分銷”：

　　華潤雪花強調分銷模式中八個方面有機組合在一起，才能說比較完整、系統，偏廢其中任何一點都不行。我們認為華潤雪花不僅能歸納總結分銷模式，更重要的是能有效執行下去，并取得非常好的實際效果。

　　華潤很有可能是對青島啤酒最構成威脅的對手。華潤的優勢主要表現在資本實力雄厚，比較擅長產品的包裝和營銷策劃。旗下的公司大都是本區域的領先企業。

　　華潤將各地的品牌均整合進雪花品牌，這樣有利于打造單一的品牌且短期內非常有效，但不利于雪花豎立高端品牌形象。

　　相比較而言，燕京的品牌則顯得比較張力不夠，需要進一步打造。另外燕啤地區分布格局也不好。

　　外資品牌也是青啤在高端市場的主要競爭對手，外資品牌的弱點是到現在為止對中國市場還不是太了解，也不能有效地做好渠道建設工作。

　　我們認為在近幾年內，外資還是只能充當配角的角色，其根本原因在于中國地域性差異太大以及割裂的市場讓外方無所適從。加上近幾年國民經濟快速發展，進一步強化了國人的民族自豪感以及對國產產品品質的信任。

　　另外，外資巨額收購企業所花費用也需要長時間去消化。

　　決勝在終端仍具有較強的現實意義價值鏈分析..在前文中，我們對近幾年實現快速成長的華潤雪花進行了重點研究，公司在市場終端表現出較強優勢，這種競爭是否將影響到廠商下一步市場地位，下面我們通過分解啤酒行業的產業價值鏈，尋找可以形成企業獨特的資源或競爭力的重要環節。

　　麥芽：同質化；啤酒花：同質化；瓶、罐：可差異化；外包裝：可差異化。

　　水可以形成企業獨特的資源和賣點，但不易被消費者所感知。

　　工藝設備和技術在大工業化生產的背景下也不易差異化。

　　通路商目前分為兩類：一種是市場類通路商。它有著強有力的銷售網絡，對于市場高度敏感。有可能同企業形成伙伴關系并成為企業資源。另一種是跟風型通路商。會破壞市場結構與市場布局，市場強的時候會進一步提升銷售額，市場弱的時候會急劇放量。

　　酒店會對所銷品牌與銷售額的有雙重要求；賣場主要是考慮產品銷量并兼具品牌；在小區主要是要求方便及價格合理；

　　針對中國目前這種發展不均衡且相對割裂的市場，對市場類的通路商及其網絡需要長期的、清晰可見的盈利目標以及一系列中國國情的運作，零售終端實質上目前不在企業手中，有效切入零售終端的作法不在產品上，而在營銷手法上。所謂決勝終端最終要歸結到這點，就目前而言通路網絡是最能形成企業獨特價值的選擇。

　　啤酒銷售社交飲用占80%，20%作為自我飲用。銷售渠道主要分布為現飲占到50%，傳統銷售渠道占到45%，現代銷售渠道占到5%。

　　企業想從上游如加強口味、包裝物等來形成自己獨特價值的做法，但忽視終端建設，對市場的開拓不太有利。

　　大眾消費者分為兩類：一類是關注“品牌和習慣性口味，同時具有合適的消費價格”，但并不是我們簡單所理解的最低價，這樣的消費者占80%，是主流。一類是“不太關注品牌和習慣性口味，只關注價格”、“誰價格低就買誰的產品”，這類消費者不到10%，而且對于關注品牌建設的廠商來講這類消費者沒有太大的爭取價值。

　　我們應該看到，消費者行為很難準確清晰描述。比方說消費者比較關注的口味問題，這在很大程度就是消費者對水的一種判斷或者說習慣了一種水的味道。現在大工業化生產基本上能改變和攻克這些差異，同時我們也應該注意到，如果在口感差不多以及品牌知名度無太大區別的時候，如果哪家廠商搞一送一的促銷活動，消費者立馬就去消費其，根本談不上對某一品牌的忠誠。

　　決勝終端仍具有較強現實意義。營銷網絡建設已經經歷了三代，第一代是客戶打天下(原大戶制，重銷量)、第二代是客戶闖天下(沖網絡)、第三代是客戶做天下(有品牌經營意識，對通路進行精耕細作)。為了實現客戶做天下，青啤等啤酒巨頭一直在不斷努力降低營銷工作和組織的重心，它們整體營銷思路是“大營銷、小區域，精耕細作”，在不放棄大戶經銷商的情況下，花了很大的精力對區域市場終端進行深耕。

　　一直以來，廠商對于啤酒產品的推廣，一般喜歡從啤酒本身的品質內容等理性角度出發，而很少從文化、情感等方面進行感性方面的訴求。而事實上，酒類產品從來都是一個感性大于理性要求的產品，人們可能更喜歡里面所包含的文化的氣息。當然，國內廠商想通過講情感故事來解決這一問題，推進品牌影響力的提升，但是還沒有形成很好的效果。

　　通過上述分析，我們認為目前對啤酒廠商來說，更重要的事情是營銷和品牌打造，特別是終端建設需要下更大力氣，當然這不是說廠商要忽視產品品質的管理，廠商應該在產品力、品牌力和渠道力三者之間找到平衡，否則任何一方的缺失，都將制約著企業競爭力的發展。

　　啤酒行業未來發展趨勢展望各啤酒企業對戰略的重視程度越來越高..我國人均啤酒消費量雖然已接近23升，消費分布主要集中在沿海發達地區和大中城市，比如北京的人均啤酒消費量90升，但中西部地區僅在10升左右，8億多人口的農村人均連6升不到，并且以每年20%的速度增長。而世界平均水平目前是30升(歐洲87升、美國107升)，歐美國家人均年消費啤酒已超過80升。其中，啤酒消費大國的捷克、愛爾蘭、德國人均消費分別已超過159、135和117升，而我國人均消費量，僅相當于捷克的1／8、美國的1／4和日本的40%。

　　如果我國人均啤酒消費量達到國際水平的30升，即可形成近4000萬噸的生產規模和超過1000億元的銷售收入。面臨巨大的行業增長空間，國內外各大廠商紛紛加快發展步伐，以免在競爭中處于劣勢。各企業發展戰略好壞無疑決定著其發展前景，各啤酒企業對戰略的重視程度越來越高。

　　青島啤酒掌門人金志國自臨危受命以來，及時調整企業戰略，變“做大做強”為“做強做大”，變生產導向為市場導向，變產品經營為品圖表17：決定商品競爭力的三要素品牌力,50%銷售力,30%產品力,20%牌經營，加強內部的挖潛工作，積極向國際先進啤酒企業AB集團學習交流，近年來收獲很大，不僅抑制了頹勢，而且利潤頗豐，提高了資源的利用效率，其戰略的成功調整與執行已獲得明顯的結果。

　　..華潤雪花啤酒自94年進入啤酒業以來，發展迅猛，主要得益于其發展戰略的正確執行，堅定的執行了當初的蘑菇戰布局、品牌整合策略，其局部布局轉向全國布局在未來的3-5年亦將發揮出巨大的潛能。

　　..英博自投資珠江啤酒，已進入中國啤酒業數年，然而前期對中國啤酒市場整體缺乏透徹的了解，定位為全球性的地方啤酒加工廠，推行多品牌戰略，導致國內各啤酒業務未形成合力，縱觀其近年發展趨勢并不明顯。最近據悉其中國總部將會做出重大策略調整，不排除對品牌、文化、組織進行整合。

　　營銷的復雜程度越來越大..傳統的啤酒工藝很難從技術上營造出差異化，眾多的啤酒產品使消費者“亂花漸欲迷人眼”，隨著啤酒行業的逐步成熟，啤酒消費者也逐漸理智，啤酒行業自二十一世紀初已步入整合營銷時代，這也將加大營銷的復雜性。

　　各啤酒企業更加關注產品的多樣化。隨著消費者需求的升級，個性化消費的差異增大，各啤酒企業紛紛開發新產品，以迎合消費者的需求。青島啤酒繼珠江啤酒集團推出純生之后大力推動青島純生的銷售，現在純生啤酒細分市場遙遙領先，且發展速度很快，未來前景看好。雪花啤酒也在主導市場率先推出多種瓶型、多種口味啤酒以吸引消費者眼球。

　　啤酒市場細分層次更多、更細。隨著消費需求的增長，啤酒細分的層次也越來越多，由90年代簡單的高、中、低檔演變為現在的超高、高、中高、中、主流高、主流、主流低、低檔等層級，各啤酒企業不僅僅想占據自身定位最主要的細分市場，而且想縱向的延伸，以形成對手進入的壁壘，故產品多樣，價格不同，進入不同的細分市場，在某些市場將表現為差別化產品競爭演變為細分產品的價格競爭。雪花啤酒在眾多的基地市場借領先地位，依托渠道、終端等優勢向上延伸，在很多市場形成雪花品牌從高到低的通吃局面，在營銷界實屬罕見。

　　促銷手段更加多樣化、更加及時。由于競爭的日益激烈，渠道、終端、消費者的選擇性越來越大，各啤酒企業僅僅依托品牌還不足以取勝，于是促銷戰一浪高過一浪，簡單低價行為不僅不能取得啤酒大戰的勝利，更是一種自戕行為。華潤雪花啤酒對不同市場地位、不同消費特點的市場，對不同種類的渠道、終端、消費者針對性的采用不同的促銷策略，線上與線下的促銷廣告有機的結合，中央與地方廣告的協調配合，近年來資源利用效率不斷提高，市場結果也穩步上升。

　　渠道的成長、成熟對啤酒公司的壓力越來越大。隨著快速消品行業的發展，終端的地位越來越重要，渠道面臨上游與下游的擠壓，為突破這種即將來臨的困境，很多市場的經銷商已選擇好策略，主動出擊，開始與回報率高的終端簽訂供應協議，買斷所有酒水的供應權，此策略的推行效果明顯，渠道的地位一夜之間大幅提高，啤酒公司要想進入質量好的終端，很難繞過經銷商，只有與經銷商達成投資方面的協議，為啤酒企業的終端控制增添了很大的麻煩和成本。

　　終端的強勢地位對啤酒企業的壓力越來越大。終端作為傳統快消品無法逾越的關鍵一環，也是與消費者面對面接觸的最終環節，其地位的強勢不言而喻，相對啤酒企業這種地位將會越來越高。啤酒企業想要在強手林立的競爭對手中生存與發展，不得不拉攏終端，搞好終端關系，這為啤酒企業又增加了很大的營銷難度與成本。

　　創新能力將決定企業未來。目前啤酒企業中應該將如何提煉產品的差異化迅速提到議事日程中，任何模仿都是沒有出路的，如何創建獨特的差異化特征并形成啤酒企業獨有資源，是啤酒企業走向輝煌的極為重要的一步。

　　行業集中度提高是必然趨勢但大幅度提高仍待時日隨著啤酒行業的整合，市場集中度進一步提高，2006年國內前十大啤酒生產商的市場份額達到62.4%，較去年同期增長1.4個百分點。相比中國其他消費品市場，中國啤酒行業的集中化程度明顯慢于其他行業，這主要是由兩個方面原因所決定：

　　一是并購難度加大不利于集中度提高度。盡管啤酒行業整合勢不可擋，但行業整合的速度會呈現逐漸減緩的趨勢，內生式增長將成為可能，因此從并購的角度來分析，行業集中度大幅提高還需要較長時間：

　　行業內可供收購的優秀企業數量明顯減少。盡管近些年啤酒行業并購事件層出不窮，但從數量上看，2002年達到高點后開始逐步減少。其中，2002年33起，2003年減為32起，2004年繼續減為21起。這與市場可供并購的優秀企業資源越來越少的判斷相符。

　　完成大量并購活動后，強化對被并購企業的管理需要時間。并購后，強勢企業往往要整合被合并企業的資源，向其注入資本，同時復制技術管理等。即使前期大量的整合活動形式上已經完成，但是科學管理和企業文化融合還要有個消化的過程，這樣，進一步的擴張活動就會受到管理、資源等條件限制而被迫推遲進行。

　　并購戰將升級為對較大規模企業的并購，但這需要經歷一段較長時間。由于可并購的獨立企業越來越少，未來，我國啤酒行業的并購戰將大規模升級，一些規模大、質量好與實力較強的企業將成為被并購對象，進而實現優勢資源更加迅速地集中到大的啤酒企業，最終形成約四五家啤酒集團壟斷國內絕大部分市場的局面。而規模較小的小型啤酒企業因不具備聯合條件，同時也失去了適合生存環境，將不得不走向消亡。目前幾大啤酒集團正在推行低成本并購戰略且目前新建要遠低于收購，因此我們認為未來一段時間啤酒行業整合趨勢減緩，在并購市場將上演的只是零星案例，對整個行業競爭格局產生深遠影響的并購整合案例出現還需時日。

　　二是市場特點不利于集中度提升。啤酒的本地化消費傾向十分明顯，目前，各區域前三位購買量的品牌至少有一個是地方品牌；據中國啤酒網上的“20個城市啤酒消費前三名排行榜”顯示，排名第一的絕大多數是當地品牌，這說明在許多區域強勢品牌仍具有較強的競爭實力。

　　中國啤酒市場的地域特征十分強烈，市場的地域分割非常嚴重，除了中高檔啤酒在比較大的區域或全國可以打破這種市場分割外，占90%的低檔啤酒基本上都處于地產地銷的狀態，在啤酒企業所在的城市和城市周邊形成以城市為中心，向外輻射有限的地域市場。

　　主銷的中高檔產品和低端產品在一地一般不會超過三個品牌。消費的主要心態和消費分類決定了啤酒市場的基本走向。高端的相對穩定是消費者和企業共同作用的結果。中低端的市場不穩定是各地企業多年來對消費者教育和人們收入水平以及消費心態共同作用的結果。

　　高檔產品消費具有全國性特征，品牌相對穩定。中檔產品和低檔產品消費有著強烈的地域化特點，品牌轉換速度呈加速現象。

　　只所以產生上述現狀的原因如下：

　　而國內各區域由于經濟發展水平的巨大差異，使得啤酒產銷量在各個區域占有率方面(空間觀念上)與增長率方面(時間觀念上)表現出明顯差異性與交錯性的發展態勢。從全國范圍來看，可集中體現在東部地區與西部地區的啤酒工業發展不平衡性上。

　　這是由多層面的、多級別的、多區域的市場現狀決定的。區域消費差異及亞文化等因素將進一步延緩行業集中的進程，而消費者口味的差別將長期影響區域品牌。

　　為什么會有多種模式的生存前提。強大的行政保護；消費者收入水平的地區不平衡性；消費者消費心態的隨地區不同的巨大差別；企業退出市場的最后決定。

　　整合成為行業發展的必然過程。

　　中國啤酒行業集中度低，只有通過行業整合，才能發揮競爭優勢。歷史上以地方政府為主導的投資行為和啤酒行業消費半徑制約的特點，造成啤酒行業集中度很低。盡管經過近年來的激烈競爭，國內啤酒企業仍沒有明顯減少。很多小企業目前生存艱難；分散經營既消耗了緊張的資源，又不能產生更理想的效益。

　　中國啤酒行業正在走向成熟，自02年一舉躍升為第一啤酒消費大國以來，每年保持與GDP相關的增長速度(近兩年增速超過14%)，行業也逐步向集中，但目前與發達國家相比，啤酒行業集中度仍然很低，形成真正的全國壟斷格局的過程將十分漫長。現在前三大啤酒企業(華潤雪花、青島、燕京)合計市場占有率才達到40%左右，美國前三家的啤酒企業占據了約80%的市場份額，日本的情況比美國還甚，行業集中度極高，現在四大啤酒企業壟斷了99%的國內市場份額，喜力竟然在國內啤酒市場占有率高達95%以上。但是在世界最大的啤酒王國—德國每年的啤酒產量為1100萬噸左右，分別由1200家啤酒企業供應，平均年產量不足1萬噸最大的HOLSTEN啤酒集團也只有11%的市場份額，這主要是由德國啤酒的歷史和文化強調口味獨特性造成的。我們認為中國的國情使得未來行業發展更像美國和日本。

　　國內啤酒業的規模發展和正常競爭阻力很大，企業規模化優勢不突出，整體競爭力不強。國內啤酒企業中沒有一家真正有實力能與國外大的啤酒企業相提并論。整個啤酒行業前十家企業的銷售收入占整個行業的比重與資產比重的提升速度大致相當，這也從另一個角度說明了目前啤酒市場集中度還有很大提升空間。

　　啤酒工業是以產量論效益的產業，只有通過行業整合，產量越高，利潤就越大，才能體現規模效益和實現資源配置優化。國內啤酒行業生產能力相對過剩，產業內規模普遍偏小的現狀，使得產業內的外延式擴張受到限制，從近年的競爭格局演變過程來看，中國啤酒行業已經進入結構優化的升級階段，國家的產業政策也扶持現有的大型啤酒企業集團實施跨地區、跨行業的聯合、兼并，盡快改變啤酒行業現有的格局，實現資源配置最優化。因此，中國啤酒行業市場結構變化就是走產業內部的整合、收購、兼并等道路，從而使國內啤酒市場能夠在內部的推動下繼續增長，提高產業總體經濟素質

　　國外資本巨鱷如英博、嘉士伯、喜力、紐卡斯特等第二次攜巨資轉土重來，國內中小啤酒企業戰略縱深有限，品牌影響不大，營銷資源潰乏，在激烈的市場競爭中越來越難生存下去，這將加速了企業的并購、停產，有利于行業集中度的提高。

　　啤酒行業將進入寡頭競爭時期。中國啤酒行業的行業整合是產業發展的必然階段，縱觀以國外發達國家的啤酒的市場發展趨勢，大都是品牌和生產廠商逐步走向高度集中，中國在經過充分的國際競爭和國內結構資源重組之后，也必將沿著這條產業演化的路線，進入寡頭競爭時代。

　　局部區域競爭仍將激烈..中國啤酒企業并購大勢已去，新建工廠成為擴展的新趨勢，但整體上是產能過剩。中國目前尚有500多家啤酒企業，其中年產量少于10萬噸的小型企業占了60%，依靠地方政府的支持和近一兩年行業的復蘇，近幾年這些企業淘汰速度不會太快，這些分散各地的區域型企業很可能再次成為外資各大巨頭垂涎的對象，而內資啤酒企業更愿意選擇新建。這些小企業因有等待時機被并購的想法，其為保住市場份額而戰動機很強，局部地區競爭仍不可避免將會較激烈。

　　產能利用率普遍不高。2001年中國啤酒全行業實際產量為2231萬噸，而產能更高達3000萬噸，超出年消費量近1000萬噸。到了2006年，像青島啤酒這樣一直注重整合的企業利用率也達到了80%，其它企業的產能利用率可想而知了。

　　我們分析青島啤酒、華潤雪花、燕京啤酒這三家生產廠在全國布局可以看出，青島啤酒主要生產布局在青島、山東省、陜西、華南，華潤雪花主要生長廠布局在遼寧、黑吉、四川、湖北、安徽、江蘇，而燕京啤酒主要布局在北京、廣西、福建，這樣的布局同企業主要利潤源也是一致的，同時我們也看出這些廠商在布局的時候是盡可能避免與其它優勢企業有正面沖突，但是我們也看出，一但有戰略上的需要，在一些局部地區區域隨時可能發生競爭性沖突。

　　根據前面的分析，根據啤酒行業目前所處發展階段以及幾大巨頭各有自己的優劣市場，同時考慮到中國地域之間經濟水平和文化背景差異較大，我們認為在目前青島啤酒、華潤雪花、燕京啤酒三家企業實力相差并不懸殊的背景下，它們之間不會輕易向競爭對手的強勢區域發起沖擊，所以我們界定目前中國啤酒行業的競爭激烈的局面表現為局部競爭，這種局部競爭激烈主要表現為以下三個方面：

　　第一種表現為第二集團如珠啤酒、重啤酒、哈啤酒、金星為了走出地產品牌的定位急于想做大自己而對第一集團軍的地盤發起沖擊。如金威在青島啤酒的勢力范圍西安建設新廠，并在華潤占優勢地區的四川也建設了新廠。實際上，我們認為這種舉措對第一集團軍影響不會太大，這主要是因為優勢企業一般用低檔品牌同這些新進入者做斗爭，這種競爭對中高檔品牌的打造及盈利狀況影響不會太大。

　　第二種表現形式為在一些戰略布局中的必爭之地和第一集團軍為了樹品牌及開拓市場的需要，不得不在競爭對手的強勢區域發起沖擊，如青島啤酒在燕京啤酒的大本營北京發起總攻，以及青島啤酒先在深圳站穩腳跟之后開始向珠啤的大本營廣州發起沖擊。我們認為發生這種激烈競爭的區域比較少，如果不是為擴大品牌影響力的需要優勢企業一般不會冒然出擊，再者對于這種對競爭對手強勢區域進行進攻的舉措，需要投入大量人力、物力和財力，即使取得了一定市場份額長期來看維持費用也不會低。

　　第三種表現形式為在一些特殊區域，會形成一些近似于“死局”的競爭格局。如黑吉等地，這里既有哈啤、華潤還有金仕百三家啤酒廠家，三家市場份額比較接近，在短期很難會有強者勝成，市場就表現競爭較為激烈且誰也不愿意輕易放棄。

　　今后幾年啤酒行業市場競爭仍將繼續，但是競爭的方式已經由過去主要依靠價格競爭轉為主要在品牌、服務、渠道、戰略、資本等方面進行競爭。行業盈利能力將增強..分析全國近幾年噸酒價格以及噸酒利潤，以及凈資產收益率數據，我們認為行業盈利在增強，而且這種趨勢將有望得以保持，原因有下面幾點：

　　一是在消費升級大背景下，消費者購買能力在增強，消費者的口味逐步由由質量較次的廉價啤酒轉向注重質量并有時尚的中高檔啤酒。啤酒消費量城市增長穩定，同時消費結構將更傾向于中高檔產品，今后隨著全國消費水平的提高，中檔、中高檔的市場份額持續上升。我們從主要啤酒近幾年產品結構變化以及啤酒行業的平均銷售價格在穩步提高也能看出這種趨勢。這一點和葡萄酒、白酒、黃酒的消費趨勢也是一致的。

　　中國啤酒市場中的高檔產品占10-15%左右的市場分額，其余則是面向大眾消費市場的中低檔普通啤酒，總體市場格局呈“金字塔”狀。高檔啤酒市場只占15%不到，大部分被國外品牌占有。高檔啤酒市場以外國品牌居絕對優勢，除少量進口的原裝啤酒外，大部分高檔啤酒是由外商在中國投資的企業在當地生產的，競爭比較激烈。中檔啤酒市場品牌眾多而分散，其競爭的激烈程度不及高檔及低檔市場。從長期發展趨勢分析，中檔啤酒市場將成為成長最快的一個市場。三者的市場份額大致如此：中低的“普通”品牌(大約占市場的85%到90%)、國內高檔品牌(5%到8%)、國際高檔品牌(7%到10%)。

　　二是許多地域性的小酒廠被兼并掉或者在競爭中喪失掉了競爭力。這一兩年全國規模以上的廠商數量沒有太大變化，給許多投資者一種誤導認為小酒廠沒有受到沖擊，我們認為這有可能是新建廠的數量同倒閉企業數目趨于一致，或者基本上已失去正常運營能力。

　　三是主要龍頭企業如青島啤酒、燕京啤酒、華潤雪花由于形成了自己的強勢市場，并且內部整合及品牌打造已經產生了較好的效果，這種成效仍將繼續下去。

　　四是龍頭企業一直致力于產品結構調整，通過減少產品種類的數量加大拳頭產品的生產，使得生產線的產能利用率得以提升。從全國啤酒開工率來看是在下降，但是龍頭企業的開頭率卻是一直在增加，如青島啤酒開工率從2003年的77%提高到目前的80%；..五是青島啤酒、華潤雪花、燕京啤酒近幾年一直在加大品牌投入，其品牌溢價作用越來越明顯，消費者品牌意識及品牌忠誠度在提高，使得這些企業通過換包裝等舉措來消化毛利率提高變成可能。

　　由于企業購并價格的提高，啤酒企業的擴張已由購并為主逐步轉向以新建、擴建為主的方式，行業新增產能增長較快，這使得許多投資者對行業產能釋放過快產生擔憂，我們認為產能過剩不足為懼，這主要表現為：優勢企業產能增長速度基本與其拓展市場的速度以及行業增長速度想相匹配，產能過剩將主要表現在那些欲沖出重圍的第二集團軍隊伍里。最終結果，這些廠商為了解決產能釋放過快的壓力將想方設法低價傾銷，但是由于沒有掌握終端以及無錢投入，很有可能難以為繼，對優勢企業沖擊不僅不會太多，反而有利于加劇行業的整合。

　　但有一點，我們必須指出，對于投資者有可能對啤酒行業盈利持續增長持非常樂觀的看法要潑潑冷水，我們在前面分析中已經提到行業盈利能力的提高，更多來自于企業產品結構中中高檔酒占比在加大所致，而不是產品價格的提升。我們認為啤酒產品屬性比較特殊，在消費者心眼中不僅此是一種酒，在一定程度上它就是一種飲料，這與白酒等其它酒種還是有很大區別。因此在目前競爭格局下，優勢企業要想像高檔白酒實現產品大幅提價還不太可能。將來隨著廠商集中度的提高，提價能力將會有可能增強。

　　廠商未來發展態勢

　　縱觀中國啤酒行業的發展趨勢，行業在走向集中的同時，國內幾大啤酒巨頭的地位也在悄然發生變化。青島啤酒借品牌優勢、戰略適時調整、國際性交流與學習，在中國中高檔啤酒市場亦將穩步增長，與百威啤酒占據此細分市場的半壁江山，同時拉開與其它對手在國內中高細分市場的差距，利潤回報亦將保持增長。華潤雪花啤酒借資本優勢、前期的戰略布局與品牌整合、靈活的競爭策略與執行文化，其基地市場將會越來越多，利潤源亦會越來越多，預測未來3-5年發展將進一步突飛猛進，預計2010年前將率先達到20%市場份額，逾1000萬千升，與國內對手拉開較大的差距，利潤亦將保持穩定增長。燕京啤酒如果不加大品牌塑造及擴張速度，很有可能在未來競爭中處于劣勢地位。英博攜資本之勢繼參股珠江啤酒、收購金獅在華啤酒業務后又出重手一舉收購雪津啤酒，大有超過燕京啤酒之勢。

　　行業內重點公司簡析青島啤酒：

　　公司一直致力于從生產型企業向市場型企業轉變，且戰略從整合為主轉向整合擴張齊舉，走內涵式擴張思路，公司與A-B公司合作幾年來收獲頗大，涉及品牌、戰略、市場拓展、品質、財務和人力資源等方面。青島啤酒的5年整合取得了良好的效果：通過收縮品牌，向中高檔產品集中，中高端品牌占比持續提高，在沒有進行任何擴張和資本投入的情況下保持著業績的穩定增長。2007年1-5月份主品牌同比增長22%，山水和嶗山同比增長了84%和51%。公司采取了穩健謹慎的財務政策，在內部整合中，連續多年進行了固定資產減值的計提，并有大量的預提費用，使公司的每股現金流和每股收益有較大差異，公司的會計利潤存在一定低估。行業發展格局以及青島啤酒自身競爭實力決定著公司未來發展更趨穩健，我們看好公司的長期發展態勢。

　　燕京啤酒：

　　公司實行“主+副品牌”(燕京+惠泉、漓泉、雪鹿)的發展戰略初見成效。

　　06年燕京品牌銷量占比47%，前四大品牌銷量占比82%，同比上升了9個百分點，其中北京市場中高檔產品銷量同比增長9%，公司希望借奧運營銷之際，擴大品牌影響力，培育成全國性品牌。產品結構調整使整體毛利率止跌。公司控制著北京85%以上的市場份額，但由于受競爭壓力，未來銷量提升空間有限，而外埠市場銷量為247萬千升(含托管經營)，同比增長17.06%，占總銷量的70.17%。目前公司在廣西、內蒙、福建、湖北經營取得較好效果，確立了這些區域的競爭優勢。公司將繼續推進對外埠市場控股子公司的增資擴股，公司希望通過繼續實施區域性市場整合來擴大規模，以便從外埠市場獲得更多新的利潤增長。

    新浪聲明：本版文章內容純屬作者個人觀點，僅供投資者參考，并不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。