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失敗案例 三個(gè)品牌一種病


http://whmsebhyy.com 2004年10月26日 15:04 《團(tuán)隊(duì)》雜志

  

   無(wú)論是歷久彌堅(jiān)的創(chuàng)維,還是回光返照的高路華,抑或是灰飛煙滅的樂(lè)華,人才缺失是它們的通病。

  李 凱

  創(chuàng)維兵變

  談到創(chuàng)維,有兩個(gè)關(guān)鍵人物不得不談,一個(gè)就是董事長(zhǎng)黃宏生,一個(gè)就是原副總經(jīng)理陸強(qiáng)華。

  2000年8月2日,陸被免去創(chuàng)維中國(guó)區(qū)銷售總經(jīng)理一職,3個(gè)月后的11月2日,陸強(qiáng)華正式離開(kāi)創(chuàng)維。11月4日,有關(guān)方面宣布陸強(qiáng)華就任由兩家香港上市公司—東靈高科技(控股)有限公司、中華數(shù)據(jù)信息有限公司與原廣東高路華電視機(jī)廠資產(chǎn)重組后的新企業(yè)—東菱電器(集團(tuán))總裁兼國(guó)內(nèi)銷售公司總經(jīng)理。

  關(guān)于陸的離職原因,早已被業(yè)界炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。

  據(jù)陸的自述,他因?yàn)榕c黃宏生的分歧等原因而離開(kāi)。

  而這種分歧,更多的表現(xiàn)在用人上。

  陸與黃的分歧之一,來(lái)自對(duì)TCL人才的使用上。陸堅(jiān)決反對(duì)照搬TCL模式,黃便采取折衷辦法—從TCL挖一些人過(guò)來(lái),希望他們的做法能改變陸。但由于雙方市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式不同,因此從TCL過(guò)來(lái)的高層在和創(chuàng)維磨合的過(guò)程中顯得格格不入,就先后離開(kāi)了,這導(dǎo)致了黃宏生對(duì)陸強(qiáng)華有了“不能容人”的看法。

  在用人方面,二者也有比較嚴(yán)重的分歧。創(chuàng)維每年都要從名牌大學(xué)引進(jìn)畢業(yè)生100多人,這個(gè)戰(zhàn)略陸完全贊同,但陸反對(duì)拔苗助長(zhǎng)式的用人方式。黃要求陸每年必須提拔多少大學(xué)生做經(jīng)理,陸認(rèn)為,這很容易使老員工人心不穩(wěn),根本無(wú)心全副精力投入工作。因此在落實(shí)黃的要求時(shí),陸打了折扣。陸認(rèn)為,這使黃宏生認(rèn)為他對(duì)大學(xué)生不熱情。

  這種分歧,導(dǎo)致了陸強(qiáng)華的離開(kāi)。陸強(qiáng)華的離職引爆了創(chuàng)維的人才地震,陸正式加盟高路華后即有近150名原創(chuàng)維人追隨而至。其中片總級(jí)12人、高級(jí)經(jīng)理20余人。創(chuàng)維公布的片總數(shù)要少些,只有5人。

  就陸強(qiáng)華的去職及部分營(yíng)銷人員“兵變”,創(chuàng)維高層發(fā)表四點(diǎn)聲明:一、人才流動(dòng)十分正常,創(chuàng)維的年流動(dòng)率都在10%左右。二、營(yíng)銷人員流走另有隱情,離去者中很多是本身業(yè)績(jī)不理想,對(duì)原有目標(biāo)失去信心,本已面臨被調(diào)整的可能。三、創(chuàng)維有良好的人才儲(chǔ)備,此番變動(dòng)不會(huì)影響其營(yíng)銷體系和市場(chǎng)策略。四、精減隊(duì)伍是創(chuàng)維一直的想法,在彩電利潤(rùn)率日漸薄弱的情況下,營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)成本已成為影響利潤(rùn)的重要部分,此番眾人的離職正好使創(chuàng)維營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)“減肥”得更加精干。

  走過(guò)兵變時(shí)期的創(chuàng)維,從兵變中汲取了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),如今在家電市場(chǎng)上可謂歷久彌堅(jiān)。

  高路華:從輝煌到?jīng)]落

  2000年11月,陸強(qiáng)華率手下眾多銷售精英投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高路華。但到了高路華的陸強(qiáng)華,2002年再度爆發(fā)出與公司高層黃仕靈的爭(zhēng)執(zhí),最終再度離職。

  高路華的起浮也被掌門(mén)人黃仕靈歸結(jié)為用人問(wèn)題。1988年,原籍江門(mén)的外商黃仕靈回到故鄉(xiāng),與上廣電無(wú)線電器廠等實(shí)體合資,以“凱歌”品牌生產(chǎn)電視機(jī),這便是廣東高路華的前身。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)彩電供不應(yīng)求,后來(lái)高路華品牌的塑造令企業(yè)迅速長(zhǎng)大,1996年?duì)I業(yè)額達(dá)40多億。

  1997年高路華彩電達(dá)到120萬(wàn)臺(tái)銷量,進(jìn)入中國(guó)彩電第六名,同時(shí)被國(guó)家貿(mào)易部評(píng)為“中國(guó)十大暢銷名牌”。

  1998年受亞州金融風(fēng)暴的影響,銷量大幅下滑至90萬(wàn)臺(tái)。

  1999年高路華彩電進(jìn)一步下滑到40萬(wàn)臺(tái),2000年,又下滑到40萬(wàn)臺(tái)。

  2001年在陸強(qiáng)華團(tuán)隊(duì)及黃仕靈的共同努力下,高路華彩電一下子飛升到180萬(wàn)臺(tái),進(jìn)入中國(guó)前五名。

  2002年受“黃陸風(fēng)波”影響,高路華彩電又退到40萬(wàn)臺(tái)。

  2003年完全停產(chǎn)。

  有人把高路華從輝煌到?jīng)]落的問(wèn)題歸結(jié)為人才問(wèn)題。“究根問(wèn)底,是企業(yè)缺乏優(yōu)秀的管理人才。”陸強(qiáng)華加盟高路華,也沒(méi)能挽留住它沒(méi)落的趨勢(shì)。而職業(yè)經(jīng)理人陸強(qiáng)華最終從高路華離走。

  樂(lè)華:頃刻間,灰飛煙滅

  樂(lè)華在中國(guó)家電業(yè)內(nèi),曾一度被業(yè)界人士認(rèn)為是一匹“黑馬”。它在上市僅兩年時(shí)間內(nèi),做到了內(nèi)外銷近70萬(wàn)臺(tái)的規(guī)模,可謂風(fēng)光無(wú)限。然而,據(jù)2004年最新的媒體報(bào)道表明,廣州樂(lè)華電子有限公司的彩電事業(yè)部已經(jīng)全面崩潰,其員工只剩下不到100人,而且從去年10月份就沒(méi)有拿到工資,樂(lè)華彩電也已經(jīng)在全國(guó)停止銷售。

  關(guān)于它的鼎盛時(shí)期,業(yè)內(nèi)有人把它歸結(jié)為眾多優(yōu)秀人才的加盟。樂(lè)華空調(diào)從1999年1月份才開(kāi)始在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)誕生,相比其他在空調(diào)業(yè)中發(fā)展了十幾年的企業(yè),是一個(gè)十足的小字輩。而其又誕生在無(wú)論是人才,還是配套都占據(jù)了相對(duì)較高優(yōu)勢(shì)的珠三角地區(qū)。區(qū)位的優(yōu)勢(shì)、品牌的優(yōu)勢(shì)、都讓擁有一技之長(zhǎng)的精英們摩拳擦掌,想借此平臺(tái)開(kāi)創(chuàng)出一片天地來(lái),很快,樂(lè)華就匯聚了從格力、美的、科龍等老牌制冷企業(yè)中培養(yǎng)出來(lái)的生產(chǎn)、研發(fā)、制造、銷售等方方面面的單個(gè)作戰(zhàn)能力很強(qiáng)的人才。“相信,在目前的銷量規(guī)模與那時(shí)的樂(lè)華銷量規(guī)模處于同一檔次的企業(yè)中,再也不會(huì)有那樣的強(qiáng)勢(shì)人才隊(duì)伍了。”領(lǐng)軍人物梁偉很堅(jiān)定的認(rèn)為。而這也正是樂(lè)華空調(diào)迅速崛起的一個(gè)主要因素。

  盡管樂(lè)華倒掉的因素有很多,從輝煌走向沒(méi)落的一個(gè)不可避免的因素便在于對(duì)人才機(jī)制的建立和健全上。樂(lè)華空調(diào)2000年9月份在媒體上大肆炒作之后更是走上了高速發(fā)展之路。企業(yè)高層更多的精力只是關(guān)注空調(diào)的銷量而對(duì)企業(yè)文化建設(shè)方面涉及的并不多。另外,樂(lè)華空調(diào)器公司是一個(gè)新興的企業(yè),其內(nèi)部的所有人員幾乎都是來(lái)自于其他企業(yè),屬于典型的“移民”企業(yè),而這些來(lái)自于其他企業(yè)的樂(lè)華人,都是原企業(yè)的精英,都有很強(qiáng)的單兵作戰(zhàn)的能力,但是中國(guó)人的劣根性,使得企業(yè)的內(nèi)部管理很難順利執(zhí)行。因此,到了2002年,樂(lè)華空調(diào)就出現(xiàn)了頻繁的人員流失和人員換崗,內(nèi)部人員士氣日益低落。由于管理不當(dāng)所引起的急功近利的心態(tài)以及各種腐敗現(xiàn)象在樂(lè)華空調(diào)內(nèi)部泛濫成災(zāi)。

  點(diǎn)評(píng):

  北京大學(xué)一位對(duì)珠三角家電企業(yè)深有研究的專家在談及此事時(shí)說(shuō):“這實(shí)際上暴露了珠三角家電企業(yè)的一個(gè)通病——人才缺乏。隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇,人才的爭(zhēng)奪還將愈演愈烈。”

  另一位業(yè)內(nèi)人士在分析陸強(qiáng)華等營(yíng)銷軍團(tuán)移師高路華的現(xiàn)象時(shí)認(rèn)為,人才流動(dòng)本是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的正常現(xiàn)象,而家電業(yè)前所未有的價(jià)格大戰(zhàn)對(duì)家電業(yè)造成了巨大的沖擊,企業(yè)現(xiàn)有的人力、物力資源面臨著一場(chǎng)空前的調(diào)整和脫胎換骨的嬗變,這將改變家電行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局。

  名企觀點(diǎn)

  長(zhǎng)虹:最大的成功是員工的成功

  我們認(rèn)為:人人是人才,關(guān)注每一個(gè)員工的現(xiàn)在、發(fā)展和未來(lái)。公司最大的成功是員工的成功。

  我們竭盡所能地做到:人適其位,位適其人。

  我們時(shí)時(shí)刻刻要求自己:以人為本,創(chuàng)新無(wú)限。

  我們不僅通過(guò)待遇留人,我們更愿通過(guò)事業(yè)留人、感情留人。

  我們以“長(zhǎng)虹科技,造福人類”的理念,以共同的價(jià)值觀誠(chéng)招天下英才,塑造員工,創(chuàng)造未來(lái)。

  我們尊重每一位員工,我們?yōu)殚L(zhǎng)虹和長(zhǎng)虹人感到驕傲。長(zhǎng)虹因?yàn)橛心愣鼜?qiáng)大,你因?yàn)橛虚L(zhǎng)虹更自信。

  我們鼓勵(lì)和促使每一位員工都用自己的高期望來(lái)牽引自己、高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己、挑戰(zhàn)性來(lái)激勵(lì)自己,與公司共奮斗、同成長(zhǎng)。

  我們培養(yǎng)一流的員工,自信、自尊、自強(qiáng);誠(chéng)實(shí)、務(wù)實(shí)、踏實(shí);信任、信賴、信用;會(huì)思索、有思想、不斷進(jìn)取。

  我們崇尚祖國(guó)與公司同在;事業(yè)與家庭同在;個(gè)人與集體同在;競(jìng)爭(zhēng)與團(tuán)結(jié)同在;務(wù)實(shí)與創(chuàng)新同在;批評(píng)與自我批評(píng)同在。

  我們推崇,員工與企業(yè)同榮共辱,同進(jìn)共退。

  我們尊重員工,尊重股東,希望通過(guò)自身不斷的努力,為人類美好生活作出貢獻(xiàn)。創(chuàng)世界名牌,樹(shù)百年長(zhǎng)虹。

  春蘭:積蓄人才競(jìng)爭(zhēng)力

  近年來(lái),春蘭按照國(guó)際人才引進(jìn)、使用、培養(yǎng)等慣例,實(shí)施“人才接軌”方略,并著力推行與之相適應(yīng)的觀念、體制、政策、教育等方面的“接軌”,從而積蓄了較強(qiáng)的“人才競(jìng)爭(zhēng)力”。

  1.“觀念接軌”,樹(shù)立國(guó)際化人才開(kāi)發(fā)理念。

  爭(zhēng)鋒國(guó)際市場(chǎng)已久的春蘭,提出并形成了與世界人才“觀念接軌”的“人才國(guó)際化”開(kāi)發(fā)理念,其主要內(nèi)容:一是企業(yè)內(nèi)部的人才構(gòu)成要實(shí)現(xiàn)國(guó)際化;二是企業(yè)內(nèi)部人才素質(zhì)要達(dá)到國(guó)際化;三是企業(yè)內(nèi)部人才活動(dòng)空間著眼國(guó)際化。

  只有擁有了國(guó)際化的人才,國(guó)際化的春蘭才能發(fā)展得更快。

  2.“體制接軌”,構(gòu)筑世界級(jí)科技創(chuàng)新平臺(tái)。

  春蘭置身全球搞科研,以世界一流技術(shù)水平作為趕超目標(biāo),在建立健全三級(jí)科研創(chuàng)新體系的基礎(chǔ)上,與日、美等國(guó)一流的科研機(jī)構(gòu)和大公司,以及國(guó)內(nèi)上海交大、南京大學(xué)等著名高校,就某些尖端課題進(jìn)行了合作,并互派技術(shù)專家組成“課題攻關(guān)組”一同研究。數(shù)年來(lái),利用世界級(jí)的科技創(chuàng)新平臺(tái),春蘭完成和在研的前沿科技項(xiàng)目已達(dá)上百項(xiàng)。其中,高能動(dòng)力鎳氫電池已經(jīng)順利通過(guò)國(guó)家級(jí)鑒定,進(jìn)入中試階段; “空調(diào)仿真技術(shù)”、“聲音質(zhì)量研究”兩大前沿性成果,分別在美國(guó)召開(kāi)的第51、52屆國(guó)際家用電器技術(shù)交流大會(huì)上發(fā)布,引起國(guó)際家電行業(yè)的極大關(guān)注。此外,壓縮機(jī)振動(dòng)研究、空氣流場(chǎng)分析、網(wǎng)絡(luò)家電開(kāi)發(fā)、發(fā)動(dòng)機(jī)燃燒分析、電子信息產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等研究項(xiàng)目,也都取得了突破性的進(jìn)展。

  3.“政策接軌”,營(yíng)造全球性流動(dòng)聚才磁場(chǎng)。

  春蘭的人才政策與世界“接軌”, 營(yíng)造了全球性人才流動(dòng)和聚才的強(qiáng)磁場(chǎng)。

  在措施方面,春蘭一方面通過(guò)讓科研人才持大股,參與股份分紅,實(shí)行“年薪制”、“項(xiàng)目費(fèi)用包干”以及送其出國(guó)進(jìn)修等方法來(lái)調(diào)動(dòng)了科研人員積極性,另一方面,又通過(guò)“課題招標(biāo)制”、“專家組閣制”等措施,鼓勵(lì)人才勇挑重?fù)?dān),為他們創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)。目前,在春蘭博士后工作站攻關(guān)的許多博士后、碩士,以及在春蘭海外科研機(jī)構(gòu)工作的外國(guó)專家,都對(duì)春蘭的人才政策深表滿意。

  4.“教育接軌”,錘煉跨文化操作一流隊(duì)伍。

  為更好的 參與全球競(jìng)爭(zhēng),春蘭將企業(yè)教育與世界重實(shí)踐、重能力、跨國(guó)界、開(kāi)放式“教育接軌”,創(chuàng)造了具有春蘭特色的“三結(jié)合”教育模式。所謂“三結(jié)合”教育,即正規(guī)院校教育與適用性培訓(xùn)相結(jié)合;廣泛教育與重點(diǎn)教育相結(jié)合;國(guó)內(nèi)教育與國(guó)際教育相結(jié)合。春蘭建有自己的高等學(xué)府--春蘭學(xué)院,每年都與國(guó)內(nèi)著名高校合作挑選優(yōu)秀學(xué)生來(lái)此攻讀學(xué)士、碩士學(xué)位。

  在加強(qiáng)國(guó)內(nèi)教育的同時(shí),春蘭的國(guó)際教育也頗見(jiàn)成效。去年年底,首批九名中青年高級(jí)經(jīng)理赴美深造歸國(guó)以后,其跨文化操作的能力得到很大的提升。今年以來(lái),春蘭海外集團(tuán)就有近百名歐洲、東南亞等地的外籍人才陸續(xù)來(lái)華接受了春蘭的系統(tǒng)培訓(xùn),春蘭的經(jīng)營(yíng)理念、科技新品和國(guó)際化發(fā)展,不僅給他們留下了很深的印象,使他們感到為春蘭服務(wù)十分榮幸,而且更加堅(jiān)定了他們和春蘭長(zhǎng)期合作,與春蘭同謀共進(jìn)的信心。

  觀念、體制、政策、教育的“接軌”,奠實(shí)了春蘭“人才接軌”的基礎(chǔ)。越來(lái)越多的世界一流人才,已聚集到春蘭的大旗下,一個(gè)具有現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)及創(chuàng)新能力,通曉國(guó)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)則,具備跨文化操作能力和世界眼光的國(guó)際化人才方陣在春蘭正在形成。

  我們?cè)谌肆Y源開(kāi)發(fā)過(guò)程中堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新;堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開(kāi)的氛圍,建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制,在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí),給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間——“你能翻多大的跟頭,就給你搭多大的舞臺(tái)”。

  海爾:賽馬不相馬

  我認(rèn)為:

  1.“人人是人才,賽馬不相馬”——開(kāi)展公平、公正、公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。有什么樣的人才,就有什么樣的事業(yè),誰(shuí)擁有最多的高素質(zhì)人才,誰(shuí)就可以在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。海爾的人力資源開(kāi)發(fā)自一開(kāi)始就是“人人是人才”,“先造人才再造名牌”,率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能,人力資源開(kāi)發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰(shuí)、提拔誰(shuí),而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機(jī)制。我們給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì):一種是專門(mén)對(duì)著管理人員的,一種是對(duì)專業(yè)人員的,一種是對(duì)工人的,每一種都有一個(gè)升遷的方向。

  2.“在位要受控,升遷靠競(jìng)爭(zhēng),屆滿要輪崗”——對(duì)已經(jīng)在崗的管理人員進(jìn)行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則:在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下所謂“用人不疑,疑人不用”就是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反判。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動(dòng)關(guān)系,信任不信任一個(gè)干部是依據(jù)個(gè)人感情還是依據(jù)對(duì)干部工作能力的考察,直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。“在位要受控、升遷靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要輪崗”就是海爾集團(tuán)依據(jù)這個(gè)原則制定的。

  3.“海豚潛下去越深,跳得也就越高”——沉浮升遷機(jī)制。一個(gè)干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門(mén)時(shí),我們不是讓他馬上到該崗位任職,而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛煉一個(gè)時(shí)期。有的已經(jīng)到了很高的職位了,但如果缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn),也要派他下去;有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了,但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低,也要派他到這些部門(mén)來(lái)鍛煉。這樣對(duì)一個(gè)干部來(lái)說(shuō)壓力可能較大,但也鍛煉了干部,培養(yǎng)了其綜合能力。

  4.定額淘汰——定額淘汰就是在一定的時(shí)間和范圍內(nèi),必須有百分之幾的人員被淘汰。這在某種意義上說(shuō)比較殘酷,但對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還是有好處的。在海爾沒(méi)有“沒(méi)有功勞也有苦勞”之說(shuō)。“無(wú)功便是過(guò)”,在一定時(shí)期一定范圍內(nèi),按一定的比例實(shí)行定額淘汰。

  資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向知識(shí)經(jīng)營(yíng),企業(yè)的資產(chǎn)、項(xiàng)目、崗位、市場(chǎng)、設(shè)備等物化資本都在圍繞人才而動(dòng)。現(xiàn)在的康佳,不是人才適應(yīng)公司,而是公司主動(dòng)適應(yīng)人才,從而將人力資本激活,進(jìn)而激活其它資本要素。這種以人力資本為核心的動(dòng)作機(jī)制,使康佳的每一次擴(kuò)張、裂變,都帶來(lái)不可估量的資本擴(kuò)張與效益增長(zhǎng)。

  康佳:清除庸才

  在康佳,無(wú)論你是普通工人還是一般技術(shù)員,也無(wú)論你在哪個(gè)崗位上,只要你有真才學(xué)真本事,你就可能成為公司重用的人才。康佳集團(tuán)之所以能從一家作坊式的電子小廠發(fā)展成為今日能與國(guó)際電子巨商共同逐海內(nèi)外市場(chǎng)的中國(guó)最大電子工業(yè)企業(yè)之一,其中最重要的成功因素就是,康佳始終如一地重視人才為企業(yè)發(fā)展之本,永遠(yuǎn)給人才以展翅翱翔的廣闊天空。“愛(ài)才、用才、育才”是康佳恪守的原則,“能者上、平者讓、庸者下”是康佳的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,“事業(yè)留人、利益留人、情感留人”是康佳“筑巢引鳳”的一貫方針。是人才,來(lái)到康佳必定會(huì)大有作為。康佳的原則是“發(fā)現(xiàn)人才,清除庸才,留住人才”,技術(shù)開(kāi)發(fā)人員中實(shí)行5%的淘汰制,每年都要淘汰編制5%的業(yè)績(jī)較差人員,由新的競(jìng)崗入選者替換,而對(duì)于成績(jī)卓著者則進(jìn)行崗位晉升。

  

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