宋延慶把脈合生：多囤地慢開發模式不可取
宋延慶
如果按照1000億、500億-1000億、300億-500億、300億元以下的銷售金額來劃分房企梯隊的話，曾經的地產航母合生創展顯然已經落入了第四梯隊。早在2004年就已突破100億元大關的合生創展，直到2012年的銷售額還僅躊躇在116.43億元的規模，而后來者萬科、保利、綠地等早已破千億元的銷售規模。
今年前5月，合生創展實現銷售額43.9億元，而同期華南五虎中的恒大、碧桂園[微博]、富力、雅居樂的銷售額則分別為342億元、288億元、155億元、129億元，差距越來越明顯。合生創展副主席兼財務總監張懿日前也表示，現時銷售表現與集團訂下的目標存在距離，希望集團能努力收窄差距。
日前，時代周報邀請對合生創展有著較為深入了解的蘭德咨詢總裁宋延慶把脈合生，探尋合生問題出在哪里？
時代周報：在過去的9年里，合生創展的銷售業績停滯不前甚至持續下滑，已經逐漸淡出了國內頂級地產企業行列，并從曾經的地產界“華南五虎”之首退至最末。你認為導致他們業績無起色的最主要原因是什么？
宋延慶：合生創展業績下滑的最主要原因，就是沒有跟上過去十年里房地產市場形勢的變化，發展思維上有落后。表現形式上來說，就是公司戰略布局、市場布局、產品結構都不太符合現在主流的開發模式。
這幾年，房地產主流模式是“高周轉、高杠桿、輕資產”，包括萬科、中海、恒大、保利等都采取這種模式，都獲得了突飛猛進的發展。但合生創展還是堅持在一線城市和個別房價比較高的二線城市開發大戶型豪宅、高端精品等，所采取的“高溢價、多囤地、慢周轉”的開發模式和“超級大盤、高端精品”的產品模式已一直被業內詬病為“不合時宜”，這也導致它業績始終不前。
時代周報：合生創展慣用大盤模式，通過在一、二線城市購入大型地塊進行綜合性開發，其中面積達2萬多畝、投入資金120多億的天津京津新城項目一度是合生大盤模式的代表作，不過該項目也因銷售不暢被稱為亞洲最大的“空城”。企業青睞大盤模式的原因主要有哪些？如果該模式失靈，這會給合生創展的發展帶來什么問題？
宋延慶：包括碧桂園、星河灣、保利等華南房企，大多數走的都是大盤滾動開發高溢價模式。早期時候，國內土地市場不是很緊張，還處于協議出讓階段，地價比較便宜，合生創展抓住市場時機，通過收購和關聯交易獲得了大量地塊，土地成本較低。但是土地招拍掛以后，土地越來越緊張，其它企業發展也越來越快，獲取土地資源的優勢逐漸消失。
在大盤模式的基礎上，合生創展堅持高溢價模式，消化速度比較慢，這導致的問題就是每年的資金成本很高。雖然公司的銷售利潤率上去了，但是你每年的高額負債所導致的利息支出，會吃掉它大量的凈利潤，剩下的錢不多，導致一種惡性循環，發展更慢。
時代周報：在產品開發上，合生創展一直以來都是以開發高端豪宅為主，其在發展初期得益于高端定位，在市場上樹立了良好的口碑和品牌效應，但近幾年政策市中限價、限購政策的實施也使其高端項目的銷售嚴重受到擠壓。然而合生創展強調“絕不為求規模以價換量”，你如何評價合生創展“高溢價”的營銷及價格策略？
宋延慶：我對合生的樓盤整體印象是價位特別高，但是它還是缺乏豪宅所需的文化性和稀缺性。豪宅是環境、建筑、文化等多方面的融合，而非簡單的堆砌和高檔材料就能成就的，這樣很難經得起市場的考驗。
公司之所以堅持“高溢價”，我個人更多的理解為，是合生創展在維護公司高端精品的品牌形象，不能言說的一層意思還有，可能是需要給老客戶一個交代。如北京霄云路8號，2009年時單價就賣到了10萬元/平方米左右，如果降價到6萬-7萬元/平方米，結果是不得了的。
時代周報：合生創展擁有3000多萬平方米相較而言低成本的土地儲備，但采取一種與長實、和黃、九龍倉等老牌港企相類似的“多囤地，慢開發”的經營模式，在國內現有市場和政策環境下，是否還可�。�
宋延慶：合生創展的土地儲備資源價值突出，企業在未來仍然擁有強大的潛力。但要特別強調并提請房企注意的是，其實土地儲備并非越多越好。目前的市場是，地價早已過了每年增值百分之幾十的“土地紅利”年代，而資金成本及財務費用卻居高不下。一個簡單的邏輯是，如果企業的土地儲備增值低于資金成本，其實意味著儲備是“虧損”的。而且此前新的《閑置土地處置辦法》施行后，也有因為土地閑置被無償收回或罰款的可能。
時代周報：大盤和高端路線踏空行情后，合生創展在新的20年的起點上將寶押在了向投資型轉型以及國際化戰略上，并踐行多元化的戰略布局，你如何看待這樣的轉變及可行性？
宋延慶：這一點我個人持批判和觀望的態度。合生創展此時的轉型有“別人走我也走，不知道自己怎么走”的嫌疑。事實上，國內雖然已經有十幾家企業宣布國際化戰略，但截至目前能夠產生收益的只有綠地一家。
時代周報：從合生創展目前情況來看，要想改善企業地產業務的運營狀況等，你建議企業從哪些方面作出相應的積極改變來進一步迎合全國整體的市場環境？
宋延慶：萬科總裁郁亮說過，忘記該忘的，做好該做的，這句話其實非常適合合生創展。合生創展要把自己曾經輝煌的歷史忘掉，重點要把在過去十年中失去的市場份額找補回來，按照它的土地規模，怎么也應該沖刺500億元的銷售規模。
而要達到這一目標，合生創展主要需要做好三點，即調整思想、夯實內功、強化銷售。首先，在戰略思想上，高溢價、多囤地并不可怕，但一定要有快周轉作為保障；其次，在產品上，在保持高端精品形象的同時，應逐漸降低對產品高定位的要求，要注意不同檔次產品配比的平衡，尤其是要加大改善類產品的標準化力度；最后，在有品牌、有產品、有成本優勢的基礎上，要強化運營能力和產品銷售能力。一定要算清楚一個賬，公司土儲雖多，地價也便宜，但是賣不過別人，一切都等于白說，而且高庫存長期占據的資金成本會大大吃掉公司凈利潤，這需要強大的去化能力去解決。
時代周報：過去9年，合生創展先后有四任行政總裁“出走”合生創展，伴隨著每一任高管的離開，外界關于“雙方理念不合，老板不放權”的猜測從未消停，也有不少觀點認為合生創展之所以敗落，是由家族化管理模式的缺陷所造成。對此如何理解？
宋延慶：家族化色彩濃重的企業，容易存在職業經理人難以施展思路、專業運營能力欠缺及決策失誤等問題，在二代或三代接班的時候，也常會出現因其經驗及資歷欠缺而導致的企業困局。
合生創展現在的情況，應該早日建立和完善現代化的職業經理人制度，通過“三會一層”(股東會、董事會、監事會和經營層)的治理模式，通過所有權和經營權適當分離， 授權不等于放權等方式上適當優化企業的管理機制，平衡好家族與職業經理人之間的關系，完成從家族化管理向家族化治理的轉變。 (宋延慶：蘭德咨詢總裁，北京凱實雷德投資有限公司董事長；兼任中房協經營管理委員會副秘書長，中國沙漠地理學會會長；另兼任兩個城市特聘專家顧問；是北京大學[微博]、清華大學[微博]等房地產MBA特聘講師，中國房地產報、中國證券報等十幾家媒體專欄或特邀撰稿人；著有《房地產產品線》、《房地產企業管理》等，被譽為“房企分析第一人”。)
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