而一開始就以網上商城為主要銷售平臺的B2C公司而言，就不存在此類問題。

　　博弈下的定價

　　在消費者、流通商、供應商三者的博弈關系中，現在的這種網上低價狀態不應該是一種常態。而國美、蘇寧網上商城的崛起，能改變這種狀態嗎？

　　王治全曾在清華MBA同學中做過統計，全班30余名同學，100%都在網上買過東西，其中4個人買過單件1000元以上的商品，可惜，5000元以上的就他自己。而他創立的世紀電器網，現在每天能賣出150臺左右大家電，平均單價超過4000塊。

　　清華MBA也許不是很典型的樣本。不過，王治全開始紅火的生意說明中國網民們不僅在逐步接受網上購物，而且愿意嘗試更貴的商品。2008年，世紀電器網完成了8000萬的銷售額，今年的目標是2億元。

　　“為什么國美、蘇寧這樣的傳統零售商線上業務會有難處？因為中國的消費者已經在淘寶接受了教育，網上購物首選是便宜。”自稱價格比一般實體店便宜10%的王治全說道。可以佐證的是，劉強東也表示，其九成用戶曾經在淘寶購物。

　　由于缺乏采購規模，世紀電器網的平均采購價格本來較國美、蘇寧高3%，如果比照三者的網店價格，前者網上的定價還比后兩者線下價格平均低10%。那么，前后13%的利差，是怎么做到的？

　　部分得益于現階段B2C公司相對較低的運營成本。以國美上市部分為例，2008年租金占到總銷售收入458.89億元中的4.36%，水電費是0.90%，這項超過5%的成本，網絡運營幾乎沒有；另外，國美商譽減值、銀行費用等其他費用率超過1%，這樣世紀電器網整體費率可以壓縮約7%-8%。其余部分是讓利，國美2008的純利潤率為4.2%，王治全只掙1%左右的純利。

　　事實上，國美2008年報告期的綜合毛利率是16.9%，世紀電器網的毛利據其稱是7%。

　　不過，低價并不一定帶來良性的發展節奏。由于采購規模有限，世紀電器網主要是現款結算，庫存周轉資金壓力很大(如果沒有足夠的庫存，會拖延供貨時間，影響用戶體驗)，可是較低的凈利潤阻礙了資本積累的速度，而低毛利又讓風險投資們望而卻步，王治全已經和多家VC進行過接觸，“很多VC都因低毛利遲疑不決。”王治全開玩笑說，“現在大家都知道京東不掙錢，完全是老劉的‘陰謀’，搞得我們這些趕超者都找不到錢。”

　　根據世紀家電網在1季度的一份用戶調研報告，“90%的消費者選擇網購的原因是實體店的產品售價過高”，但是他并不認同線上普遍的低價路線，“在美國，擁有一個龐大的網購人群首先是因其便捷性。”而這種觀點某種程度上得到了京東用戶的印證，2008年末，劉強東頂住投資人壓力，執意上線日用百貨類商品，就是因為一年接到了數萬條留言要求，“一來價格比較便宜，二來很多用戶變得有些懶，希望在京東完成全部購物。”

　　而便捷之外，網上平臺還有很多功能有待挖掘。比如，夏語就發現，中國藥品流通帶有地域性，比如同仁堂的藥就不容易在南方買到，而也很少有實體藥店可以像他們一樣擁有8000余種藥品，網絡能夠調劑余缺。另外，ED類藥品是金象網銷量最大的品類之一，“多數用戶需要咨詢才能選購合適的藥品，可又很難當面啟齒，電話或文字咨詢就是個不錯的選擇。”

　　王治全相信，網上價格一定會回升，“價格差異5%比較合適”，這個差異大致也就是國美店鋪租金、水電費的占比。

　　不僅零售商這么想，多數時下選擇做壁上觀的供應商們的態度也在慢慢發生變化。由于現在網上銷售額占總體零售額的比重并不大，且很多品類本身渠道復雜，很難實施有效的價格管制，供應商們也就“睜只眼閉只眼”。但是，如果在線零售商崛起成為一種重要的渠道力量，即便供應商們不想干預，線下分銷商也會施加壓力。王治全說，像長虹這樣的供應商，已經開始指導線上的定價。

　　在消費者、流通商、供應商三者的博弈關系中，現在的這種網上低價狀態不應該是一種常態。即便是稱為游戲顛覆者的京東商城，也很難斷定，現在價格策略是鐵了心做“天天低價的沃爾瑪”(實際上，沃爾瑪2008財年的凈利潤也有3.34%)，還是在B2C網站混戰中，實施壘高規模與品牌壁壘的策略性手段。至少，現在京東只是追求規模優先，劉強東同樣說過，“這個行業還是太小了，十幾億銷售額在零售業根本不算什么，只有當一個零售商實現100億銷售的時候，才談得上對行業能起到什么影響。”

　　新格局？

　　“只能說，國美這么大的采購，一定能拿到最好的價格，這是毋庸置疑的。但是零售網絡非常大，我們會一個池子漏出很多水。”如今國美開始發力賭住漏水口，那網絡購物的格局，是否會發生改變？

　　劉強東將零售商最重要的三件事情歸納為“信息系統、團隊和供應鏈，工作主線10年都不會有變化”。

　　徐雷表示，截至年末，今年完成20-30個城市配送站的布局，在各城市形成“財務主管、配送站站長，城市經理(主管營銷)”三位一體的格局。另外，京東將為倉儲投入大量資本，開始為北京、上海、廣州三地的倉庫人員配備RF(無線手持終端)設備，而該項開支2009年的預算就高達1500萬元，以解決系統信息的“實時性”問題。

　　其實，低價不會是京東商城維持用戶黏性的唯一手段。網上購物“用腳投票”最為明顯，“我們在去年物流這塊服務沒有及時跟上，就流失了一些用戶；一旦流失了一個用戶，要把他爭取回來就要耗費10倍的精力。”徐雷說。

　　王治全曾將盈利模式建立在“輕資產”的信息平臺上，將網上訂單轉給零售商，掙取服務費，然而，他很快發現此路不通，轉而營建自己的物流體系，在調研報告中，他分析道：“由銷售和送貨構成的服務是每個B2C網站運轉的基礎，與其他產品不同，家電類產品一般不能快遞，而需要使用更為專業的物流公司或自建物流。”只是他的物流隊伍不是由公司所有，而是采用排他性質的合作方式。

　　觀察中國的B2C網站的資產負債表，他們正在變得越來越重，除了京東，還有紅孩子。黃曉藝評價道，“如果淘寶這樣的信息平臺往前一步，提供倉儲和物流服務，找物流公司和倉庫來‘落地’，他們面臨的就是國美20年前遇到的問題。”

　　無疑，傳統的零售商，最具優勢的就是供應鏈。孫為民說，“我們現在做的核心，首先是系統，再是物流，在這個方面我會天天砸錢。建一個B2C平臺，300萬那就是先進得不得了，但是開一個店面的話，起碼要六七百萬。”王治全指著張近東的文章《回到后臺能力上來》，告訴記者，“張近東說得很對，不過我們一樣可以由小到大。”

　　而傳統零售商發揮自身供應鏈的優勢，并非口頭說說那么容易。除了價格差異等技術障礙之外；關鍵是傳統零售商能否為新業務創造相應的人財物環境，黃曉藝將此歸結為“企業運營的根本”。“一般而言，傳統零售企業在起步階段，不太了解新媒體上如何做新業務，營造一個互聯網人才認可的工作環境，會是一個很大考驗。”他說。其中，有很多具體化的問題，比如，網上商城新設職位以及其晉升路徑和薪酬，是否應該與零售業的標準有所不同？比如電子商務部門是否擁有足夠的決策權？是否在集團層面獲得財務、物流、定價中心等機構的有效資源？等等。

　　一個值得借鑒的例子是金象網，其控股股東金象大藥曾經在自身體系內嘗試開展網上業務，結果業務開展非常緩慢。2007年金象大藥房引入了一群互聯網干將，成立了金象網，賦予了經營的自主權，包括允許線上價格較線下優惠10%，但雙方在質量管控、采購、倉儲等方面共享資源。據夏語介紹，“金象大藥房的批發業務，原則上供貨價平進平出，獨立核算，而提供的倉儲服務由金象網支付管理費。”

　　從資源的角度看，國美、蘇寧今天仍然占據著戰略主動，甚至有可能關上新來者趕超的時間窗口，主導未來的B2C市場的格局。不過，鑒于以京東商城為代表的線上零售商崛起速度，假設劉強東如愿在2010年平穩地實現100億元，加上這群“網上新貴”們的進化速度，國美和蘇寧未必就能和線下一樣，如魚得水。

　　不過，現在就得出答案還為時過早。“零售業態非常復雜，”黃曉藝表示，“只能說，國美這么大的采購，一定能拿到最好的價格，這是毋庸置疑的，不過零售網絡非常大，我們會一個池子漏出很多水。”但“覆水難收”，更何況，這一小攤水，還在四處溢滿，也許就是未來的一片海。

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