21世紀經濟報道記者 采訪 陳曉平 黃晨霞 撰稿 陳曉平

　　編者按

　　上下都是同一條路

　　在系列報道電子商務及其催生的商業生態變化的過程，我們研究了李寧、達芙妮、佐丹奴等品牌商網上銷售試驗；隨后，我們開始挖掘到底是哪些力量在推動或者跟隨電子商務的發展，這讓我們意識到營銷服務商的變形和新興物流服務的探索；最終，當我們將目光投向傳統的商品流通的渠道時，我們的疑問在于：B2C或者C2C的電子商務網站是否最終會取代傳統流通渠道？

　　待我們完成對應數以十萬字的采訪后，我不禁要為最初的膚淺的提問而局促。

　　所謂流通，絕不是一個專賣店，一棟大賣場，甚至成千上百家連鎖店那么簡單。流通的本質在于運動——商品流、資金流和信息流的運動，流通業的本質可以視為一張流通商品和資金流的巨網。那么，其前端的形式是專賣店、連鎖店、大賣場，還是刻下火得不得了的網上商城，事實上并不重要。沒有后端設計合理的物流網絡的B2C或者C2C，只不過是一張網頁罷了。

　　這正是為什么做郵購的麥考林要開2000店，做B2C的BONO有了線下裁縫店，以及在網上經營3C產品的京東商城開始投資建設物流倉儲的原因所在。

　　另一方面要看到的是，網絡具有天然的“速度”訴求，這與流通業對于“效率”的追求，是相吻合的。從形式上看，那些已經擁有上百成千線下連鎖店的傳統零售商，都不曾忽略網上商城這一新終端。你如今可以進入虛擬的家樂福、沃爾瑪、國美、蘇寧……

　　作為本土最為發達的零售行業，家電連鎖零售商蘇寧與國美的網絡之旅，備受關注。這其中交織著人們對于中國網絡消費習慣和家電行業廠商博弈的關注。從管理的角度看，它涉及到“組織的自我變革”、“產品的精準營銷”和“無邊界管理的新型協作模式”等話題。

　　線上線下，終會殊途同歸。關鍵在于流通業者如何在效率上不斷深耕，新型渠道終端將加速還是延緩行業整合，而誰將通過自然競爭，成為行業寡頭？(黃晨霞)

　　2005年，黃曉藝曾經和黃光裕有一番交談。當時國美在香港以借殼方式上市不久，風頭正勁，但黃光裕操心的卻是另外一個問題：國美的線下一定要和線上結合。當時黃曉藝的身份是一家電子商務方案的提供商。當年，國美網上商城推出，開始構建B2C平臺。

　　2009年5月中旬，國美的電子商務已經完成了技術準備，接下來計劃完善運營的準備，而后大規模地推廣。四年前是“局外人”的黃曉藝如今已是國美的電子商務部部長。

　　比國美動作更大的是蘇寧，在和IBM的咨詢團隊研究設計一年之后，蘇寧計劃在2009年7月推出新版本的網上商城，用蘇寧的表述是“第四代”。此前，蘇寧在網上購物也有嘗試，但效果微薄。在2008年系統研究了B2C商城運營模式后，蘇寧認為推出商城的時機已經到來。

　　2009年春節后，長期主攻線下、意在開店的電器零售商們，不約而同開始深耕細作網絡購物的虛擬平臺。中怡康時代市場市場研究公司的數據顯示，2008年國內家電和消費電子市場的總價值是7920億元，而國美和蘇寧的總收入是1000億元。雖然占據了將近1/8的份額，但國美和蘇寧仍然希望開辟增長點。

　　艾瑞咨詢預計，2009年中國網絡交易規模將達到2300億元，而2008年不過是1300億元。這種增長速度下，京東商城最近5年的復合增長率是340%，經營的藥品和保健品的金象網最近兩年的復合增長是300%……

　　與此同時，艾瑞數據顯示，2008年中國網購注冊用戶達1.2億，同比增長185%，B2C類站點的網民覆蓋率由年初的接近30%，升至年末已超過50%。這意味著每兩個網民中，就有一個曾經訪問過B2C類站點，而更重要的是他們正在適應并快速接受網購。金象網總經理夏語說，兩年前剛剛運營的時候，客服人員需要耗費大量精力，不斷提示用戶如何進行網上支付，并使他們相信網上支付的安全性，現在很少有用戶再提類似的問題。

　　不斷增長的需求，讓傳統零售商更認真地對待網絡銷售這一新平臺。

　　“美蘇”上線

　　傳統零售商上網兩難題：定價和物流。線下變價非常靈活，時間變價不統一，且網上價格統一；其次，物流不均衡也會影響到交易的實現。

　　十年前，蘇寧就請了和君創業和漢普投資兩家咨詢公司論證網上經營的可行性，“當時覺得不靠譜，中國沒有好的信用體系，沒有好的流通體系，還是老老實實做實體店。現在開始覺得有些價值，越往后價值越大”。蘇寧總裁孫為民回憶說。當年，網絡之于這些傳統零售商，只是一個咨訊窗口。

　　當時，京東商城創始人劉強東在中關村剛租下一個小柜臺，賣刻錄機、壓縮卡(把錄像帶轉成VCD)和光盤，開始公司就他一人，每天要去馬路邊發宣傳單。而現在，根據京東副總裁徐雷的說法，在一般的工作日，“到訪京東網站的人次，與到訪國美1200家實體店的人數相近。”他們現在每天為京東貢獻千萬的流水，據京東商城財務人員預估，6月促銷季有望實現單月3.6億的銷售，上半年的銷售收入預計超過14億。

　　在黃曉藝看來，國美“觸網”實際經歷了三輪進化，“剛開始就是資訊窗口；其次，發現互聯網是互動的，補充了在線填單、表格處理、數據查詢等互動環節；第三，很多業務直接放在上面，電子商務才形成。”出身互聯網的他，2007年末才開始接手國美網購業務，對于互聯網有一種更為敏銳的認知，“網購的人群都是年輕人，而且有了習慣之后不容易改變，就像習慣郵件的人不習慣傳真機，只有一個單向的過程。”

　　直至2009年，國美和蘇寧的上線運動，并不像京東商城等純線上零售商那般活躍。

　　孫為民指出了兩個制約因素：定價和物流。對于國美、蘇寧這樣體系龐大的供應商而言，行業的規則形成了定價的嚴重差異化——因地區、時間的不同，線下門店的價格也會不同。而行業中價格變化太復雜，“比如，某地區供應商給2000促銷費，讓你貼到價格里面，你怎么貼？變價非常靈活，時間變價不統一，而網上價格統一；其次，物流不均衡，影響交易的實現。小商品好一點，社會化配送程度高，大類商品風險太大。”

　　為處理地區價格差異性，國美、蘇寧的辦法是設立網上的地區分站，這個分站會根據用戶IP自動顯示對應的區域頁面。可是如何平衡線下和線上的價格差，始終是一種挑戰，世紀電器網董事長兼CEO王治全，將此歸結為傳統零售商的品牌負擔，“比如，蘇寧的張近東要決定大舉進軍電子商務，能夠想象他會將蘇寧的品牌棄之不用嗎？但是，一旦使用了品牌，如果線上價格不向我們靠近，沒法競爭，如果價格一樣，那他們線下店怎么辦？”

　　蘇寧電器營銷總部執行總裁金明并不認為，線上的業務將會影響到線下的業務，他將此視為兩塊蛋糕，而非蛋糕的兩個部分。光大證券的分析師黃志剛贊同金明的觀點，他認為如果進行目標顧客的有效細分，是可以控制價格沖突的。

　　不過，家電零售行業目前依然是相對粗放的管理模式，在市場細分能力上有待強化。

　　2008年，黃曉藝整合了國美的技術平臺，定義了內部的管理手冊、架構、流程、職權，國美商城可以做到“網上下完單之后，我們后臺確認收到定單，支付方面，銀聯在線支付，然后做單，地方分站的人將此做進ERP系統，出單，送貨。訂單都是格式標準化的”。他的計劃是，逐步推出低價產品，迎合消費者對價格的需求，而利用各種促銷活動和個性化產品，則成為網上業務的方向。“現在網上商城，在某些產品具有定價權，比如3C產品，包銷、差異化產品，跟國美線下店有差別。”

　　去年至今，蘇寧在抓緊采購更多的“自主定價”產品，蘇寧副總裁金明說，“我們現在要專門針對網上業務，推出以網上購物為主導的商品，不能完全把店下的商品完全搬到店上來了。以網上自主定價商品的豐富，實實在在支持網上銷售。”

　　不過，能否做起網上業務，需要傳統零售商各大職能部門實實在在配合，比如，輪番的網上促銷、個性化產品包銷，都需要集團層面的統籌；換言之，如何設計電子商務部門在組織內部的位置，將直接影響最終產出。

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