曾昭霞：新服務造風者

　　文/本刊記者 孫 鋒 攝影記者 雷 輝

　　這個月剛剛好，曾昭霞的千千氏10歲了。

　　十年這個時間刻度，對于一個處于互聯網浪潮中的中國企業，很有趣。它不算長，在以Web為中心的互聯網時代，十年河東、十年河西，門戶、網游、戶外電媒、垂直市場、搜索、電商各領風騷。而后的移動互聯網時代噠噠而來，用十年來衡量一個企業成長節奏卻嫌太慢。一個移動產品從亮相、到占領市場鋪開、再到受競品圍攻成為大眾品，大致只需要三年時間。更不用提現在飄在風口的創業公司們，時間已經壓縮到以月為單位。

　　回到千千氏原來所處的盤發飾品行業，則是另一番滋味。

　　長期以來，中國的盤發飾品行業，遠不及他們售賣的產品那么光彩奪目：服務和銷售混為一談，產品質量參差不齊，企業規模和管理小散亂，猶如現代商業洪流邊緣停滯的靜潭。當這種用新問題解決老問題的靜潭，遭遇電商、新零售等不斷更新的互聯網商業模式沖擊，年齡則成了它的枷鎖。

　　曾昭霞的時間感明顯與同行們不同。他曾帶領手下的“好色家”、“美女控”，“瘋子”、“二貨”們，用不到5年的時間，創下年加盟店達1000多家，發展了近2000家門店，營業額破5億元的“千千氏速度”。

　　但盤發飾品行業天花板并不因為曾昭霞的速度沖擊而消失；80、90后甚至00后新生代“她經濟”的消費升級，讓行業出現了消費斷層；線下商業功能開始出現效率化、服務化的結構轉變……這種消費終端的嬗變，是商業模式的進化，催生出了中國商業兩個時代的新舊交替。

　　海爾張瑞敏曾說，沒有成功的企業，只有時代的企業。當時代的鏡頭不斷推進，許多企業會迷茫而暈頭轉向，也自然會有企業掌握了鏡頭感，從配角成長為主角。

　　十年，千千氏又一次走到了關鍵節點。自2016年起，曾昭霞開啟了千千氏的復飛計劃；將千千氏全面轉型為互聯網化妝服務品牌，并用線下的“新服務”、線上的大數據、全產業鏈的生態化，為門店帶來了業績與流量10~20倍的爆發。

　　儼然，新千千氏已經是一個全新物種。講訴曾昭霞和他的千千氏，重點不是陳訴他的速度與激情。就像曾昭霞在采訪中頻頻提及的“同頻”，10歲的千千氏，是在以用戶思維回歸服務的方式，探索小業態如何在這個新舊交替的時代，探索生態化的方向，與獲得商業新紅利的方法。

　　只有永遠的創業家

　　坐落在廣州番禺區的天安番禺節能科技園，以其園區2000多家高科技公司，嚴苛的科技、創新入駐標準著稱。千千氏總部就在科技園的中軸線上。

　　按照一般邏輯來講，一家以線下門店為基礎，主要從事時尚快造型的服務型公司，很難入駐到這個寸土寸金的科技園。千千氏的尖叫大廈，卻相當引人矚目。

　　建筑也是有性格的。公司設計、裝修借鑒了硅谷風格，辦公室里的文化墻、箭頭等異形擺設品，直接寫明了作為老板的曾昭霞的人設關鍵詞。比如“二貨”、比如“沒有一聲巨響，這個世界不會理睬你”、比如“好色家、美女控”。看上去挺狂。

　　沒辦法，從小學到初中，曾昭霞都是孩子王，成績一直是第一名。唯一一次考了第二，“擔心媽媽說我，不敢回家”。他歸結自己性格是受母親影響的，遇到困難，普通人會下意識地想躲開，但曾昭霞會想迎難而上，怎么解決它。

　　創辦千千氏之前，他做了一段時間酒類代理商，把目標市場定在了遼寧本溪。與當地經銷商合作切入市場后，他把大量促銷員派往超市、夜總會、酒樓，并給予高額開瓶費，還專門在下雨天派人上街送廣告傘。

　　這個在當時南方市場很流行的營銷打法，首次被曾帶到本溪后，迅速席卷了當地整個酒業市場，一年之間，曾昭霞獲利70萬元。

　　對市場的極度敏感與頭腦靈活，讓曾昭霞總有辦法出其不意去解決問題，這幾乎伴隨他整個創業過程。

　　2007年，他從參與的12項投資中，挑中了千千氏去深耕。從功能上看，千千氏在美發、化妝品、美容等行業中，切出其中一塊，做飾品、盤發、化妝等快造型。但從市場上看，傳統的快造型行業與美團遭遇的餐飲館子類似，大多是以夫妻單店、非標化的產品與服務為主。同時，快造型行業蘊藏著大量以50、60、70后為主，她們對發飾、發型熱衷，又是消費主力。

　　更重要的是，曾昭霞覺察到，快造型領域除產品之外的服務屬性，才是未來商業，特別是線下商業的核心——這在很大程度上也決定了千千氏在未來門店場景化、服務趨向用戶思維的走向。

　　在體驗式服務概念還沒出現的2007年，若在千千氏做面部護理和盤發，可以一人服務，另一人半蹲在你身邊陪你聊天。在“一次消費（發飾），長期免費（盤發）”的策略下，千千氏黏住了大量復購消費者。

　　這些幾乎是如今千千氏門店標配的“套路”服務，卻在當時強買強賣、價格戰的業內刮起了一陣旋風。

　　事實上，這種靠商業的敏感與直覺打造的時間差戰場，我們在現代商業中屢見不鮮。比如上世紀80年代中后期和90年代初期，盛行于全國各地的“倒爺”；如今在一二線城市殺成紅海的項目，又發現了兩個藍海，一個叫出海，一個叫下鄉。曾昭霞在無意中遵循了這一規律，用降維打擊把行業屬性從零售業，扳到了服務業。

　　不到5年，千千氏從“幾個小門面”，成長為了行業的領軍和標桿企業。

　　有位常年研究千千氏與曾昭霞的業內人士表示，千千氏的成功主要歸因于曾昭霞膽子大，有賭性，敢于挑戰陳規，推出一系列眼花繚亂的營銷服務策略。

　　從某種程度上講，有賭性是一種機會識別，更是一個創造過程。這種機會識別與創造，我們在網易丁磊養豬、做嚴選，奇虎360周鴻祎搞殺毒軟件等人和事上時常見到。或許，這是一種通向成功的特質。

　　如今的商業時代，爆款的生命周期越來越短，技術紅利開始消退。商人們已經很難依靠技術、專利等天然壁壘，成為一個典型意義上治企、守業的企業家。而千千氏所處的快造型行業服務屬性，更決定了它是一個小步快跑，不斷試錯迭代的行業。

　　因此，如果你說曾昭霞是企業家，他是不認的。他自認是一個永遠在奔跑的創業者，或者更準確地說，一個創業家。

　　關鍵的選擇是否存在？

　　2007—2015年，千千氏開店速度跑在了全行業前面。在湖南懷化，曾昭霞在一個小小的縣級市，開出了近30家門店，開創了千千氏“小區域高占有”模式。

　　就在大家研究千千氏成功經驗時，曾昭霞卻隱約發現有一絲不對。首要的表現是千千氏開店速度雖快，但整體關店率居高不下、營業額不增反降。

　　問題出在哪里？包括曾昭霞在內所有人，都首先想到的是運營、培訓、激勵等內部管理方面出了問題。

　　于是，他從美妝、時裝、零售等各個領域高薪聘請了大批高端人才，將千千氏改造成“瀑布式”組織結構。即在曾昭霞以下，設置多個平行團隊，每個團隊都有一套相同的職能部門，如招商、招聘、培訓、選址、拓展、運營等。通常由一個或多個團隊負責“攻打”“守衛”某一區域。這種人員組織、工作方式和軍隊非常相似。

　　結果卻南轅北轍。管理方面，千千氏幾乎成了全行業的創新樣本；業績方面，仍沒有遏制住門店業績下滑的態勢——“個別加盟商開始上門鬧事、門店開始引進外來項目，高管員工們三五成群質疑公司的決定”。

　　最終，這些內部矛盾又會全都扎向千千氏掌門人曾昭霞。壓力如山，好在曾昭霞如激流，他想到的總是“這個問題搞定了不更好嗎，這個問題解決了不是更牛嗎”。

　　內部解決不了的問題，曾昭霞換個思路，嘗試從外部來突破。

　　曾昭霞去請教新零售高手、后來入職千千氏擔任總經理的郭玉寶。郭玉寶斬釘截鐵地說：“曾總，你不轉型的話，千千氏必死！”后來郭玉寶有句“名言”：“將過去打得落花流水，將未來建設燦爛光明。”

　　其實，曾昭霞已經隱約意識到必須從盤發飾品生意里走出來。但接下來千千氏又要走向哪里？若走重渠道之路，千千氏很難與屈臣氏、金甲蟲等直接競爭；走產品之路，很難與美寶蓮、雅詩蘭黛等知名化妝品品牌抗衡；走化妝教育與培訓之路，很難敵得過市場上已經有的2000多所化妝類學校……

　　市場部負責人鐘奕被他拉過來，一起搞市場調查。千千氏是為女性顧客服務的，那么就到女性顧客中間去。廣州100多個品牌的門店或專柜，成為曾昭霞的目的地。

　　有次他們在A護膚品店試用產品，兩人故意分開以免引起懷疑。這時隔壁B護膚品店指著鐘奕，偷偷提醒A店店員說，“小心，這個人經常來，還拍照，肯定不對勁”。

　　曾昭霞趕緊給鐘奕發短信，“小心，你又被盯上了”。不過，鐘奕一直在專心拍照，沒有看到短信，A店店員一直警惕地跟在他身后。

　　眼看要尷尬了，曾昭霞趕緊拉著鐘奕買了數個產品，在店員的懷疑目光下趕往下一家……后來，鐘奕好長時間“不敢”逛街，覺得自己都快上各大專柜的黑名單了。他不得不派出公司的女員工、老婆、合作對象，輪換著試用產品、體驗服務，收集情報。

　　遍布全國各地的市場調研全面展開，千千氏采訪和收集了近5千名消費者和經營者的真實數據，曾昭霞斷定，飾品已經不再是發型的必需品，傳統快造型紅利也因為消費群體的減少普遍下滑，而喜歡化淡妝，對妝容、化妝服務有需求的年輕女性越來越多。

　　這個結果讓他既緊張又興奮。

　　從本質上講，過去千千氏代表的快造型行業，屬于《有閑階級論》中的顯性消費領域。即以50、60、70后女性消費群體，她們希望通過飾品的輝煌、發型的繁雜彰顯自己的氣質。然而，隨著新生代消費者踏上舞臺，發飾造型行業顯著消費人群出現斷層。新中產、新工匠、新技術、新居住環境的紅利開始出現，消費者對自然、舒適甚至環保等，提升個人品味與情趣的消費升級占了市場主導地位。

　　在未來的商業紅利模式中，以優衣庫、名創優品、尚品宅配、ZARA等為代表的極簡主義、設計風等產品型創新，抓住渠道優化基礎上的效率紅利開始流行；另一方面，千千氏倡導的單客復購經濟最大化也緊緊抓住了“服務”這一未來商業紅利風口，“她經濟”開始由濃妝，變成發型、面妝等整體的和諧與時尚化，也導致“規模經濟”開始轉向重服務、重客單價和復購率的“單客經濟”發展。

　　曾昭霞抓住了一個核心邏輯。從渠道為王，到產品為王，再到銷售為王，其實一切改變必須要圍繞消費者。千千氏轉型新方向呼之欲出——針對現代女性“不化妝，不出門”的新訴求，提供一站式化妝服務，憑借千千氏的全國線下3000多家門店、2百多萬會員為入口和流量，以數萬名化妝師為人才壁壘和社群，將千千氏全面轉型為集服務、連鎖、定制、O2O、大數據等為一體的互聯網化妝服務連鎖品牌。

　　千千氏終于找到了自己的新方向。而復盤千千氏轉型的困難節點，其實與很多企業一樣——找方向、做選擇、定戰略。

　　無數個選擇的當前，卻只通向一個未來。目力窮盡處，難以看穿所有的岔路、歧途。誰也不能篤定地認為這一個選擇是將公司帶向坦途，還是不歸路。是否存在最優選擇，會不會有什么被忽略的致命盲點？

　　事實上，轉型總與風險為伍，焦慮總與希望并行。

　　六場戰爭

　　千千氏轉型戰略方向已定，要執行落地，曾昭霞規劃了對自己、高管、員工、加盟商、消費者、同行的“六場戰爭”。

　　“六場戰爭”中最重要的核心戰役，便是直面消費者。

　　我們在千千氏門店看到一個有趣細節。當打開千千氏門店玻璃門時，這種原本只能敞開90度的門，在將門軸向內移動了10厘米左右后，可以打開接近180度。這就等于這兩扇門被打開90度時，可以作為廣告墻，180度時，便隱形到將門店與大街左右無障礙互通，提高入店效率和體驗。

　　這些服務的“細節生產力”在千千氏門店中滿目皆是。比如，無論進店消費與否，都是一杯水送上；梳一個標準馬尾，要求光滑，呈45度，30秒完成；每個化妝臺上都貼有千千氏美妝的四大應用場景，縮減用戶選擇時間。

　　服務的標準化與細節化，承載的是千千氏的過去，而以四大應用場景為基礎的“新服務”，才是現在和未來千千氏核心模式的入口。

　　曾昭霞的“新服務”，又大致可以被拆分為消費場景搭建、用戶參與產品定制、門店升級等三個方面。

　　為了跟美容院等行業區分，曾昭霞將千千氏的化妝瞄準兩大痛點：場景化的自然妝容，迎合年輕時尚消費群體；快速、低價、簡單的護膚，順應消費習慣的改變。在這個基礎上，曾昭霞為消費者設計了四大妝面常用應用場景：上班、約會、逛街、派對，讓消費者化得自然、美得自信。

　　圍繞這些場景，曾昭霞與國際一線化妝品牌制造商、韓日時尚造型公司等合作，緊跟潮流趨勢和本地化需求，設計、研發了緊致、美白等多個系列的產品與妝容。

　　同時，曾昭霞在線下培養了100多位18~45歲VIP粉絲用戶，這些用戶會優先免費體驗開發產品，2個月3輪試用，千千氏會有專人負責跟蹤用戶反饋的信息，調整產品配方。達到最佳方案后，曾昭霞會以線下直營店作為“試驗田”，上線最新產品，“公測”產品效果。

　　場景化，讓千千氏聚焦到從單純的化妝，提升到為用戶提供一整套的面容解決方案；用戶參與研發的ODM制度，讓產品上市之前就積累了一定量的消費群，并能緊跟消費訴求制定一系列生產、上市方案，減小試錯成本。

　　正是這種類似于網易嚴選的產品解決方案，讓千千氏的化妝類SKU迅速突破70多個，飾品SKU突破180多個，并能保持每3個月上一套新品的更新節奏。

　　有了產品作為基礎保證，曾昭霞開始對門店大刀闊斧。首要的一刀，便是將之前盤發飾品為主的店陳模式，改成彩妝60%、貨品30%、飾品10%的店陳布局。同時，在“試驗田”內，曾昭霞進行了一系列產品、服務等標準化輸出試驗。

　　比如，曾昭霞針對千千氏90后、95后員工不斷增多，但化妝手法較生硬的問題，研發了一款化妝儀，這臺儀器可以在5~10分鐘內，幫助用戶進行面部基礎護理，且手法好過一般員工。于是，迅速被復制到全國加盟店中。

　　從原來的重服務、重銷售，到如今的新服務、重產品、重體驗，千千氏以用戶思維回歸服務，曾昭霞開玩笑說，“員工說1+1=2，我覺得不對，消費者說1+1=3，我都覺得對”。

　　新紅利時代

　　幾個數據可以為千千氏的轉型下個注腳——2016年7月9日廣州疊彩園店服務升級，第一月銷售超過16萬元；同年，云南保山店在轉型后，19平方米的門面，月均銷售額從4萬元增長到20多萬元。而眾多業內專家表示，千千氏的這種轉型，在未來三四十平方米的單店，可以創造50萬~70萬元，甚至更高的業績。

　　千千氏徹底與盤發飾品行業的舊模式切割成功，而轉型為互聯網化妝服務品牌。

　　把千千氏放到整個中國商界傳統企業轉型探索的大維度下審視，無疑更有價值。

　　如前文所述，商業紅利的變化，讓曾經的房地產、制造業這些市場寵兒，慢慢形成了以TMT（互聯網科技、媒體、通信）消費和商業服務領域為頭部陣營的市場主體。互聯網+、中產階級崛起、年輕一代消費行為改變，讓企業的時間屬性進一步加快，舊商業模式的邊際效益遞減。

　　如萬達百貨，在依靠規模效應的賣場式服務被電商挾持后，陷入增長瓶頸。之后，萬達百貨升級為萬達茂，引入美食、電影等場景化體驗內容，將用戶黏在了線下。

　　又比如社交軟件陌陌。曾經憑借陌生人社交屬性，在流量紅利下，陌陌用戶數破億，月活4千多萬。在流量天花板來臨時，陌陌緊急轉移到短視頻、直播等領域，通過賦予社交內容紅利，讓陌陌迎來了二次爆發。

　　顯然，曾昭霞已經意識到，在這種新舊紅利的交替之際，企業生死攸關的轉型，已經不能僅僅是“嘗試進更好的商場，更好的形象，更好的產品”等門面功夫。

　　在千千氏門店革命背后，暗合著化妝服務品類的風口。

　　企業都希望捕捉到風口。因為風口能為企業聚集勢能。更重要的是，風口代表了商業未來的方向以及企業可能獲取的新紅利。

　　類比來講，共享經濟的代表滴滴打車，通過對傳統打車服務的優化，不僅激活了閑置資源，也用超預期的服務和口碑傳播，完成了對傳統出行的彎道超越。

　　回到千千氏。由于傳統的快造型，化妝品制造端的過剩，導致化妝品類同質化嚴重，而如果僅靠產品，很難在溢價的基礎上，做成戰略和文化。而在產品基礎上疊加的服務，才是同質化時代，最大的差異化。

　　曾昭霞希望在千千氏門店做出超預期的服務，并讓這種服務基于社群的口碑傳播。這種門店服務的進化，不僅將流量經濟，轉化為以粉絲為中心的單客經濟，并可以通過社群經營、達人效應及品牌傳播提高復購率，實現單客復購最大化。

　　新服務帶來紅利，同樣有廣闊的想象空間。

　　在線下，通過垂直化的門店服務，千千氏可以積累海量渠道和用戶，進而可以與大數據、會員等形式結合，形成新的變現渠道。甚至會成為現在彩妝品牌的新通路。其次，曾昭霞將化妝師鎖定為門店的員工以及海量的化妝學校，并基于他們構建化妝達人社群。第三，是類金融。在千千氏內部形成投資基金，幫助達人甚至員工開店。最后，在前三者基礎上，千千氏將分離各個品牌，基于化妝師社群做裂變，根據人群的痛點做產品。

　　新服務紅利的提出，讓千千氏每次加盟大會的場面異常火爆，在眾多加盟商中，不乏許多化妝品行業CS渠道、服裝行業、美容行業渠道的大型代理商。

　　新服務為千千氏鏈接起現實世界方方面面的商業模式。圍繞消費者需求，曾昭霞找到了獨屬自己的移軌創新之路。

　　關于未來的AllIn

　　曾昭霞帶領千千氏一路橫沖直撞。從最初的模仿對象流行美，到不斷擁現的王國安的韓后、樊文花的面膜，再到金甲蟲、屈臣氏……無論是渠道為王還是產品至上的各路同行或者跨界的友商，你很難再為千千氏找到一個對標對象。

　　千千氏還在不斷進化。

　　2017年6月20日，曾昭霞在四川成都召開了全國加盟商大會，推出了“云蜜之家”App。這款2B的店鋪精細化管理、運營產品，直接將千千氏推到了大數據、全渠道的前沿陣地。

　　基于千千氏加盟店、直營店、托管店和千城萬店計劃中涵蓋的100多萬會員體系，云蜜之家在店員服務頁面，除提供打卡、考勤等基礎服務外，可以對店員服務水平、技術環節進行精細化管理。同時，通過二維碼將門店與用戶微信綁定的方式，可以讓店員對用戶月收入、職業、皮膚狀況、到店情況等進行精準管理。

　　比如，對于用戶管理，云蜜之家可以記錄某個用戶的生日，和是早上8點到店，還是晚上6點到店，從而為店員要約、回訪、推送祝福和產品信息做出參考。

　　此外，在商學院模塊，云蜜之家提供了諸多化妝課程，可以讓新員工利用碎片化時間，完成從初級到高級等不同階段的技能培訓，提高了人才培養效率。并且在此基礎上，針對化妝服務的KOL效應，千千氏也會針對性地打造網紅門店和網紅店員，培養自己的樊文花、王國安。

　　從經營用戶，到經營數據，云蜜之家連接的更是千千氏的線下與線上的融合。

　　在線上微信、App等渠道的基礎上，千千氏以“千媛會”會員體系，構建了一條完整的社群電商產業鏈條。線上除提供彩妝、護膚信息，千千氏還開發了化妝工具、口紅等針對消費者的增值工具，并與一條、卷皮等垂直媒體合作，推出與線下產品區隔和互補的線上品牌，以及在App上上線了以親子、化妝、處理婆媳關系等為內容的直播視頻。

　　再通過與康美、湯臣甚至基金公司異業聯盟，千千氏可為會員提供美容養顏、奢侈品保養等服務。同時，也以這類服務實現了線上的流量變現。

　　甚至，線上流量的開發，直接推動了千千氏門店線下門店與業績的增長。比如，觀察某個區域化妝品銷量較好，千千氏可以針對性地在這個區域開店；對某位用戶消費行為畫像，可以用大數據挖掘銷售路徑，分析是向其推送2000元、3000元還是10000元的產品組合，哪個更能達成交易。

　　門店精細化管理+社群電商+內容化產品+大數據挖掘，曾昭霞事實上是在圍繞消費者織一張生態網，而這張網，便是融合了“新零售”“新制造”“新技術”的“新服務”。 千千氏目前已經在這條新賽道上全速奔跑，基于“不化妝，不出門”消費場景，致力于打造“千千氏出門”生態，布局包含線下千城萬店、線上社群運營，打造一家集社群、服務、定制、連鎖、大數據、電商及類金融于一身的互聯網基因的生態型公司。

　　我們或許有無數的方式可以成長為時代的企業，在新舊紅利更迭，商業模式不斷演化的時代，以創業者的姿態保持奔跑，便是與時代的同頻。而曾昭霞用AllIn心態，嘗試的千千氏新服務方程組，為未來提供了一個可能的解。