給商業模式算筆賬

　　文/王劍冰

　　當你不知道一家企業為何死亡的時候，萬能的回答是“資金鏈斷裂”——這是一個玩笑，但不完全是玩笑。

　　進入2017年，不得不提的一件事是賈躍亭辭去樂視網總經理職務。樂視作為生態型商業模式的代表，卻一直“為現金流窒息”，如今前途也被打上了問號。

　　商業模式決定企業成敗，這個觀點很普遍。于是，也許是出于時代的焦慮，也許是因為顛覆的野心，近年來“商業模式創新”這個詞匯出現的頻率越來越高。但回過頭發現，許多企業的商業模式設計都非常精妙，最后卻跨不過“錢”這道坎。

　　性價比從來不是一個很Low的名詞，大多數商業模式，都是為了贏得更高的“性價比”：同樣的價格，如何提供更好的產品與服務；同樣的產品與服務，如何用最低的成本呈現給消費者。

　　化繁為簡，以最單純的成本與利潤為角度考量，企業如何算好商業模式這筆賬？

　　價值是立身之本

　　先講一個笑話。

　　有一家“共享雨傘”公司，在某城市的街頭巷尾投放了3萬把雨傘。沒想到半個月后，這些共享雨傘被“洗劫一空”——用戶拿回家后全都沒有歸還。網友評論：好好的共享經濟敗給了低素質，共享經濟領域又多了一位“先烈”。

　　誰知道，這家公司的CEO卻說：“這個事，其實很多人沒看懂”。因為公司不僅沒虧，還賺得不少！用戶使用共享雨傘需要繳納19元押金和9元充值費，共計28元，而一把雨傘的成本僅為9.9元。共享雨傘在沒有任何門店鋪設、品牌建設、渠道費用、人工成本的情況下，半個月就“銷售”了3萬把，利潤為54.3萬元。

　　當共享經濟概念興起后，涌現出了一大批共享模式，比如共享睡眠、共享金融等。而這些企業中的大多數，最后不是淪為笑談，就是像“共享雨傘”一樣走向“小聰明”。而與之類似的商業模式還有：賣假鞋的店主承諾假一賠二，在用戶下單后直接寄過去三雙鞋，此乃清庫存大法；滯銷的養雞廠放話，雞場旁邊的魚塘100元一天隨便釣，釣不到的送只雞，最后老板大賺，因為魚塘根本沒魚……

　　看上去，這些企業都賺到了一筆錢。但實際上，我們從中只會看到投機取巧的心理和短期逐利的行為。

　　他們的商業模式從來不是講給消費者聽的。成，仿佛是模式之成；敗，似乎是模式之敗，模式的意義被無限放大，仿佛游戲的玩法可以主宰一切，這種本末倒置，實際上是暴富模式和融資模式。

　　商業模式服務的真正對象是用戶，用戶在消費過程中無法獲得新的價值，就不會產生復購的想法，永遠是一錘子買賣。同樣是雨傘，地鐵站出口只賣10元一把，一次購買終生擁有。消費者為什么要花更多的時間，更高的價錢去使用共享雨傘？

　　用戶價值是商業模式的立身之本，近年來商界躥出的黑馬、獨角獸企業，無一不是絞盡腦汁為用戶提供全新的價值。具體而言，可分為兩大路徑。

　　第一，改良固有市場。消費者的一些痛點，在現有市場沒有太好的解決方案，而這恰好是企業商業模式創新的價值點。

　　在產品層面考量，用戶希望用更低的價格獲取更好的商品，于是網易嚴選誕生了。通過與大品牌的代工廠合作，消費者能夠以便宜數倍的價格買到和大牌質量相當的產品。

　　從用戶體驗層面挖掘，過去人們解決出行最后一公里的問題時只有兩個選擇，等車或者步行，兩者都需要付出時間成本。共享單車的出現節省了用戶的時間，隨用隨取，用完即停，效率的提升就是共享單車的價值。

　　以文化層面出發，中國的酒桌文化有不少糟粕，“不喝就是不給面子”。洞悉這一痛點的江小白推出了“青春小酒”，一瓶只有100ml，瓶子小，負擔也小……

　　第二，切入全新市場。如果說第一條路徑是通過對標市場上的已有產品，進行從有到優的改良，第二條路徑就是從無到有地創造價值。

　　共享充電寶憑什么能40天融資12億元？因為手機斷電，忘帶充電寶，周圍又沒有充電插座的情況每個人都會遇到，而市場上沒有商家為此提供解決方案。即使是一個弱需求，共享充電寶的價值也是獨創的，其他企業無法替代。

　　再比如，迷你KTV之所以一夜之間紅遍全國，是因為在它出現之前，用戶想唱歌時只能花幾百元去趟KTV。而迷你KTV提供了“利用碎片時間滿足娛樂需求”的方案，用戶在商場排隊、等人的間隙，花上20元就能唱幾首。

　　可以說，商業社會中還沒被挖掘的大大小小的價值點，就是企業創新的基點。能否為用戶提供價值，決定企業能否立足；為用戶提供價值的大小，決定企業競爭力的強弱。

　　造福用戶，也要照顧自己

　　除了是否創造價值，商業模式的另一個關鍵詞是核心邏輯，即實現價值的方案。真正的商業模式應當由利益相關方共享所創造的價值，從而實現價值的疊加效應。

　　方案的設計千人千面，其中涉及渠道的建設、產品形態的選擇等，每個企業、行業各不相同。但有一點是共通的，那就是以更好的收入成本結構，來支撐企業持續性地傳遞價值。

　　新零售是近來商界的熱門話題，無人便利店被視作傳統便利店的“顛覆者”。

　　在傳統零售業態中，排隊結賬的時間太久是消費者的一大痛點。2017年6月，獲得創新工場3?000萬元A+輪投資的無人便利店“F5未來商店”，就借助人臉識別、壓力感應、RFID等技術實現了自助結賬，大大提高了消費體驗。

　　但是這些“黑科技”并不便宜，一臺自助結賬機售價大約30 萬元，一家無人便利店需要4臺機器才能維持運轉。同時，設備損耗維護的成本也不低。單純依靠提升消費體驗帶來的流量增長，并不足以支撐企業生存。

　　商業模式落地的基礎是“收支平衡”，這是一筆很簡單的賬，算下來，無人便利店傳遞用戶價值的成本似乎太高。F5未來商店想到了從后端改造供應鏈的辦法。

　　第一步，F5未來商店通過梳理行業鏈條，尋找利潤流失，資源損耗的環節。換句話說，就是發現新的價值空間。

　　流通成本過高是零售業的一大頑疾。在多級批發、多級零售的體系中，各級經銷商小而散，環節多效益差，每增加一個流通堵點，商品平均加價5%~10%。其中主要的原因是信息不透明，產生了不必要的搬倒騰挪，一些物流公司的貨車空駛率甚至達到40%。

　　此外，高漲的人力成本和租金也是一大痛點。正觀品牌顧問創始人張金星算過一筆賬：一家雇員3人的24小時便利店，人工成本以每人2?500元/月計算，每月7?500元。假設租金也是7?500元，按照便利店平均20%的毛利率，每月流水需要達到7.5萬元才能覆蓋這兩項成本。而實際情況是，一家24小時便利店往往需要7名員工，工資2?500元，租金7?500元，也已經是多年以前的的行情了。

　　發現新的價值點后，第二步就是設計解決方案，將價值的損耗降到最低，目的是節省成本，抬高利潤。

　　通過機械臂+智能倉儲，F5未來商店打造了一套數據化運營管理系統，統籌商品的庫存、運輸、分銷等環節。哪些地區的終端需要補貨，各經銷商手中的庫存信息、物流情況一目了然，“車不等貨，貨不等車”。數據的統一調度，為F5未來商店降低了一半以上的流通成本。

　　同時，通過機器制作鮮食等方式，F5未來商店做到了店內“無人值守”，消費者進店后購買和支付都能自助完成。因為沒有員工，沒有前臺，占地15平方米的無人便利店，SKU能與40平方米的便利店持平，整體運營成本僅為傳統便利店的25%。

　　而這也是商業模式創新設計第三步：再造收入成本結構。

　　F5未來商店搭建數據化平臺屬于一勞永逸的投入，硬件方面的成本也相對固定。而一個用固定成本創建出來的商業模式，好處就是其復制的邊際成本也極低。隨著規模的擴張，F5未來商店的管理成本只會越攤越薄，消費數據的積累還能降低選品的試錯成本。

　　通過以上三個步驟，F5未來商店打造了一個可以讓經銷商獲利，使終端銷量提升，收入成本結構合理的方案，最終讓“提升消費體驗”這一價值得以落地。

　　縱觀商界，京東一開始自營物流不被看好的原因，就是其收益覆蓋不了成本。后來通過搭建無人物流中心提高效率，京東最終以一個合理的成本結構，為用戶提供更快的物流服務。建立菜鳥物流的阿里，則是通過大數據、新技術結合信息化手段來節約成本，最終目的是為企業“造血”，以支撐其不斷地向消費者傳遞價值。

　　商業模式不等于盈利模式

　　商業是豐富多彩的，也有一些很有價值的商業模式，到目前還沒有“賺到錢”。

　　“不賺錢”的企業分兩種。一種是不收用戶的錢，也就是核心業務不賺錢的。另一種是前期投入過大，回報周期過長，導致遲遲不能盈利的。

　　考量一個商業模式有沒有價值的基礎，還是看其有沒有用戶價值。豆瓣、知乎是典型的核心業務難以盈利的企業，但他們的產品滿足了“白領”“精英”階層的文化娛樂需求。并且在這一點上，國內幾乎沒有其他平臺比他們做得更好。對于用戶來說，不花一分錢就能解決自身的問題，使用豆瓣、知乎的產品性價比很高。

　　那么對于企業自身而言，如果支撐價值落地只能靠“燒錢”，那顯然不是一個好的商業模式。

　　一個細節是，豆瓣網創始人阿北創辦企業前曾籌了20萬元，后來他發現這些錢“根本用不完”。雖然主業很難變現，但通過豆瓣東西、豆瓣讀書為其他商家提供導購服務，豆瓣網第一年獲得的銷售分成就超過20萬元。隨著用戶的不斷積累，如今流量變現成為豆瓣主要的盈利方式。

　　如果為商業模式算筆賬，會發現看起來不賺錢的豆瓣，實際上“凈利潤”水平很高。據網友估算，2012年，豆瓣讀書+電影票務+導購分成+品牌互動廣告的年營收約為2?283萬元，如今這一數字已經翻了數倍。成本方面，UGC模式節省了內容成本，因為頁面多以文本為主，豆瓣對于服務器的要求也不高。據網絡資料估算，豆瓣一年的運營成本不超過1?000萬元。

　　主業不賺錢，但通過其他業務將影響力、流量變現，依舊可以實現整體盈利。與之相比，那些前期投入過大的企業，也許是真的不賺錢——他們賺的是未來的錢。

　　2015年，連續虧損20年的亞馬遜首次實現盈利。既然是虧損，就意味著收支不平衡，亞馬遜的錢都花在哪兒了？

　　從1997年寫下第一封股東信起，亞馬遜創始人貝佐斯就強調大膽投資，不著急短期盈利。亞馬遜起步之初的主營品類是圖書，在大多數購買行為還發生在線下的十幾年前，亞馬遜就將電商節省下來的經銷商費用，通過動輒6折、5折的商品價格回饋給用戶。

　　同時，亞馬遜將大量資金投入到“送貨更快”這件事上，用高達50億美元的現金流租賃飛機、建設航空速遞、建設倉儲物流中心，借此打造了全美、甚至全球最大的互聯網商品流通體系。

　　貝佐斯還不止一次地強調“當購買變得更容易時，銷售額就一定會增加”。亞馬遜技術費用的營收占比高達20%~30%。與之相比，京東的技術費用營收占比不足2%。亞馬遜2002年推出云計算服務、2005年推出Prime會員服務、2016年送貨無人機首飛，并推出Amazon Go無人便利店……

　　技術進步的同時，資產負債表里的數字也在不斷攀升。資本市場不止一次地質問貝佐斯，這些投入究竟是否必要？

　　“我們往往關注產品，而不關注用戶價值。”沃頓市場營銷教授法德爾非常看好亞馬遜的商業模式，“亞馬遜吸引了一批價值巨大的用戶，但這些用戶的黏性價值并沒有顯示在資產負債表里。他的盈利只是時間問題。”

　　2015年第二季度，“最擅長虧損”的亞馬遜實現盈利，利潤達到9?200萬美元。2016年第二季度，亞馬遜凈銷售額為304億美元，凈利潤跨越式增長至8.57億美元，超出華爾街預期。亞馬遜的市盈率幾乎達到了中國與A股市場“市夢率”的級別——190倍。相比之下，Facebook的市盈率是60倍，蘋果的市盈率只有12.3倍。

　　再看資本市場為亞馬遜商業模式的“定價”：2017年7月，亞馬遜市值超過4?800億美元。巴克萊分析師認為，其市值會在幾年之內達到10?000億美元。

　　10?000億美元，直到這個數字出現，業界終于知道亞馬遜算的是一本怎樣的賬。

　　20年虧損，一朝翻身，貝佐斯在商界屬鳳毛麟角。在風口成片、泡沫橫行的浮躁氛圍中，亞馬遜對于大多數囿于模式創新，掙扎在生死線上企業來說，更大的價值在于證明了一個觀點：算清商業模式的賬，跟尋找商業模式一樣重要。