張瑞敏的新征途

　　從“誠信”到“平衡、整合”，從“國際化戰略”到“用戶為中心”及“平臺模式”，都體現出了張瑞敏領導力的“破”與“立”。80年代，“破”舊文化，“立”誠信；90年代，“破”傳統流程，“立”質量與效率的平衡；互聯網時代，“破”傳統模式，“立”萬物互聯競爭力。

　　■ 文 / 姜晨光 *

　　海爾從1984年虧損147萬元到2002年全球營業額711億元的驚人業績，憑著僅用18年就走完外國著名企業100年路程的神奇發展速度。

　　在海爾持續創新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創新為核心價值觀的企業文化發揮了重要作用。在管理實踐中，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領域不斷創新。“海爾文化激活休克魚”案例被寫入美國哈佛商學院案例庫。

　　縱觀海爾整體的發展過程，海爾主要經歷了品牌發展和國際化兩個階段：1984到1998年為品牌發展階段，在這個階段張瑞敏領導海爾開拓國內市場，并塑造海爾品牌；1999年至今為國際化階段，在這個階段張瑞敏領導海爾開始國際化擴張。

　　品牌發展階段的領導力

　　張瑞敏在海爾的初創階段臨危受命，其個人領導力關鍵詞為：誠信、平衡、整合。

　　通過對相關報道及講話材料進行整理，可以看到張瑞敏在80年代的決策都是基于“誠信”而做出的選擇。首先，在誠信的基礎上，張瑞敏認為做產品應該把用戶放在第一位，一定要做出質量過硬的產品。這就導致了張瑞敏在1985年面對70多臺有瑕疵的冰箱時，做出了“砸冰箱”的舉動。這是對產品質量的承諾，也是對員工要有市場意識的警鐘。通過這次事件海爾開啟了初創階段的“品牌戰略”。

　　其次，隨著初創階段競爭的加劇，同樣是在誠信的基礎上，海爾堅信用戶是衣食父母，用戶是第一位的，海爾打出了“真誠到永遠”的標語，同時也加強了售后服務，提出了全免費維修及24小時維護的方針，從而用真誠服務打動了用戶。盡管海爾一直采用“高價策略”，但并沒有影響用戶到海爾的認同，甚至在市場上一度出現了搶購現象，海爾的服務有效支持了其“品牌戰略”。

　　在90年代的品牌發展中，張瑞敏的領導力體現出了“平衡與整合”。首先，當中國加入WTO的時候多數企業看到的是機遇，但張瑞敏在機遇中也看到了更大的挑戰。在國內市場中國企業面臨被國外企業收購的風險，在國外市場中國企業則受到外企反傾銷和加大進口成本的威脅。其次，在機遇與挑戰面前張瑞敏進行了很好的平衡，一手提高海外競爭優勢，一手提高國內已有優勢，通過流程再造不斷把自身打造成為國際化公司。因此張瑞敏的領導力邏輯可以歸納為“機遇與挑戰→提高海外競爭優勢→提高國內競爭優勢→流程再造→國際化公司”。

　　另外，張瑞敏在新經濟概念的沖擊下并沒有盲從和盲信，而是深入思考了有關生產和管理之間的關系，提出了訂單生產的概念以及效率、質量和個性化之間互相平衡發展的理念。同時，張瑞敏還在此基礎上提出了提高并平衡邊際利潤率和資本周轉率之間的關系，以及資本運營和品牌運營之間的關系，最終實現流程再造適應新經濟的發展。可以將張瑞敏的領導力歸納為“新經濟→訂單生產→邊際利潤率、資本周轉率→資本運營→品牌運營→流程再造”。

　　通過對90年代張瑞敏領導力的分析，可以清楚看到在海爾本土化階段，流程再造是一個關鍵的環節，流程再造既是國際化的前提，也是海爾發展的必然結果。基于張瑞敏平衡、整合的領導，不僅給出了流程再造的戰略，同時也給出了流程再造的具體實施步驟。

　　國際化階段：社會資本優先個人領導力

　　在國際化階段，張瑞敏看到了個人領導力已經不能適應企業快速發展的需求，必須將個人的領導力轉變為企業的社會資本，通過調動每個人的資源來促進企業發展才能持續。

　　張瑞敏為了推動國際化戰略的實施，主要平衡了三個方面的戰略，分別是管理國際化、品牌國際化和服務國際化。

　　在這三個方面的互相平衡中，張瑞敏整合了“員工企業家精神培養”和“流程再造”兩個關鍵環節，以實現為用戶創造價值并實現自身價值。可以將這個時期內張瑞敏的領導力歸納為兩個邏輯思路。

　　第一是“國際化戰略→員工忠誠→員工成為SBU→企業家精神→國際化戰略”，這個思路是通過對企業文化資本的提高來實現員工企業家精神，為創新和服務國際化積攢人力基礎。

　　第二是“品牌國際化→創造國際競爭力→市場營銷與品牌→為用戶創造價值→流程再造→國際化戰略”，這個思路是通過提高企業的結構資本來為國際化發展奠定基礎。這兩個思路反映出了張瑞敏在國際化戰略中所表現出的平衡和整合。

　　進入2011年海爾繼續深化國際化發展，張瑞敏堅持以用戶為中心的領導思路，將訂單生產和客戶聯系在一起，實現人單合一。同時隨著互聯網時代的到來，張瑞敏的領導力還體現出了互聯網時代的特征。

　　第一個特征表現是“量產→大規模定制→用戶為中心→用戶體驗驅動→信息對稱→用戶為中心”，這種創新是在以往“以用戶為中心”的基礎上，從自身組織構架和管理理念的變革中實現，更加強調大局觀避免偏激的改革。張瑞敏并沒有被突然冒出來的新經濟迷惑，而是在過去和將來之間采取了穩健的轉變。

　　第二個特征表現“人單合一→倒三角→大公司做小、小公司做大→信息主動權變化→用戶為中心”。在這個特征中，張瑞敏為了實現“以用戶為中心”的領導，而采取了一系列變革措施。仔細分析可以發現這些措施并不是對原有觀念的顛覆，而是對原有成功經驗的進一步發展。如倒三角是對市場團隊的有效支持，更是對“用戶為中心”的進一步體現。

　　在互聯網時代，張瑞敏將企業比作人，而將管理比作資源整合，實現了企業借助社會資源實現發展，可以將其思路歸納為“社會資源中平衡→成功企業與時代企業→自主經營體→企業資產→群龍無首→平臺模式”，在此變化中可以看到張瑞敏將企業資產轉變為個人負債，提高了員工的創業精神。

　　另一方面，張瑞敏更為注重網絡組織結構和社會資源的調動，在管理方面實施了各自為政與協同統一、目標離散與目標聚焦，創新了人單合一戰略，形成了網狀的組織結構，減少了供應鏈尺度，實現了管理無領導的目標，向著互聯網時代的平臺戰略不斷前進。可以將其歸納為“企業即人→目標離散與目標聚焦→在冊在線員工→網狀結構→管理無領導→平臺戰略”。

　　在全面國際化階段，隨著互聯網的發展和新經濟的出現，張瑞敏準確把握了先前成功經驗和新經濟之間的關系，實現了更多社會資源的整合，還對多元化的平臺內部生態系統進行了整合，實現了組織結構的轉型和升級。

　　* 作者系知本創業咨詢500強研究院研究員