文章導讀： 在2008年金融風暴和日元升值雙重危機下，松下、索尼等各大日本企業均陷入虧損，日立亦在其中。此后，日立持續進行“翻身”大戰，高調宣布退出家電領域，將主要力量迅速集中至以IT和社會基礎設施為核心的領域。

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　　【人物】小久保憲一：日立在中國為何能成功

　　《中國經濟周刊》記者 侯雋｜北京報道

　　提前5分鐘到達專訪地點、正式的著裝、非常認真客氣地招呼，一頭白發的日立集團中國總代表小久保憲一,以日劇中經典日本企業家形象出現在記者面前。

　　今年4月，這位已經在中國市場工作30多年的老兵接受了一份新任務。

　　日立集團近日宣布，將從2015年4月1日起，在美洲、中國、亞洲／太平洋、歐洲／俄羅斯／中東四大區域任命日立集團總代表。各總代表除負責制定戰略方針、推行本土化、加強經營資源的有效應用等，還擁有對前景看好的新業務領域進行投資的權限并對投資回收、損益負責。這意味著日立讓各個大區的總代表們發揮指揮官的作用，并立下軍令狀。

　　大象悄然轉型

　　——中國是日立最大海外市場

　　“去年6月份，日立集團高層在北京舉行了一次全球戰略會議，大家一致認識到中國市場對日立的重要性，已經明確了要進一步擴大中國市場的部署，其中樓宇、金融、健康和智能物流將成為日立中國重點推進的領域。” 日立集團中國總代表小久保憲一對《中國經濟周刊》記者表示。

　　作為第一家在中國“落戶”的日本企業，1979年日立在北京成立了事務所。也是那一年，剛剛大學畢業的小久保憲一加入了日立。

　　在2008年金融風暴和日元升值雙重危機下，松下、索尼等各大日本企業均陷入虧損，日立亦在其中。此后，日立持續進行“翻身”大戰，高調宣布退出家電領域，將主要力量迅速集中至以IT和社會基礎設施為核心的領域。

　　從此，人們在日常生活中很難再見到這家昔日的“大象”企業，它悄悄地化整為零，把產品線覆蓋到交通、樓宇設備、建筑機械、產業設備等領域。

　　“中國有太多的消費者對日立電視比較熟悉，這成了日立品牌的主要代表形象。但實際上日立成立之初主業是各類基礎設施相關的產品，以及對各種產品進行控制的系統技術。這慢慢演變為我們所說的，由基礎設施產品與IT融合而成的‘社會創新事業’，這是現在的日立。”小久保憲一感慨道。

　　日本企業（中國）研究院院長陳言表示，日立是最早進行轉型的在華日企，當年除了家電領域外，日立還把觸角伸展到中國正大力發展基礎設施建設項目，隨著中國家電消費市場的興起以及中國政府提倡的國產化方面的合作，日立抓住中國內需會進一步擴大，電梯、建筑機械、鐵路建設等市場充滿潛力，并通過一系列措施，實現走出巨虧的困境，成功進行了轉型。

　　截至2014年3月底，日立在中國已擁有177家集團企業，正式員工約46400人。2013財年（2013年4月1日至2014年3月31日），日立集團在中國市場的銷售額達到約671億元，占日立集團全球總銷售額的11%，中國市場已經成為日立最大的海外市場。

　　在華工作30多年的“中國通”

　　——以技術押寶健康管理和城鎮化領域

　　和其跨國企業的喜歡空降不同，精明的日企在選擇中國市場的領導者的時候，經常都是選擇“中國通”擔任決策者。因此，很多日企的領導者都能講一口流利中文，科班出身的小久保憲一更是如此。

　　他在過去30多年里，基本跑遍了中國的各大城市，對中國市場和需求有獨到深入的理解。

　　“中國與其他國家的國情不同，所以不能原樣照搬，需要根據中國獨特的條件、使用特點進行開發。這就需要由了解中國國情的人向相關人員傳遞必要的知識和信息，這也是我的工作之一。”小久保憲一說。

　　他很看好中國的醫療健康領域，日立近年也押寶醫療器械領域，選擇了走IT與設備融合的道路，和許多三甲醫院合作，推出“醫院聯合體制”概念，提供設備給醫院。日立計劃將在日本開展的電子病歷等業務推向中國，實現電子病歷信息的共享，為醫院提供解決方案，提供貫穿整個醫療健康循環（預防、檢查、治療、預后）的一條龍服務。

　　同時，小久保憲一對中國經濟非常看好，非常關心中國的智慧城市建設，以及更廣義的城鎮化進程。

　　小久保憲一表示：“我們既可以提供單品，也可以提供系統。比如在IT的基礎上，對城市整體的用電情況進行管控，合理調配。也可以通過IT對電梯、空調、照明等進行綜合高效的管理。我們所要做的，就是用IT技術對各類單個產品進行整體控制，最終在減少污染、解決污染問題的同時，實現節能，打造高水平的社會服務。”。

　　對話小久保憲一：

　　我們在華的銷售單值超過西門子和GE

　　《中國經濟周刊》：目前跨國企業在中國爭芳奪艷，各顯本色。日立的核心競爭力是什么？

　　小久保憲一：我認為日立是世界少數同時在社會基礎設施和IT領域擁有實力的企業，這些年日立的ATM機、電梯、水處理、電力設備等等在中國有了較大的發展，第一就是靠事業結構的進一步優化，做了很好的減法；第二則是加強核心事業的延展和深化。

　　《中國經濟周刊》：目前，日立在中國的業務，和老牌歐美企業西門子、GE有很多重合相似之處，日立如何面對競爭？

　　小久保憲一：這兩家企業都是非常著名的企業，但我們在華的銷售單值超過西門子和GE在中國的銷售，簡單比較我們的產品線和他們不同。日立以IT技術為依托，從能源、物流、交通、醫療等多角度，正在打造新一代智慧型城市基礎設施的產品與技術。

　　《中國經濟周刊》：您在中國已經工作30多年了，您認為在中國取得成功的秘訣是什么？

　　小久保憲一：中國經濟兩位數的增長時期已經過去，從數量的增加開始向追求發展質量轉變。每當中國有新的經濟政策出現時，日立總會根據這一政策迅速調整和布局它的業務。這亦是其能夠迅速判斷中國發展機遇，獲得成功的關鍵因素。中國內陸城市的建設，將為中國帶來一個新的市場、新的發展機遇，只有更多地接觸中國社會，了解中國市場的需求，才能獲得成功。