文 本刊記者 高揚

　　太過昂貴、保守與傲慢的北歐制造過時了嗎？摒棄內部惰性、不合理的業務布局以及過于冗繁的管理層結構，瑞典山特維克集團全球總裁Olof Faxander將如何捍衛持續150年的世紀榮譽

　　推開那扇熟悉的玻璃門時，山特維克礦山和工程機械中國區鑄件采購經理閆慶海嗅到了不同以往的氣味。這是一間古樸的小型會議室，屋頂有暖黃色的燈光投下來，窗戶被遮光布擋住了三分之二。中間是一張三米長的棗紅色長條木桌，四周有約10把椅子，墻上的寫字板有剛被擦過的痕跡。閆與5位同事圍坐在一起，他們有些相互認識，有些只是聽到過彼此的名字。6人即將合作展開一場商業實例的模擬測試，時長兩小時。

　　測試內容是如何分配投資。例如一共有1000萬元資金，每人有一個投資方向，如此產生6個具體的投資項目，但錢只夠維持4個項目的運轉。考驗每個人的是自己的項目如何能夠得到最多人的支持，如何躋身于首要位置，以及能爭取到多少投資？這意味著競爭，必定有人被迫放棄。

　　氣氛緊張起來。成為領袖，并主導事情的發展尤為關鍵。測試者可選擇不同的表達方式和進攻策略，例如先聲奪人，或者最初保持沉默，但在適當的時機一擊制勝，當然也可以甘當副手，去尋求利益的最大化。此時，一舉一動都可能令戰局發生微妙變化。

　　30歲的閆慶海平日言語不多，工作之外大多喜歡聽歌、讀書之類安靜的活動。但在工作中，他完全是另一個人，散發著那種金牌保險推銷員式的激情和自信。他留著干練的寸頭，語速很快，說話斬釘截鐵，喜歡加上“我認為”這樣的前綴。半小時后，閆開始掌握主動權，同伴也會不時詢問其對某一個問題的看法。他最終被推舉為小組領導人，并協調該項目。2小時后，他們提交了最佳方案。

　　但該方案還是被殘酷地扔進垃圾桶—它并不是另一些人想要的模樣。在其身后約兩米的地方，坐著他們的上司、人力資源總監、財務官以及各事業部的總經理，共有十人之多，他們被稱作“人才董事會”。事實上，當閆推門而入時，這群人就端坐在那里，一言不發，表情嚴肅。每人都在一摞表格上寫寫畫畫，并不時伸著脖子觀察他們的細微動作。翹著二郎腿，還是雙手抱胸？別人講話時，在玩弄手機，還是盯著對方的眼睛？講話方式是和和氣氣，還是盛氣凌人？你說了什么和流露出什么表情都可能被記錄在案。

　　接踵而至的是兩輪與“人才董事會”成員一對一的面談。一輪是中文，另一輪是英文。答案很難以“是”或“不是”蒙混過關。這些開放性話題需要面試者講述自己過去所遭遇的問題以及最終的解決方法。考官們還會經常打斷談話，另起話題。

　　就在一天前，閆慶海剛經歷過一場在線崗位匹配度測試。測試內容由SHL公司提供—它是全球頂級的人才衡量解決方案提供商，超過一半的財富500強公司是其忠實客戶。SHL堪稱面試者的敵人。其測試內容涉及個人的學習認知、邏輯運算、英語、閱讀，甚至是情商和性格測試。

　　這些刁鉆的題目均為大段描述性文字，測試者的回應時間可能僅有一分鐘，目的是暴露面試者的弱點。基于數天的測試和評估結果，包括閆在內的共計114名參與者都會收到一份長達數十頁的測評報告。

　　榮耀

　　這一切發生在閆加入山特維克（Sandvik）后的第6年。2013年4月，接到通知時，他以為這只是一次普通的培訓。他是公司內部冉冉上升的新星，每年經手的采購件金額超過一億元人民幣。很多時候，閆都充當 “開路先鋒”的角色，上司常會把一些新項目的開拓工作交給他。當注意到那次與他一同參與測評的很多人都是大區經理時，閆才明白這種非同尋常的舉動緣于公司內部正涌動的變革。

　　在這場“高潛質人才篩選和培養計劃”中，山特維克在中國共挑選了70個關鍵崗位，為每一個崗位選定數名潛在的繼任者。大中華區職位最高的10位管理者組成的“人才董事會”，將花費1100小時，用來了解114位“關鍵先生”。

　　更驚天動地的變化則發生在瑞典全球總部—延續近150年的總部被搬遷，首席執行官及一大半全球執委會成員也被更換，新的遠景目標和戰略也被重新制定。如此震蕩在山特維克超過一個半世紀的歷史上還是頭一回。“墨守成規就是死路一條。”年僅44歲的山特維克集團全球總裁及首席執行官范圣德（Olof Faxander）對《環球企業家》說。

　　這家從煉鋼起家逐步躋身于全球金屬切削工具、建筑及采礦設備、不銹鋼和硬質合金材料領域的超級巨頭，展現出對人才的極度渴求和對未來前所未有的野心。時至今日，它已擁有近5萬名員工，工廠和銷售網絡遍布全球，年銷售額近1000億人民幣，但范圣德認為這還不夠—他計劃在2020年前將其規模擴大一倍。他重新鍛造了新的行動口號“Passion to win”—言辭中透露出一種杰克·韋爾奇（Jack Welch）式的大刀闊斧、永爭第一的風?格。

　　改變還不限于此，范圣德重新將“客戶至上”寫進公司核心價值觀的第一條，他壓縮管理層級，更近地傾聽顧客心聲，還調整了一些不合理的業務布局，將注意力轉向中國等新興市場，并切入中端市場。

　　范圣德所領導的是一家“陌生”的明星公司。在日常生活中，你很難看到山特維克，但作為一種隱形的力量，它其實無處不在。中國超過85%的太陽能面板在切割階段需要使用山特維克的拉絲模具產品，全世界近一半的輪胎在生產過程中需要用到山特維克的硬質合金模具，半數以上的飲料易拉罐由其硬質合金制罐模具加工而成。它制造的切削刀具為波音787夢想客機加工主起落架，其獨有的瓶型鏜削工藝能大幅度減輕飛機重量，從而實現節油。它是另一些極其精密的刀具、鉆頭的全球唯一提供商。例如僅有麥片大小的刀片被用來切割打磨最為輕薄的智能手機的金屬外殼。其加工精度如此之高，以至于產品在顯微鏡下放大600倍，你也難以發現刀痕。它亦能加工大家伙，在風電巨子丹麥維斯塔斯（Vestas ）的車間里，你能看到那些加工后長度超過40米具有復雜曲面的葉片。

　　它與你的健康息息相關。如果你的牙齒遇到問題，牙醫使用的極有可能就是山特維克生產的醫療鉆頭和鉆桿。全世界所有植入式心臟起搏器需要用到一根大約三分之一頭發粗細的金屬絲（直徑為0.1毫米），與心臟肌肉相連接，山特維克正是該領域的翹楚。

　　事實上，山特維克參與加工的紙質護理品早已遍及全球，它生產一種硬質合金旋轉切刀，可用于切割形狀各異的嬰兒尿不濕、女性護理用品及成人紙尿褲，這種看似簡單的工藝難度系數頗高。它甚至對男士不可或缺的剃須刀亦有貢獻，它并不直接生產此類刀片，但提供刀刃上最耐磨的涂層—胡須遠比你想象的堅硬得多。

　　山特維克的技術和產品多嵌入在其他產品之中，例如汽車、輪船、冰箱、礦山、海底、核電站等等不一而足。美國白宮使用其移動篩分設備盤活國家大草坪（National Mall）的土壤，以利于草皮生長。瑞士高速列車隧道工程能以每天10米的開鑿速度穿過堅硬如鐵的阿爾卑斯山脈，完全得益于山特維克提供的硬巖隧道掘進機。它還能提供全球最大的緊湊型輪斗挖掘機，每小時的挖掘效率能夠裝滿三個標準游泳池。

　　在某種程度上，它很像工業界的3M或者寶潔（P&G）。其涉及產品的之多令人目不暇接，你很難用幾個單一的行業去界定它。其涉及的業務領域之廣，以至于在全球范圍內也找不出一家與之完全匹配的競爭對手。因為遠離普通消費者，山特維克從未像沃爾沃（Volvo）、宜家家居（IKEA）等瑞典公司那樣知名，但它堪稱整個北歐工業史上最為傳奇的公司之一。

　　山特維克于1862年在瑞典山特維肯鎮成立，創始人戈蘭·弗雷德里克·戈蘭森（G?ran Fredrik G?ransson）重新設計了貝塞麥熔爐，實現了鋼的批量生產。這一突破性創新拉開了公司150多年的歷史序幕。 由于煉出的鋼非常堅硬，山特維克迅速成為當時全球最大的鑿巖鋼生產商。這類堅硬的鋼材后來逐漸被用以生產輪轂、鋸、刀片和鉆頭，甚至延伸至鑿巖機械及礦石破碎機。

　　它總能因時而變。當不銹鋼時代來臨時，山特維克又開拓了無縫鋼管和鋼帶業務，這些經久耐用的鋼管被核電站用來輸送核燃料以及包裹海底電纜，鋼帶則出現在食品加工業和油氣行業的生產線上。僅在過去16 年間，山特維克提供給主要制造商和石油公司的海底臍帶管（用于傳輸電力和信號）的長度就超過7 千萬米，可以環繞地球近兩圈。

　　20世紀40年代，山特維克最先將硬質合金引入鉆鋼生產中，從而革新了鑿巖鉆具和金屬切削設備的性能。作為鎢和碳構成的化學合成物，硬質合金的硬度和耐熱性能是鋼的近兩倍。這一發現使其成為這一領域的王者。1947年，山特維克與阿特拉斯·科普柯公司（Atlas Copco）開始配套銷售機床和鉆頭，幾乎一夜成名。時至今日，它仍是鉆具和刀具市場價格的領導者—這一領域堪稱制造業中最重要的細分市場。

　　長期以來，對于特種材料的捻熟應用一直是山特維克的產品核心，它的產品不局限于鋼，為了追求高利潤，它會主動拋棄低附加值的業務。事實上，早在一百年前，老戈蘭森的兒子安德斯·亨里克·戈蘭森（Anders Henrik G?ransson）就意識到這一點。當1877年鋼材價格急跌時，他即認為公司的出路在于為高端市場提供更高水準的加工和生產。得益于此，山特維克才能從兩次世界大戰和上世紀初的經濟大蕭條中存活下來，進而拓展到采礦、工程機械等制造行業。

　　類似于刮胡刀刀刃這樣微不足道但卻高技術壁壘的小東西，最終構筑起山特維克龐大的業務。在制造之外，安德斯·亨里克·戈蘭森亦認識到資本的力量—它于1868年重組后在斯特哥爾摩證券交易所發行第一批股票。如果你當時為此投資了5000瑞典克朗（約合人民幣4714元），那么在2010年售出這些股票時就能獲得2.41億瑞典克朗（約合人民幣2.27億元）。

　　危局

　　這是一個傲人的回報紀錄。令人稱奇的是在山特維克超過一百五十年的歷史中僅出現過三次虧損。1921年，經濟學家預言的繁榮并沒有在戰爭結束后來臨，山特維克當年銷售額減少了66%，有史以來首次虧損。20世紀30年代大蕭條時期，金屬行業失業率激增三倍，其銷售額兩年內曾減少35%。

　　最近一次虧損出現在2009年。2008年秋天，在撒有溫潤陽光的山特維肯鎮中央草坪上，范圣德的前任拉爾斯·彼得森（Lars Pettersson）與媒體闊談成功之道的時候，美國次貸危機已悄無聲息地侵襲歐洲大陸。拉爾斯·彼得森對山特維克的發展居功甚偉，他在山特維克工作超過30年，工程師出身的他對復雜的刀具產品了如指掌。在其任上，山特維克蛻變為一家全球化公司。他亦推動采礦與建筑設備部門的快速發展，自2004年以來，該部門的銷售額已翻了一番，并超過刀具部門，成為公司最大的業務板塊。

　　但當時，拉爾斯·彼得森并未意識到此次金融危機不同以往，認為它只構成“間接威脅”。山特維克股票曾劇烈震蕩，但彼得森卻對此漠不關心。“股價總是漲漲跌跌的，不用費太多精力在這方面。從長遠來看，我們的發展仍會是好的。”他曾解釋說。

　　但事實證明，危機遠比其想象的更具摧毀性。2009年，山特維克出現34.72億瑞典克朗（約合人民幣32.82億元）的虧損，營業規模銳減五分之一至719億瑞典克朗（約合人民幣680億元）。

　　但這并非彼得森的懈怠所致，只是一系列復雜因素疊加的結果。病因并不難窺見。禍根之一即是公司產品過分多元化，且無內在關聯。山特維克到底有多少種產品？這很難說。若將數目龐大的刀具計算在內，至少多達數千種。

　　這些產品千差萬別，卻難以簡單歸類并實施管理。山特維克此前一直以產品線劃分各事業部，自集團層面垂直管理所有生產和銷售活動，這導致在一個區域內的不同板塊缺乏聯系。例如在中國，一個山特維克可樂滿（Sandvik Coromant，山特維克旗下最著名的刀具品牌）的產品經理可能從未見過其在礦山部門的同事，即使他們同屬一家公司，且礦山部門還采購可樂滿的鉆頭。

　　當山特維克將觸角伸向亞洲、非洲、南美等遠離總部的地區之后，垂直事業部層級卻過多—一個中國區采購經理甚至需要依次獲得13位上級的同意才能促成下單。如此也就造成大量機構的重復設置，這在職能部門尤為普遍。多年以來，山特維克各事業部在每個區域市場均有自己的法律、人事和傳播部門，但卻極少協同。這些都不斷推高山特維克的運營成本，并損耗集體的行動效率。

　　自滿亦侵蝕了這家公司。長期以來，山特維克的產品即是“品質”和“昂貴”的代名詞。它為巴西淡水河谷（Vale）公司的萬噸巨輪更換數以萬計的不繡鋼船栓，能確保其百年無礙運行。公司擁有超過8000項專利，創新力極佳，很多產品都獨一無二，這催生了銷售及服務部門的傲慢情緒。例如當巖石硬度達到一定限度時，項目經理除采購山特維克MH620硬巖隧道掘進機之外將別無選擇，因為沒有第二家公司能提供類似的設備。

　　客戶選擇山特維克的另一個原因是它能長久表現出色，即使購買它們需要花費超出同類產品數倍的價格。它的刀具通常能將生產加工效率提高一倍，壽命亦是同類產品的兩到三倍。昂貴的售價在山特維克既往歷史中，從來都不被視為問題。其邏輯是礦山、建筑、能源等行業客戶正在經歷前所未有的大發展，它們更需要的是品質和速度，從不會為此討價還價。在繁榮和缺乏競爭的市場環境下，山特維克往往享受定價權，并在市場和客戶面前表現強勢。很多時候，客戶需要早早提交訂單，即使如此仍會遭遇漫長的等待。

　　更為尖銳的批評直接指向最高管理層的年齡。他們在山特維克內部被稱為“老爺爺”—如同其他北歐公司一樣，山特維克常常會在司齡長達二三十年的老員工中選拔最高管理層，如此以示尊重。2009年，陷入虧損的山特維克高管團隊平均年齡接近60歲。批評者稱這些老人們態度保守，行動遲緩，反應過慢。另外，因管理層多為工程師出身，他們對于技術的極端癡迷也被認為影響了產品的市場定位。

　　彼得森因此飽受責難，被認為是實用主義者的反面典型。在其治下，山特維克有選擇地進入中國等新興市場，但并未迅速將工廠本地化，并實現快速擴張。彼得森認為即便中國在全球制造業的地位不斷擴張，山特維克輸往中國的貨物量，仍會超過從中國運出的貨物量。他錯誤地認為上述狀況仍會持續很久。

　　上述判斷不無道理—在中國，租用土地、興建廠房、購置機器、雇傭技術能力相對薄弱的員工再投入金錢和時間培訓的風險很大，而在歐洲成熟工廠添置設備所增加的成本很低，風險幾乎為零。這導致在新興市場本地化能力嚴重不足。

　　惡果隨即顯現。2008年金融危機令山特維克的傳統客戶減產。礦山、煤炭、金屬的需求均在下降，全球重點卻在向亞太區轉移。“不光是我們一個行業，所有的行業都是。真正工業增量，一半以上都在中國，這都是過去五到八年間發生的。這個變化是公司總部沒有意識到的。”山特維克（中國）控股有限公司董事兼總經理與中華區總裁張志強解釋說。

　　類似的窘境在中國屢見不鮮。在過去十五年，幾乎沒有同類型公司能真正抓住中國市場的爆發機會。來自芬蘭的美卓（Metso）是山特維克在礦山物料加工領域的競爭對手，其動作甚至更加緩慢—在中國僅有一處制造工廠。礦山和工程機械領域的巨擘卡特彼勒（Caterpillars）也將中國視為傷心之地。它進入中國市場更早，亦未能預料到后來發生的一切。當市場急速拉升時，卡特彼勒卻反應遲緩。“當時就是一場賭博，但沒有一個公司的CEO敢于賭上自己的全部，因為從來沒有人見到過連續5年，且每年都以翻倍增長的市場。”該公司前任中國區總裁朱季明向《環球企業家》回憶說。

　　北歐制造依然強大嗎？擁有全球性競爭力的北歐企業仍為數不少。例如挪威是全球石油服務和捕漁業的翹楚。丹麥在助聽器（奧迪康）、航運（馬士基）、玩具（樂高）、飲料（嘉士伯）、風能（占據全球風力渦輪機市場的三分之一）領域都如執牛耳。在芬蘭，通力（KONE）仍是世界領先的電梯和電動扶梯制造公司。除了山特維克，瑞典還擁有包裝業巨頭利樂(TetraPak)、電器設備制造商伊萊克斯(Electrolux)以及醫療器械巨頭阿特拉斯·科普柯（Atlas Copco）。

　　這得益于在精細分化的全球利基市場，北歐公司能足夠專注。特定的市場縫隙保護了這些高成本公司不受新興競爭者的入侵。一臺有瑕疵的機床可能會帶來數千萬元的損失—因此沒有人想要最便宜的機床。而這正是山特維克持久增長的根本原?因。

　　但北歐公司仍然受制于兩大勁敵：來自富國的競爭對手及新興國家的新貴。例如沃爾沃被吉利所收購，諾基亞亦被蘋果等公司重創。愛立信[微博]被迫放棄手機業務，專攻電信設備，隨即又深陷與華為的艱難角力之中。

　　北歐企業往往可以設計創造出最好的產品，但在公司管理方面有時卻百病纏身。在特定的北歐文化之下，當新技術擾亂舊工業體系時，以共識為基礎的民主管理模式有時有害無利，在遭遇困境時，它們常常強調忍耐，而非大刀闊斧的改革—諾基亞曾容忍碌碌無為的CEO任職長達四年之久，維斯塔斯（Vestas）公司股價下跌90%，其CEO仍能安然在位。

　　山特維克所面臨的情境亦大體如此，它該如何轉型？劫后余生的愛立信或是榜樣。愛立信曾將瑞典員工由2001年3.1萬人砍掉了一半，業務重心也由設備制造商向服務提供商轉移。它至今仍是電信產業不可小覷的玩家—仍有40%的移動手機使用其網絡。

　　變革

　　在某種程度上說，愛立信對于山特維克來說頗具參考價值—兩者的命運緊密相連，它們共同擁有同一個股東—瑞典工業投資集團（Industriv?rden）。十一年前，它曾幫助愛立信改組董事會，增發股票，后者藉此得以重生。瑞典工業投資集團還是沃爾沃、瑞典商業銀行、通力電梯的股東。60歲的安德斯·尼倫(Anders Nyrén)是該公司的總裁兼首席執行官，他是瑞典最著名的商人，同時也是山特維克董事會主席。

　　2009年，糟糕的財務報表迫使安德斯·尼倫必須推動變革。“金融危機徹底改變了我們的觀念。你必須做出改變，而且要著眼長遠。”有些禿頂的尼倫解釋說。

　　安德斯·尼倫的做法十分直接—他首先替換掉公司年邁的管理層，包括令當時的總裁彼得森提前3年離職，超過7名董事會成員和高管同時宣布退休。當務之急是如何找到接任者。安德斯·尼倫對候選人最為明確的一項要求是年輕。他冒險啟用了年近40歲的瑞典鋼鐵集團（SSAB）全球總裁兼首席執行官范圣德。

　　范圣德無法預料到日后他會管理規模高達千億的山特維克—其管理的瑞典鋼鐵集團只有其四分之一的規模。范圣德出生在一個普通的瑞典家庭，父親是一位工作勤奮的小商人，童年在美國度過，兒時夢想是當農民。貼近自然是他兒時最主要的記憶，他熱愛帆船、釣魚。由于母親有很多家人住在世界各地，所以，他周游各地。處于對力量和駕馭的渴望，他迷上了駕駛帆船。“當你在出海航行時，可能會遇到大麻煩。你要對抗它。力量很關鍵，但你也要學會利用風力。”范圣德說。“經常旅行對我非常重要。”

　　大學尚未畢業，就自食其力。他找了一份出租車司機的兼職，用于補貼學業。那時的他對技術頗感興趣，于是選擇主修工程技術。但其第一份工作卻是在銀行，沒多久他就厭倦了虛幻的金融業。他想從事一些具體的能與制造產品打交道的工作，即使在銀行已擁有不錯的職位，范圣德最終選擇從事鋼鐵業。

　　他的起點是只有5000人的瑞典鋼鐵小鎮，后又去了英國謝菲爾德，在那邊管理兩家鋼鐵廠。后來，他還在芬蘭待了三年，也是管理鋼鐵廠。十年以后，他得到了一份改變命運的合同。瑞典最大的鋼鐵企業、全球領先的高強度鋼板制造商瑞典鋼鐵集團（SSAB）希望他擔任CEO，于是他返回瑞典，那年他才35歲。

　　在瑞典鋼鐵集團任職的5年令范圣德聲名鵲起，他因成功實施現代化改革而被稱作瑞典商界的“金童”。瑞鋼進行了全球化擴張，不僅在中國建立了非常強的本地化運營，還擴張了美國業務，最終躋身成為全球最賺錢的鋼鐵企業之一。“我當時的確花了非常大的精力，特別是在領導力的改革上。”范圣德回憶說。

　　這段經歷使其意識到擁有一個正確的領導層多么重要，因為只有領導層才能夠給予人才激勵，強人們才會留下來。 “當你變成CEO，變成這個公司最高決策者的時候，你就必須做出決策和改變。”范圣德說。

　　2010年底，范圣德空降山特維克，他也成為山特維克150年歷史上的首位空降兵—也是最年輕的一位。上任第一天，當走進掛滿榮譽徽章的總裁辦公室時，范圣德非常激動，“這就是我的許多位前任曾經使用過那間辦公室”。那天，他特地換了一套新西裝。

　　在他看來，山特維克雖擁有諸多優勢，包括獨有的專業性、對客戶流程的豐富經驗與洞見、市場地位以及有效的內部合作，如此它得以發揮規模和專業技術、專有技能及領先的產品優勢。但山特維克早已飽受競爭威脅，為此，產品和服務的差異化尤顯重要。

　　在山特維克的一份高層報告中，曾這樣寫道，“客戶反映，我們產品的品質被廣泛認可，但在客戶重視的其他方面，如服務、貼近客戶及可靠性等與競爭無明顯差異。此外，我們很難大幅縮短新產品和解決方案的上市時間，但競爭對手卻能做到。宏觀經濟條件多了幾分不確定性，僅靠這些很難推動山特維克未來幾年的增長。因此動力必須來自公司內部。”

　　但改變卻并不容易。范圣德上任時，公司超過80%的員工自于瑞典，高層里更是瑞典人的天下—這些都是改革阻力。不久，范圣德就力排眾議拋棄了這間距離斯哥德爾摩兩個半小時車程的總裁辦公室—地域限制令其在吸引人才方面受到掣肘。他選定的新總部位于斯德哥爾摩唯一一處只用英文名字命名的建筑群—世貿中心（World Trade Center）。

　　為了實現盈利增長，他一口氣關閉了25家工廠，并對業務展開全球大遷徙。數據顯示，2006至2010年，山特維克的所有資產中，約63%的投資在歐洲和北美，但凈銷售額增長的主要份額卻是在亞洲實現的，但資產總額中僅有約20%投資在那里。“2020年全球新增GDP將有一半來自于亞洲，而山特維克70%到80%的固定資產和50%的員工還在歐洲。真正的全球化不僅指產品和服務，還包括業務足跡。我們前進的步伐實在是太慢了。” 范圣德解釋說。

　　發力

　　他首先做出的調整就是找到合適的管理層，其手法與尼倫如出一轍。范圣德一手組建的12人高管團隊平均年齡僅50歲，比之前整整年輕了10歲，其中不乏1977年出生的高管。兩位中國人亦躋身最高層—他們是山特維克工程機械全球總裁高定貴、山特維克（中國）控股有限公司董事兼總經理與中華區總裁張志強。

　　高定貴是山特維克歷史上職位最高的中國人。他曾任德國曼恩公司（MAN）投資的中國重汽（香港）有限公司執行董事，此前還任職于霍尼韋爾（Honeywell）、鷹革沃特華（Eagle Ottawa）、博世集團（Bosch）。張志強則是諾基亞西門子通信[微博]大中國區總裁，曾擔任西門子VDO汽車電子中國區總裁兼CEO長達7年之久。

　　張志強快人快語，喜歡站著辦公，走路永遠帶著風，下屬發給他的郵件常常會在一分鐘內得到回復。“中國市場在很大程度上決定了山特維克的未來。”張感慨地說。他從尼倫那里得到的反饋也是這樣。

　　2011年冬天，在加入山特維克之前，兩人曾在大雪紛飛的瑞典見了第一面。那其實是一次面試。 “下著雪，尼倫弄了一個小立領就溜達過來了。他一直揪著我問中國的事情，急迫地想知道中國正在發生的一切。” 張志強回憶說。

　　上任后，范圣德大展拳腳。他提出“一個山特維克”、“力爭第一”的戰略。他將原來的三大業務板塊調整為五個，這是重新依照客戶類型所做的劃分。礦山工程機械板塊被拆分為二，變成礦山、工程機械兩個部門，以便為特定客戶提供更專業的服務。范圣德還把原來材料科技的一部分劃分出來，組建創投版塊，對那些不能單獨成為核心部門但盈利良好的業務進行重點扶持，另外，將虧損業務放至于此，并擇機出售。

　　在外部，范圣德還加大了并購的力度，以此改變山特維克固有業務結構。三個月前，他以7.4億美元將美國鉆頭制造商Varel收入囊中，進軍油氣鉆井及頁巖氣領域。范圣德還計劃每年并購三到六家公司。并購的標準只有兩條，一要符合全球戰略，二要隸屬于硬質合金材料相關領域。

　　但最大的挑戰還在內部，即如何協同。范圣德要求對全球關鍵流程（研發、EHS、領導力等）實施集中化管理，還重點關注職能部門的成本效率。為此，他啟動了名為“ Make it Happen” 的人力資源項目，IT則外包給IBM[微博]以降低成本。

　　上述措施令山特維克在過去兩年間成功削減了 20 億瑞典克朗（約合人民幣19億元）成本，公司盈利狀況大為改觀。隨著卡伯羅伊（Carboloy）、山寶（山特維克在中國的合資公司）品牌的推出，山特維克亦開始在中端市場發力。

　　范圣德希望在2020年之前實現 8% 的年度收入增長，以使其現有的規模擴大一倍。他將目光投向中國等新興市場，并要求本地化策略被更徹底地被執行—位于北京西南方向的廊坊工廠正源源不斷地接收來自歐洲的巨大訂單，山特維克已將歐洲的部分產能轉移至此—一排排巨型機床迅速將剛剛擴大一倍的廠房再次塞滿。

　　廊坊工廠生產的都是非標準的定制產品—這意味著制造往往需要花費更多時間。但中國人已能將平均交貨周期壓縮在一個月以內，最快只需7天。國內競爭對手則需6至7周，國外耗時更長。作為廊坊工廠的廠長，瑞典人林麗莎（Elisabeth Lindstrom Dupuy）在此已工作了3年。“這里已是全世界最高效的刀具制造工廠，過去兩年，交貨周期已被縮短了一倍。” 林麗莎自豪地對《環球企業家》說。

　　為了做到這一點，她每天都在車間巡視，一旦發現錯誤就立刻指正。林麗莎把操作臺上工具的標準擺放位置拍成照片，親自貼在工人的桌子上。員工在操作中遇到問題，她鼓勵分享解決辦法。它們被貼在信息欄里，工人們學習并簽字確認。“就是這些細節提升了效率。”林麗莎說。

　　中國工廠是山特維克持續增長的重要籌碼。為此，范圣德給予張志強全球執委會成員的高位，并要求直接向他匯報。后者為中國市場重新設定了五種增長戰略。第一，穩固舊客戶，拓展新客戶及市場份額。第二，國產化。第三是為中國客戶重新設計。第四，強化大客戶及渠道分銷。第五，兼并或合資。

　　戰略確定之后則是如何定義人。“我們在全中國選了影響未來的70個關鍵崗位，然后對當權者進行重新評估。優點、弱點是什么，怎么提高？位置一旦空出來，誰去做這個位置？如何培養等等。”張解釋說。

　　過去三年，山特維克進軍的步伐明顯加快。2010年12月，山特維克收購上海建設路橋機械設備有限公司80%的股份以及知名品牌“山寶”；2012年6月，山特維克與山東能源機械集團共同投資2.4億元成立中瑞礦山裝備制造有限公司，雙方各持股50%，切入煤炭機械。時至今日，它在中國已擁有14個生產基地，全球最大的礦山工程機械研發及裝配中心已在上海嘉定宣告完工。若加上鎮江、無錫的兩座研發中心，中國已是除瑞典外擁有研發中心最多的市場。

　　張志強力求山特維克在華進軍中端市場。“來自本土制造商的威脅正在加大，我們必須有足夠的安全距離。”張說，“誰都不能懈怠，對手追上來再加速，那就晚了。”他坦言山特維克已著手更龐大的并購計劃。

　　在張志強看來，另一些潛移默化的改變也極為重要。例如范圣德所重新強調的“客戶至上”的核心價值觀—他要求這個強勢的技術巨人必須俯身傾聽客戶聲音。他還啟動了“志在必得”這樣的口號向內部宣戰。

　　改革正被精細地指標化分解。業務組織和集團職能部門均制定了十大戰略舉措，行動內容會被逐年審核，以確保最關鍵的舉措和績效考核指標(KPI)被納入工作清單。進度被按季度跟蹤進行，并納入已有報告周期。如果計劃出現偏差，積分卡則會提醒并調整措施。“過去更多的是老板之間，我認為你好，我就給你評估好，現在更多的是硬性指標。”張志強說。

　　山特維克的個人績效考核開始參照GE的“強制分布原則”。新的評估系統將一些員工定位最好，一些則被定位最差，中間部分按照表現給予相應的定級，公司以此進行工資調整和晉升。“我們不再需要和和氣氣了。縱容落后者就是對先進者的不公。”山特維克大中華區人力資源副總裁馮鐸對《環球企業家》說。

　　為此，山特維克開始在內部力推“高潛質人才培養計劃”。包括范圣德在內的高層對關鍵崗位的再次面試，如此激勵和篩選諸如閆慶海這樣的優秀者，并給與其更多地支持。這些入圍者會收到來自范圣德的意外驚喜。在上海福朋喜來登酒店的一間大會議廳里，范圣德及一幫高管集體換上印有“志在必得”字樣的白色T恤衫，與潛力員工見面和交流。這些人囊括了山特維克研發、制造、銷售、服務等全部環節，有些人來自遙遠的新疆和云南。

　　在酒會上，身高超過一米九的范圣德在人群中顯得鶴立雞群。他穿梭其間，樂此不疲。自我介紹時，他會提及自己對重金屬搖滾樂的熱愛，他亦是杰克·韋爾奇（Jack Welch）的忠實粉絲。為了方便交流，他有了一個中文名字。這是其助手剛剛起的—作為融入當地的一部分。

　　當被下屬告知“圣”在漢語里是指智慧最高的人時，這位大個子甚至挑了一下眉毛說：“真酷。”