唐柳楊

　　江西省景德鎮市鐵爐村，數臺挖掘機正忙著將一座小土坡推平，旁邊的道路上豎著一個指示牌：北汽安置地工程，車輛慢行。公開信息顯示，2013年底將昌河汽車收入“囊中”后，今年初北汽集團與景德鎮市政府火速簽署了一項50萬輛整車和30萬臺發動機產能的制造基地項目。

　　這一幕似曾相識。2009年重組昌河汽車的次年，中國長安汽車集團（下稱“中國長安[微博]”）也曾與景德鎮市簽署一份戰略合作框架協議，規劃在當地新建一個基地，年產整車50萬輛、發動機30萬臺。但基地未建，一次火藥味十足的停工事件后，中國長安徹底失去對昌河汽車的控制權。

　　當年坐在“火山口”上的原昌河汽車總經理李黎，現在則在中國長安旗下一家零部件公司任職，悄無聲息。

　　2013年12月，昌河汽車轉投北汽集團懷抱，宣告中國長安重組昌河失敗。約兩年的重組整合過程中，中國長安與昌河汽車不斷爆出多重矛盾，中國汽車業兼并重組的獨特性以及復雜的利益博弈，在長安昌河重組案例上一覽無余。

　　昌河汽車一位前高管對《第一財經日報》記者表示，中國長安存在一些管理和戰略上的失誤，但根本性原因卻不在于中國長安，“這件事情誰最該反思？我認為某些部委最應該去反思。哈飛昌河并入長安，是政府主導，兼并誰不是企業說了算，重組沒有完全遵守市場法則，這才導致失敗。”

　　利益博弈

　　外界所知中國長安與昌河汽車“分手”的導火索是2012年1月停工事件，但在此之前，雙方已積怨頗深。

　　2009年11月，中國長安以資產劃撥形式并購中航旗下昌河汽車、哈飛汽車等資產，此后從財務、人員、戰略三個維度對昌河汽車實施重組。派駐人員全面接管昌河汽車是長安汽車的首個重要動作，也是雙方矛盾的起點。

　　“長安集團進來后，昌河汽車整個中高層都不爽，在中航的時候雖然虧損，但管理層過得很爽。李黎（昌河汽車原總經理，中國長安派駐人員）上來后收緊了緊箍，錢抓得很緊。”接近昌河汽車的一位人士對本報記者稱。

　　李黎收緊“財權”符合中國長安和昌河汽車發展需要，中國長安收購昌河汽車之前，后者已經連續4年虧損，資不抵債，2009年上海證券交易所[微博]對*ST昌河（600372.SH）實施暫停上市的決定。

　　上述接近昌河汽車人士稱，李黎擔任昌河汽車總經理期間，手里積壓了1000多個沒有批復的費用和項目“單子”，導致中國長安派駐人員與昌河汽車原管理層矛盾進一步加深。“理論上大刀闊斧的改革是正確的，但現實中國有企業有那么多問題，每個企業有自己的利益群體，動了別人的奶酪，誰都會反抗。”

　　此外，重組之初中國長安承諾向昌河汽車提供5億元資金，但昌河汽車內部人士稱，這5億元資金始終沒有打入昌河汽車銀行賬戶。公開信息顯示，截至2013年上半年，中國長安累計向哈飛和昌河提供了20億元直接貸款及44億元貸款擔保。

　　“擔保貸款是要昌河汽車自己去還的，跟直接注入資金能一樣嗎？”上述昌河汽車內部人士說。

　　與地方政府關系處理欠佳，令中國長安對昌河汽車的控制權進一步動搖。接近景德鎮市政府的人士透露，中國長安2010年與景德鎮市簽署一份戰略合作框架協議，規劃在當地新建年產整車50萬輛、發動機30萬臺的生產基地。為表明誠意，景德鎮市政府在一個月內完成對當地一家瓷器廠的拆遷，但中國長安最終將新基地放在安徽合肥，這令雙方關系出現罅隙。

　　分析人士指出，地方政府和央企之間的利益沖突還體現在行政利益錯位上。雖然昌河汽車高管的工資由企業發，但其仕途卻掌握在地方政府手里。由于昌河汽車的高管服從于地方利益，所以盡管長安汽車控股了昌河汽車，卻未能實現對昌河汽車的管理。

　　2011年12月，經過1年的努力，李黎宣稱昌河汽車接近扭虧為盈，計劃次年實現盈利。而就在1個月之后，中國長安計劃轉移昌河鈴木生產資質引發工人停工。此后中國長安發表“七個承諾”，管理人員退出昌河汽車。2012年7月江西省省長在一次會議上表示“江西將支持鼓勵昌河汽車等企業兼并重組”。至此，昌河汽車脫離中國長安擺上了臺面。

　　“沸水煮青蛙”

　　昌河汽車一位離職的高管總結重組失敗的原因有五大原因，分別為政府主導、業務重疊、人事安排、文化沖突和政企關系。

　　在他看來，“政府拉郎配”是重組失敗的首要因素，“長安汽車本來就是微車企業，和昌河哈飛沒有業務互補性，搞微車‘三箭齊發’，根本就不符合市場規律。”

　　值得一提的是，中國長安雖為長安汽車股份有限公司（000625.SZ，下稱“長安汽車”）母公司，但其身份更多為管理機構，并不掌握充分財權。而根據中國上市公司規定，長安汽車從股市募集的資金不能隨意輸送昌河和哈飛汽車。這是中國長安重組昌河哈飛的“先天性不足”。

　　而在戰略上，中國長安此前數年的重點是優先發展長安轎車，甚至有意壓制長安微車等板塊的投入，以集中資源發展自主轎車業務，此時更難在資金與產品技術上兼顧昌河汽車。

　　“這就好像你有兩個孩子，自己養起來都費勁。后來又把別人的孩子送給你養，你手里的兩碗飯是先顧著自己的孩子，還是平分？”上述昌河汽車離職的高管認為，汽車產業是重資產行業，“長安不具備能力一下子兼并兩個企業，不能持續地進行技術產品、資金和管理輸出”。

　　管理學專家王吉鵬認為，管理團隊的重建是企業兼并重組能否成功的關鍵一環，“原管理者盡量留而用之”。其作用包括減少員工對外來文化的抵觸，促進文化融合和短期經營穩定等。

　　中國長安派駐人員全面接管昌河汽車，在管理上被業內評價為“沸水煮青蛙”。2010年1月，中國長安宣布多項人事任命，具體為：原中國長安副總裁鄒文超任昌河汽車董事長，原長安汽車股份有限公司市場部副部長李黎出任昌河汽車總經理，原中國長安高級財務經理周江振出任昌河汽車總會計師，原長安汽車股份有限公司河南大區負責人柴偉調任昌河汽車銷售公司總經理。昌河汽車原高管程冬久、童政榮、朱建等一批高管被邊緣化。

　　此過程中的另一問題是，李黎、周江振、柴偉此前均沒有操盤一家公司的經驗，這使他們在昌河汽車公司內部威信不足。昌河汽車一位中層管理者對本報記者表示：“李黎做市場出身的，能力強、為人好，他來之后很快就要盈利了。但關鍵時候（停工事件），重慶人火暴的性格沒有壓住。”

　　文化融合是中國長安高層一再談及的重組難點，不過上述昌河汽車離職的高管認為，“所有文化融合問題的核心是利益，如果薪水漲了，要你干什么都可以答應。關鍵是長安汽車的實力和昌河汽車的成長性，薪水沒有達到員工寄予的希望。”