劉涌

　　 地鐵在號稱亞洲最大社區天通苑縱貫而過，透過車窗可以看到已建設完工的清華長庚醫院醫療大樓。按照計劃，這家名牌響亮的醫院將于2014年內正式開業。

　　 “很多條線都在往前推進。”清華長庚醫院總執行長助理楊長青在接受21世紀經濟報道記者采訪時表示，“目前，建筑已經基本完工。4月份大的人員架構會確定，6月份設備基本能夠全部到位。”

　　 今天的成果整整花費了10年。

　　 2004年，有著臺灣“經營之神”之稱的王永慶和清華大學達成協議，向清華大學捐贈一所一千張病床的醫院。而且臺方將負責醫院的硬件全部建設，清華大學則負責土地、外圍配套和人員隊伍組建等。這樣的緣起決定了清華長庚醫院的特別之處。

　　 作為合作雙方，清華大學希望建設一所融醫療、教學、科研等于一體的高水平、國際化的新醫院；王永慶稱向清華捐贈但不求收益，只需要新建成的醫院能夠按照長庚的理念和管理模式運行。

　　 近年，以長庚為代表的來自臺灣的醫療機構和社會資本，一直在大陸地區醫療衛生體系改革中占有重要的地位。但清華長庚醫院卻是其中的特例，其所采用的模式是在公立醫院改革中引入社會資本。尤其是，未來建成的醫院也將由臺灣醫療服務提供者提供醫療運行管理模式，以迅速獲得與國際接軌的全面醫院運營管理體系。

　　 目前，大陸醫療服務市場對臺灣地區的開放程度不斷提高。2013年末，國家計生委在鼓勵社會資本辦醫的文件中提到，將臺灣服務提供者在大陸設立獨資醫院的地域范圍擴大到全國地級以上城市。而臺灣方面也進一步看好大陸醫療服務市場。

　　 臺灣聯新文教基金會在近期一份關于大陸醫療服務業的報告中指出，大陸醫療服務業正處于市場化過程中，盡管有不少風險，但由于消費能力、消費結構、人口結構等因素的改變，也是具有巨大增長性發展的行業。

　　 清華長庚醫院的模式，很有可能為臺灣醫療服務提供者進入大陸市場提供新的可能。不過迄今為止，清華長庚醫院顯得低調而神秘。除了偶然出現的招聘或者采購信息外，醫院幾乎很少曝光。

　　 即將開診的清華長庚醫院究竟能給公立醫院體制帶來怎樣的改變；作為一家采用具有國際化色彩臺灣運營模式的醫院，清華長庚醫院是否能夠克服此前臺資醫院在大陸地區所遇到的困難？

　　 理事會領導下的“醫管分治”

　　 王永慶的唯一要求是采用“長庚模式”

　　 2004年，清華大學與臺塑集團關系企業華陽電業有限公司簽訂捐建清華大學附屬醫院協議書。而王永慶對這所新建醫院的唯一要求是，按照長庚的理念和模式運行。

　　 清華長庚醫院起點甚高，一期建設用地面積125畝，一期建設床位1000張，主要建設工程包括醫療大樓、東配樓和綜合樓。

　　 “按照國內每張病床200萬的成本計算，目前醫院建設的總投入至少已超過20億。” 知情人士對21世紀經濟報道記者表示，“除了王永慶的捐贈之外，其它投入主要來自清華大學。”

　　 在未來新建成的醫院當中，長庚醫院發揮的主要作用是協助清華大學引進長庚管理模式。而這種協助，從醫院建設的伊始便已經開始。醫院一期建設工程的醫療大樓及東配樓，都是由臺灣長庚設計并負責建設。

　　 這種協助反映在機制上，是2012年12月成立的北京清華長庚醫院咨詢管理委員會。

　　 委員會由11名成員組成，其中長庚系統5名，包括長庚醫療體系最高顧問吳德朗、長庚紀念醫院名譽院長陳敏夫、王正儀等；清華系統6名，包括清華大學副校長姜勝耀、中國醫學科學院院長曹雪濤、北京清華長庚醫院總執行長王志華等。

　　 清華大學校長陳吉寧在該委員會成立時指出，這個委員會的使命是借鑒長庚醫院三十多年的成熟經驗，并與大陸實際相結合，做好醫院的頂層設計。前述知情人士對21世紀經濟報道透露：“這個委員會主要提供咨詢工作。在未來，醫院將按照管辦分離等原則成立理事會，實行理事會領導下的醫療業務和醫院管理分治的醫院管理制度。”

　　 所謂“醫管分治”，即以院長、科室主任為代表的醫務專業人員，致力于提升醫療服務水平、醫學教育及研究；以執行長與行政部門主管為代表的專業化管理團隊，負責推動管理制度和管理流程的優化，提高醫院的運行效率。

　　 長庚醫院很早就確立了這種醫療與管理相分離的管理架構。王志華等人組成的“海峽兩岸醫院經營與管理對比研究課題組”曾專門針對長庚的這一制度進行研究。

　　 王志華等人指出，在長庚醫院有專門的幕僚系統負責各項制度的考察和制定，并針對問題提供意見和改善方案；解放院長和科室主任，使其專心醫院和學科發展；有專門的機構發揮“佐官檢吏”的作用，監督決策的執行等。這些機制有助于提高醫院的精細化管理。

　　 Attending“搭檔”PF

　　 醫師費與藥品、材料、檢查均無關

　　 作為一家全新的醫療機構，清華長庚醫院所需要解決的核心問題就是醫療人才。這也使得醫院所實行的人事制度頗受關注。

　　 清華長庚醫院作為公立醫院，需要實行事業單位體制。從醫院的招聘信息中可以看到，錄用后的醫師可以獲得事業編制。但臺灣的長庚醫院則實行的是完全不同的人事制度，包括行政、護理、醫技、醫師四職類和處長、課長、主辦、基層四階層。

　　 “清華長庚實行的是職務、職稱雙軌并行的人事制度。”前述知情人士透露，“行政、醫技、護理等院內職務按長庚職務分類聘任、晉升，而職稱則按事業單位要求聘任、晉升。”

　　 醫院希望以這種機制穩中求進，讓員工繼續保有事業單位人員身份的同時，按照崗位職務進行人事管理。既保證了新醫院與現有醫療體系按照事業單位能順利銜接，也以崗位管理的模式引進了具有鮮明市場化特征的長庚人事管理機制。

　　 在最受關注的醫師管理制度方面，清華長庚醫院也將借鑒長庚醫院的制度，實行“主治醫師負責制”（即Attending制度），即由一名Attending、一名Fellow和一至二名住院醫生組成醫療團隊，負責病人醫療事件的全過程。在這個團隊中，Attending處于核心地位。

　　 “對于擔任Attending的資格，需要具有主治醫師職稱以上，并經專家小組考核和資格認定審查委員會審核，最后報院務會通過。”楊長青對21世紀經濟報道記者表示，“而Attending的職責則包括完成醫療任務、科研任務、教學任務，例如醫學院學生教學和本院年輕醫生的培養。”

　　 Attending制度在長庚醫院的實踐中顯現出了諸多優點，比如保障醫療的連續性、提升病人的安全感、提高醫師的責任感、培養年輕醫師等。

　　 不過，王志華等人在有關這項制度的研究中指出，如果實施不當， 也可能“過度引導”的問題， 即醫師專注臨床工作及相關收益，而偏頗了其他方面的發展。而長庚的經驗則在于，圍繞Attending制度的實施建立了一系列配套制度。其中，PF制度，即醫師費制度尤其值得關注。

　　 長庚醫院借鑒美國經驗，設計了醫師費制度。

　　 長庚對不同的醫療項目設定不同績效標準，獎勤罰懶，優勞優得。在此基礎上，進一步根據年資、科內、收入三個積分指標在不同的醫生間進行二次分配，三類指標通常各占三分之一。這三類指標當中，就包含了醫療服務效率與質量、對科研教學的貢獻等因素。

　　 這里有一個非常重要的機制，就是醫師費給予執行醫療項目者，而不是開單者。這也就意味著，藥品、材料和檢查均有醫師費的多少無關。

　　 據記者了解，從國際范圍看，不少中大型的醫院都采用了醫師費制度。美國、德國、英國等國的醫師費在醫療成本當中所占的比例大致在15%-20%之間。

　　 機緣巧合的合作

　　 選址一度是醫院籌建的最大難題

　　 目前，清華長庚醫院的各種制度大多仍舊停留在設計，甚至設想階段，最終實施的效果仍然要等到醫院正式開業之后，甚至更長的時間來揭曉。不過有一點是肯定的，王永慶終于找到了一個把他的長庚理念在北京付諸實踐的機會。

　　 王永慶早就有赴大陸辦醫的設想。早在1989年，他就秘密訪問北京，并選派當時任長庚醫院院長的張昭雄與大陸的衛生部門洽談。只是當時時機遠未成熟，王永慶的計劃擱淺。十年后，他卷土重來，在北京申辦奧運之際再次提出在北京建設國際化大型醫院的設想。

　　 正如后來許多人所知道的那樣，王永慶的這個計劃幾乎是在只欠東風的情況下再次夭折，原因至今眾說紛紜。不過，一個頗意外的機會，讓王永慶和清華大學走到了一起。

　　 本世紀初，陸續恢復了法學、文學等專業的清華大學，正躊躇滿志的建設醫學院。2001年10月，清華大學醫學院成立。不過醫生的培養不可能只在課堂和實驗室里完成，必須要有實踐的場所。清華大學急需擁有一個自己的臨床醫學平臺。

　　 2003年4月，原國家信息產業部下屬的401醫院、402醫院劃歸教育部，成為清華大學附屬的第一和第二醫院。但兩家醫院的規模和科研水平，仍無法滿足清華大學對人才培養的需求。

　　 “當時清華正在籌建百年校慶，臺塑已經基本確定捐建后來的新清華學堂了。”知情人士告訴21世紀經濟報道記者，“但在后來的溝通過程中，長庚了解到清華大學對建設醫院的需求，于是決定協助清華建一所全新的與國際水平接軌的新醫院。”

　　 雙方正式簽約后，醫院選址意外的成為最大的問題。幾經波折，醫院選址遲遲難以落定。而這一拖竟然就有4年之久。直到2008年4月，清華大學希望能夠落戶天通苑，也就是醫院現在的地址。但當時開發商開出的條件讓清華大學難以接受，雙方的談判也隨之陷入僵局。

　　 “2008年還有一件大事增加了選址問題的緊迫性，就是當年10月份，王永慶先生去世了。在當時醫院建設遲遲難以落地的情況下，這一變故大大增加了整個項目前途的不確定性。”楊長青對21世紀經濟報道記者表示。

　　 所幸，在各方積極努力下下，清華大學最終拿到了位于天通苑的這塊地。醫院的建設也隨即進入了快車道。

　　 2008年12月，北京市衛生局批復“同意清華大學在昌平區天通苑小區設置醫療機構”；同月，北京市發改委批復“同意北京天通苑醫院項目建設主體變更為清華大學”；2009年1月，北京市規劃為準予辦理征地劃撥土地手續；2009年3月，北京市政府同意按劃撥方式提供國有建設用地使用權。

　　 5年后，清華長庚醫院在這里拔地而起。

　　 臺資醫院的“危”“機”前景

　　 臺灣智庫認為，大陸醫療產業正處于形成期向成長擴張期的過程中

　　 “清華長庚的這個選址，非常契合長庚的理念：面向普通百姓提供平價優質的醫療服務。”楊長青對21世紀經濟報道記者表示。

　　 不過，在中國大陸，是否成為醫保定點醫院，對與能否吸引患者前往就醫影響很大。目前，清華長庚醫院也在積極爭取成為北京市的醫保定點醫院。但是，這對清華長庚醫院來說，似乎又是個兩難的選擇。

　　 廈門長庚醫院就遇到過這個困境。作為醫保定點醫院，無論是醫療服務還是藥品，都需要按照政府定價執行。但按照長庚理念運作，廈門長庚醫院在用藥少的情況，服務收費也十分有限，增加了醫院運營的難度。

　　 廈門長庚醫院副院長賴明坤曾在接受媒體采訪時提到，專家看一個門診，醫院給專家20元，但按照國家規定專家門診只能收14元。這中間的差額部分還需要靠醫院自己補貼。

　　 這樣的問題，清華長庚醫院很可能也要面對。

　　 “現在據我們了解，隨著服務量的上升，廈門長庚已逐步實現收支上的平衡了。所以，關鍵還是要有足夠大的服務量和運營效率。”楊長青還指出，清華長庚比廈門長庚更有利的一點是服務人口的數量龐大，“在方圓5公里的范圍內，有超過70萬的人口。”

　　 清華長庚、廈門長庚，是臺灣長庚醫院多年來進軍大陸所僅有的成果。王永慶曾先后嘗試在北京、上海、廈門、鄭州、洛陽等多個城市進行嘗試，目前成功的僅有這兩個項目。而且廈門長庚多年來的運營，一直面臨著各種障礙，其中最為突出的仍是醫療人才。

　　 不只是長庚，同樣定位于綜合性基本醫療服務的南京明基醫院，同樣也面臨著這樣的問題。這些醫院很大一部分醫生，仍需要來自臺灣。例如廈門長庚醫院，就有近三分之一的醫生來自臺灣。

　　 不過，隨著近年大陸醫療市場的逐漸開放，政策上允許設立臺灣獨資醫療機構的范圍也已經擴大到全國范圍，而且醫師多點執業的呼聲也日漸高漲。臺灣方面則更加看好大陸醫療市場的前景。

　　 臺灣聯新文教基金會就在其報告中指出，大陸醫療產業正處于形成期向成長擴張期的過程中，獨立從事這種服務產品的企業正不斷出現，市場也展現出了廣闊的發展前景和龐大的潛力。

　　 目前，除了廈門長庚、南京明基之外，上海的辰新醫院、長沙的旺旺醫院、昆山的宗仁卿醫院等也已經在大陸布局。明基還在蘇州開了第二家醫院；而據院長許宏基透露，東莞的臺心醫院也將于2014年中旬正式開業。

　　 可以看到，正在有更多的臺資醫療機構布局內地。