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博斯公司大中華區副總裁徐滬初:重新反思中國企業全球化

2013年09月12日 01:41  第一財經日報 

  王立偉

  [ “品牌叫不響,技術上多采取模仿和復制,粗放式管理無法積累有效的管理經驗。” ]

  “走出去和全球化,是兩個概念。”博斯公司大中華區副總裁、全球合伙人徐滬初在接受《第一財經日報》記者采訪時表示,走出去,是全球化的初級階段,從相對封閉到走向開放,它從企業“本我”出發,是一個單向概念;全球化,則要求企業進行全球布局、全球資源配置,它并不包含特定的“本我”。

  厘清走出去和全球化的區別,徐滬初指出,并非所有企業都能夠推進全球化的行動,“絕大部分企業還在學習和起步的階段,只有走過這個階段,才有資格談全球化。”

  從外部來看,企業要理解自己所處的行業、客戶和市場在哪里;從內部而言,企業要梳理和評估擁有的資源與能力,“要對管理能力和戰略決策能力進行分析,既要關注有形的能力,也要關注無形的能力。”徐滬初說。

  對于計劃推進全球化的企業來說,必需的一個“動作”即是進行戰略定位。首先,企業如果處于“生存下去”的階段,要評估的關鍵點在于“和誰在競爭” 而非其他;其次,企業如果處于全球化的行業中,那么不管是主動還是被動,都要采取全球化的行動;最后,企業如果發展到一定階段,即增長、利潤、市場集中度都達到一定程度,則必然要采取全球化的行動。

  徐滬初說:“品牌叫不響,技術上多采取模仿和復制,粗放式管理無法積累有效的管理經驗。”因此,在路徑選擇上,越來越多的中國企業通過并購來推進全球化。

  “你不能說有機的自我發展還是外延式的發展更有效。”徐滬初分析稱,中國企業之所以傾向于選擇后者,原因在于其能夠助力快速擴張,而前者注重的是核心能力的養成,其對核心能力的復制,保證了穩健的發展,但缺點是速度較慢。

  政府服務的缺失、金融機構支持的缺失、管理水平的缺失、風險管理的缺失……這些耳熟能詳的短期行為,在充分安全的情況下攫取被收購對象或者合作伙伴的優勢。

  “理論上,不應該用失敗還是不失敗來看待全球化的問題。” 徐滬初強調,在戰略確定的情況下,企業可以根據自身情況在四種運營管控模式,即財務管控、戰略管控、積極介入管控和運營管控中選擇一種。

  超過一半的企業選擇了戰略管控和財務管控,其余則選擇了運營管控。“積極介入管控是介于戰略管控和運營管控之間的,它是戰略管控某些特定領域。”徐滬初解釋說。

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