歷史的教訓：逆向思維者勝

　　文 ｜ 李忠寶 Brian McCarthy

　　經濟動蕩期的管理是一種至關重要的商業能力。在經濟低迷期，良好的企業管理不僅能夠使企業的經營業績優異于競爭對手，而且，在經濟低迷期建立起來的競爭優勢更具有可持續性。

　　過去十年里創紀錄的經濟增長，讓許多管理人員忽視了經濟低迷的存在以及如何未雨綢繆、積極應對經濟低迷。當前的經濟環境提醒我們：經濟動蕩時期的管理是一種至關重要的商業能力。獲取這種商業能力的秘訣就在于采用逆向思維，即把經濟低迷看做是一個機會，而不是威脅。

　　然而，盡管有相當數量的企業管理者認為經濟低迷是提高企業經營業績的良機，但他們企業的經營表現卻相差甚遠。

　　為什么企業管理者的觀點出奇一致，而實踐結果卻背離？通過采訪經歷了1990-1991年間全球經濟低迷期的企業高管，并結合我們對美國850家企業財務業績的分析，我們得出以下幾個結論：

　　通過有效地應對經濟低迷，精明的管理者改變了其企業的競爭地位并創造了價值。

　　勝利者始終會堅持價值管理，當經濟低迷時，他們往往會因此脫穎而出。在經濟繁榮時期，幾乎所有的企業都能生存和發展，而在經濟低迷時期，卻只有優秀的企業才能立足。

　　在經濟低迷時期，勝利者不是建立其戰略定位，而是鞏固他們已經取得的戰略定位。簡單照搬常用的在經濟低迷期所采用的戰術并不能完全幫助企業獲得成功，勝利者往往是利用經濟低迷這個機會，鞏固和強化他們已經制定的方針和措施。

　　新的逆向思維者

　　那些在1990-1991年經濟低迷時期創造了巨大價值的企業，踐行了一種“返璞歸真”的新逆向思維主義。他們不會為了增長而增長，而是選擇可盈利的增長；他們堅持從投資中獲得價值，無論是投資收購還是投資內部基礎設施建設；他們會根據以價值為基礎的根本原則而不是根據金融工程學或華爾街的所謂魔力來建立長久、穩固的公司經營法則。

　　這些企業多會在經濟形勢好的時候打好基礎，確立自己的領先地位，而在經濟低迷時期充分利用這一優勢。一家大型金屬企業的前副總裁講述了其企業在20世紀80年代后期的情況，“當時行業正處于增長周期，都在蹺著腿休息和放松。但我們卻不斷地努力攀登高峰，以做好準備應對下一個經濟低迷時期。”

　　有三個因素可以將這些具有新逆向思維的企業同其競爭對手區分開來：

　　1、在經濟繁榮時期專注于創造現金流，以便在經濟低迷時期能夠擁有更大的靈活性和雄厚的財力基礎；

　　2、在經濟繁榮時期進行戰略性定位，以便能夠利用經濟低迷時期繼續發展，而不是成為經濟低迷的犧牲品；

　　3、在經營業務范圍和經營手段上都與眾不同。

　　專注于現金流

　　新逆向思維的管理者往往采用不同于大多數管理者的財務方案。在業績突出的企業中，83%的管理者認為自己采取的財務方案相對保守。在經營業績欠佳的企業當中，持同樣觀點的高管卻只有45%。經濟繁榮時，優勝者往往會注重資金積聚，減少債務并專注于現金流，以保持財務的靈活和順暢。他們因此而有更大的自由度、更有利的位置利用經濟低迷時出現的良機。德州儀器公司戰略營銷副總裁Doug Rasor表示，由于公司積聚了雄厚的資金實力，因此在經濟低迷時期就有能力進行積極擴張。“我認為我們比競爭對手更有能力做一些更具進取性的事情，一旦情況發生轉變，這種能力會轉化為競爭優勢。”

　　雄厚的資金實力，使創新型企業能夠繼續投資于企業未來的增長。他們為產品研發、拓展以及市場營銷活動提供資金支持。

　　聰明企業會持有優良資產和半流動性資產而不是現金，這樣他們可以獲得財務收益并緩沖業績下滑。例如，一家大型零售企業自己擁有店鋪，而不是租賃店鋪或采用特許加盟店鋪——這樣企業隨時可將店鋪轉變成現金。

　　相比之下，花旗銀行的做法截然不同。由于一直以犧牲現金流和收益率為代價追求市場份額的增長，花旗銀行在1990年陷入困境。

　　在繁榮時期進行戰略性定位

　　我們研究發現，成功的管理者并沒有預測到下一次經濟低迷會何時到來。但他們認為行業必定會經歷興衰浮沉，因此在經濟繁榮期，他們就對企業準確定位。他們如何做到這一點？

　　答案是：制定富有彈性的戰略并堅持這一戰略不動搖；專注于管理好少數幾個重要業務；重視被收購企業的有機增長。也即領導者非常清楚什么樣的價值觀能夠推動自己企業的發展，并相應地制定自己的企業戰略。在許多情況下，這也包括采取與競爭對手截然不同的發展路線，并抵擋住華爾街對其非常規姿態的批判。

　　這一組內的所有企業管理者，在經濟低迷到來之前就已對企業進行了規劃。“其戰略應該遠在經濟低迷到來之前就已經存在。”零售行業的某位高管強調道，“20世紀70年代后期，我們選擇了一個與競爭對手完全不同的企業戰略。在整個80年代我們都在推行和貫徹這一戰略，并因此將競爭對手甩在身后。”

　　在經濟繁榮時期重新定位的企業，往往比那些等到經濟低迷時期才會痛下決心實施戰略轉型的企業經營得更好。

　　在最近的經濟低迷時期，哈拉斯娛樂公司(Harrah's)的首席運營官加里·拉夫曼表示，“公司的經營業績比整個行業高出一大截。”20世紀90年代中期，哈拉斯娛樂公司將賭場的投資重點放在諸如密西西比州Tunica之類的地方而不是拉斯維加斯，同時將目標客戶鎖定為個人而不是大集團。公司的這些做法受到了許多分析師們的批判，但哈拉斯娛樂公司仍舊堅持建立一種迎合個體消費者而非集團消費者的彈性商業模式。公司利用一個擁有2500萬人信息的數據庫，逐次為其中的一些人創造需求。拉夫曼繼續說，“為了推動增長，我們始終堅持這個在任何經濟環境下都是充滿活力的戰略。我們的競爭對手更依賴于大集團客戶，可這些大集團客戶往往是集體來，集體去，就很容易出現經營空檔。”

　　勝出的企業往往會推動企業內部增長而非開展簡單的并購，除非被收購的業務能夠鞏固既有的業務。在1990-1991年經濟低迷時期，只有8%的勝出企業加速了收購計劃的實施，相比之下，在失敗企業當中，加速收購計劃實施的卻高達45%。勝利者非常清楚哪些業務將推動企業獲得最大價值，并采取相應的行動。比如，百思買公司也專注于內部增長，并在20世紀80年代后期成了消費電子零售巨頭。

　　與眾不同

　　在經濟低迷時期，優勝者和失敗者都會用到如下一些相同的策略，例如：

　　85%的受訪者都在經濟低迷時期采取了措施來削減成本、保存現金、停止或推遲不必要的開支。這些管理者告訴我們，在經濟低迷時期，員工對于提高內部效率的抵觸情緒會有所下降，管理層可以借機采取一些極端做法，盡管這些做法并不受歡迎，而且在非經濟低迷時期還會影響員工的士氣。這就使得企業能夠削減開支，甚至砍掉一些必不可少的開支。還有一些企業非常精明，不是采用簡單“一刀切”的方式削減成本：它們只保留關鍵的人員和作業，而砍掉那些不能帶來收益的職能部門和流程。

　　我們所采訪到的管理者中，沒有一個人認為守舊是可取的。Robert Krebs認為，“你犯下的最大錯誤就是試圖安然度過經濟危機。如果保持沉寂，經濟也許會重回繁榮，但你卻錯失了變革的巨大良機。”

　　24%的受訪者會購買廉價的資產來推進自己企業的擴張。一家信息技術服務企業的董事長說，“我們在20世紀90年代初期實施了第一次大收購，隨后經濟形勢就好轉了，直至現在我們再也沒有收購過任何企業。”AG Edwards公司的首席信息官Mary Atkin坦言，她所在公司的管理層也采用過同樣的方式來招聘稀缺人才，“在經濟低迷時期，我們從競爭對手那里招募過來大量的財務顧問。而等到經濟回暖后，其他的企業都不得不支付‘預付款’來雇用獵頭招聘稀缺人才，我們卻從來不需要這樣做。因此我們總是等到經濟低迷時騰出崗位來吸引人才。”

　　我們所采訪的每一家企業(有一家除外)都會積極同華爾街進行溝通，以調整未來現金流的期望值。但是，這些企業并沒有在投資者溝通方面花費額外的精力，他們認為，投資者溝通是他們平時工作的一部分。

　　這些低迷時期的策略很重要，但并不是競爭價值的推動因子，也沒有將優勝者和失敗者區分開。勝出的企業往往會采取一些失敗者并不會采用的行動，而正是這些行動強化了他們的戰略地位。

　　經營業績突出的企業往往會：在遇到麻煩時采取果斷行動；基于對企業價值創造方式的深刻理解，設定變革優先次序；利用獨特的信息系統；與客戶協同發展，改善價值定位；制定以盈利為目的的定價策略。

　　(李忠寶系埃森哲管理咨詢財務與績效管理大中華區合伙人，Brian McCarthy系埃森哲管理咨詢財務與績效管理執行合伙人，翻譯：鄧躍鋒)

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