裁員“雙刃劍”

　　文 ｜ 詹姆斯·艾利斯 杰伊·亨徹爾 史蒂芬·登曼 謝爾曼·鮑德溫

　　蕭條下最容易降錯成本

　　為了解領先企業如何在上一次經濟低迷時期管理其業務，我們分析了850家美國公司(于1990-1991年間經歷了經濟低迷)的財務業績。基于投資資本回報率(ROIC)，我們將這些公司分成下列三類：優勝者——在經濟低迷后，六年內業績均優于其同行的公司；失敗者——業界內表現不佳的公司；及表現一般的公司(介于上述兩者之間的公司)。

　　我們發現，優勝者們不會采取任意的一刀切裁員，甚至不隨意地削減一些顯而易見的開支，如旅游、培訓、營銷，他們非常了解成本優化措施的戰略影響及其可持續性，其結果是：在經濟恢復穩定后，這些公司處于有利地位，能夠遠遠超越競爭對手。

　　我們發現優勝者們敢作敢為。在關注當前成本結構的同時，他們也未忽視這一彩頭：為公司及其股東建立可持續性未來價值。實質上，優勝者們總能兼顧近期效益和未來價值，而不是顧此失彼。在加強其戰略地位的同時，優勝者們也在其不具有成本優勢的業務領域內實行快速及可持續成本管理(RSCM)。

　　利用RSCM，我們將關注兩種措施：可加強經營優勢的措施，及可加強結構優勢的措施。

　　經營優勢：通過實現當前經營能力的合理化、簡單化及自動化，加強企業的經營優勢，從而增加公司利潤和現金流。

　　結構優勢：通過確定正確的投資組合、資本結構、組織架構和業務覆蓋地區，可支持企業獲得持久的高效率和長期的業務發展，這些措施將加強企業的結構優勢。

　　經營優勢關注的是企業的當前狀況，企業需要回答的問題是：在維持甚至改善客戶服務水平的同時，我們能否做得更好、更快、更省？在不削弱公司成長性的前提下，如何迅速降低成本？在維持客戶服務水平的同時，公司如何提高效率、利潤和現金流？企業常常因為短期利益而錯降了成本，為避免這種情況，成本縮減應以量化的和分析性的證據為基礎，以保證公司的可持續性成功是成本控制日程表上的首要事項。

　　合理的裁員也是成本降低方案的一部分。但是，主要通過裁員大量降低成本會帶來意想不到的后果。圖2表明了我們對于20家公司宣布大量裁員之后情況的分析結果(這20家公司的平均裁員人數占其總員工人數的8%)。與標準普爾90%的收益率相比，歷經5年，這些公司的股東完全收益率僅為37%。

　　采取流程驅動的方法對這些成本進行分析是獲取成功的關鍵。降低成本和增加運營資本的舉措旨在對抗當前的成本和現金流壓力。流程驅動的分析方法可使公司削減隱藏在繁冗機構中的成本，以及各部門間的手工勞動和重復工作。需分析的主要流程包括：從客戶訂單到現金(銷售業務)、從采購到付款(從采購到應付賬款)、從聘用到退休(像對待客戶一般對待員工的全過程)、從計劃到管理(戰略規劃到預算到企業績效管理)。其他可推動企業產生卓越績效的潛在措施有：改善產品組合優化、優化管理半徑、調整全球人員及地域分布、營銷費用優化，等等。

　　如果這些舉措的實施方法不同，其結果也將大不相同。RSCM并非只是單方面地降低成本，它確實強調降低成本，但并不以犧牲企業的實力為代價。以營銷為例，透過RSCM，可分析營銷支出總額，其中也包括對于廣告效果的分析。將該支出劃分成用于電視與廣播、新聞報紙或相關的廣告費用后，我們能通過投資回報分析來確定何處具備成本節約空間，而節約下來的成本又應當在何處重新配置，甚至可以確定有針對性的成本增加額(這些增加來源于低回報投資的削減)。

　　結構優勢則關注企業當前狀況之外的情況，企業需要回答的問題是：企業內部和外部正在發生些什么？這些事件如何影響到我們當前的業務模式？展望未來，企業需要自問：公司業務的前景如何？為達到這些目標，我們的結構是否正確合理？

　　結構優勢可通過有效地管理企業資產得以加強，共有四類主要結構優勢：

　　資本結構

　　組織架構

　　業務覆蓋地區

　　業務組合

　　為獲得結構優勢，企業應評估并優化資產的投資組合。以該分析為基礎，企業應考慮以適當的方式改變業務結構。這些變革措施包括：進行財務重組以提高資產負債比率、進行組織架構的集中整合及重組以提高靈活性、在調整全球人員及地域分布的戰略基礎上重置有形資產、收購或剝離某些業務以便重構企業未來的業務組合。結構優勢的舉措旨在降低成本和業務運營模式的復雜性，推動長期的利潤增長，并向資本市場展現其在未來數年內的發展預期。

　　例如，一家高科技設備生產商為降低不動產成本的30%，制定一項全球資源及地域分布戰略：鑒于流動員工日益增加，應廣泛設置無固定工位的辦公場所；協調并集中公司總部職能，充分利用低成本地區開展共享服務，消除重復工作及多余辦公場地。

　　(詹姆斯·艾利斯系埃森哲財務及績效管理部門總經理，杰伊·亨徹爾系產品戰略部門高級總監，史蒂芬·登曼系財務及績效管理部門高級總監，謝爾曼·鮑德溫系通訊和高科技戰略部門執行總監)

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