中國一家ISV的戰(zhàn)略合作部負(fù)責(zé)人曾向記者抱怨過：“IBM本地化做得非常好，我們有什么事情直接溝通，他們一般都能直接拍板。但微軟本地化做得還差得很遠(yuǎn)，我們做活動(dòng)的新聞稿都要他們總部去審，做一個(gè)授權(quán)的牌子也要在總部做。”

　　雖然現(xiàn)在幾乎所有的跨國公司都強(qiáng)調(diào)中國市場的重要性，都強(qiáng)調(diào)重視本地化，但真正能夠做到多大程度的本地化，還依賴于領(lǐng)導(dǎo)人能力。強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)人能夠爭取更多自主權(quán)，弱勢的領(lǐng)導(dǎo)人只能執(zhí)行總部的戰(zhàn)略。但強(qiáng)勢、弱勢并不是決定成敗的唯一因素，而且強(qiáng)勢與弱勢之間還可能隨時(shí)轉(zhuǎn)換的。

　　比如AMD大中華區(qū)總裁郭可尊， 2002年加盟AMD負(fù)責(zé)大中華區(qū)業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)沒有人看好AMD在中國的業(yè)務(wù)。她是最了解跨文化溝通的不易，在一些重大的投資項(xiàng)目上，需要經(jīng)過反復(fù)的、不厭其煩的溝通，才能最終獲得總部的支持。就這樣，AMD中國變成AMD最成功的一個(gè)市場，并且成為阻擊對手英特爾的戰(zhàn)略要地。郭可尊是從弱勢贏得了強(qiáng)勢。

　　再比如SAP“最短命”的前大中華區(qū)總裁李文俐就是因?yàn)檫^于強(qiáng)勢而遭提前“下課”。在李文俐之前，大中華區(qū)由西曼帶領(lǐng)了十年，西曼穩(wěn)健低調(diào)，雖然不是中國人卻很懂中國之道。由于近年中國管理軟件市場競爭日趨激烈，SAP希望換一個(gè)人來加強(qiáng)業(yè)績。李文俐上臺(tái)后就大刀闊斧地干了起來：對外言辭激烈，富于進(jìn)攻性，不像西曼那么斯文；對內(nèi)進(jìn)行了中高層大換血，期望做徹底改變。但他的改革沒有成功，他上任僅8個(gè)月就遭“下課”。

　　在中國區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人與總部的溝通當(dāng)中，強(qiáng)勢與弱勢之間隨時(shí)有可能變化，不同的上級領(lǐng)導(dǎo)、不同的市場階段、不同時(shí)期的戰(zhàn)略要求等等因素都有可能影響溝通的結(jié)果。

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