南方周末記者 張春蔚 發自北京

　　8月6日，北京佳美口腔醫院在京宣布首輪私募完成，首輪融資額為1000萬美元。

　　已有14年歷史的北京佳美口腔醫院連鎖管理有限責任公司(以下簡稱佳美口腔)，于今年6月獲得中國首張口腔醫療連鎖牌照，也是首家獲得海外風險投資的民營醫療機構。

　　“第二輪私募將在今年年底完成，金額將達到4000萬美元�！奔衙揽谇欢�事長劉佳對南方周末記者表示，目前佳美口腔已經在全國9個城市擁有六十多家門店，是中國最大的民營口腔醫療連鎖機構。

　　參與本輪佳美口腔私募的馬丁可利投資管理公司是中國A股市場上最大的海外機構投資者(QFII)，已經在中國醫療服務領域、品牌中藥企業和醫療設備上進行了多項投資。

　　這家在大中國地區投資超過45億美元的基金公司中國區負責人坦言：中國政府正在重建中國醫療衛生保障體系，還有很多領域即將開放，民營醫療機構的市場機會很大。

　　一輪針對中國民營醫療機構的投資機會正在來臨。

　　 “玩票者”的生意經

　　2000年對于36歲的劉佳，是道坎。

　　從GE的醫療設備銷售中賺得第一桶金的他，雄心勃勃成立的佳美國際集團正面臨巨大虧損。按照當時的公司法要求，必須旗下子公司滿20個才能組建集團。短短幾年時間，這個“大連市十大杰出青年”已經是橫跨12個行業20個公司的集團老板，按照現在時髦的PE估值“集團資產在4億元”。

　　然而由于行業跨度太大，加上一些領域內政策不明朗，只有兩三家子公司贏利的佳美集團清理虧損后，總值縮水至5000萬元。

　　讓劉佳驚訝的是，投資四百多萬的口腔門診居然回報率高達200%以上。這讓一直在醫療設備領域打轉的劉佳決定轉向，收縮戰線轉向醫療�？啤�

　　最初劉佳做口腔醫院多少有些“玩票”性質。1993年5月，親身體驗了牙科就診“活受罪”的劉佳決定自己開個牙科診所，“哪怕就是只給自己人看牙呢。”

　　在民營醫院政策尚不明朗的情況下，很多人都等著看這個29歲年輕人的笑話。

　　這家投資200萬占地600平米的牙科診所，有漂亮的女護士微笑服務，有干凈寬敞的全新環境。劉佳承認，那時的做法完全是在“國有企業碗中下勺子”，醫生和病人都是來自對面的大連口腔醫院。

　　5個月后，“玩票”的劉佳居然收回了全部成本。1995年大連市口腔醫院正式搬遷，這塊經營了五十多年的“熟地”成了佳美的專屬之地。佳美在大連市立住了腳跟，同時也開始了連鎖拓展的嘗試。

　　2001年2月8日，劉佳把佳美口腔開到了北京。此時他在大連和沈陽已經有了8家分店1萬人的終身會員。進京當年，佳美就在北京連開四店；在2003年SARS之前，佳美在北京已經有了8家店，還把新店開到了上海。

　　也就是從這時開始，牙科成為了民營機構心目中的“投資新寵”，到2004年北京市民營口腔診所已達到一千四百多家。

　　就利潤而言，整個醫療服務中排名第一的是醫學美容，第二是眼科，第三才是牙科，但是從風險角度衡量，風險最低的是中醫按摩，第二就是牙科。利潤高、風險小是吸引民間資本的重要因素。

　　但有著十多年投資經驗的劉佳并沒有急于擴張，在他看來，口腔醫療“是可以干一輩子的事”。到了2005年，佳美口腔在北京4年時間已經發展到23家門店，113張牙椅，127名在編牙醫。在民營口腔醫院“大躍進”的時期，這個發展速度甚至顯得有些保守。

　　 “牙科中的星巴克”

　　劉佳的“保守”自有他的理由。在當前的口腔醫療市場中，占據著85%以上市場份額的公立醫院有著民營醫院所不具備的資源優勢：人才、信譽和政策優惠。

　　“牙科診所在中國沒有歷史，即使發展到現在全國有3萬多家牙科診所，這個市場還是很不成比例�！比馉桚X科董事長鄒其芳向

　　鄒所領導的這家由美國醫藥投資管理基金發起設立的高檔牙科機構，目前在深圳、上海、北京已經有10家門店，僅前五家門店的投入就超過5000萬元。

　　這家定位于高檔服務的齒科機構早期也曾經“門可羅雀”，直到兩年前才開始進入快速發展的軌道。在回顧這段經歷時，鄒其芳承認，“顧客是最重要的決定者�！�

　　僅靠資本和規模是堆積不出顧客的認同感的，正如鄒其芳所說，“牙科是選擇性消費，很多東西是錢買不到的，比如口碑。”

　　而這一點正是劉佳沉得住氣的地方，在佳美口腔的發展過程中，他在安全、方便和服務質量上一點一滴地積累著企業的“無形資產”。

　　為了保障安全，佳美給顧客的每一顆牙投保4000元，承諾發生事故后免費為顧客進行替換。由于牙齒的可復制性，這一舉措大大消除了就醫者的“后顧之憂”。

　　由于新技術和新管理機制的引入，佳美口腔的治療程序比傳統醫院更加靈活，比如補牙不再需要病人往返三次而是一次性到位；延長診所營業時間，以方便“上班族”就醫；口腔施藥居然有草莓味、香草味等不同“口味”的選擇等等。

　　與服務的改進相比，更加關鍵的是標準化管理體系的建立。劉佳稱佳美的經營模式為“星巴克式”的醫療連鎖�！拔覀儓F隊一百多人花了三百多萬的資金，用七年時間打造出了中國口腔服務的國際標準。”

　　作為這一新標準建立者的回報，佳美口腔以十年內未發生任何醫療事故的成績，在今年6月拿到了國內醫療行業第一個連鎖經營的執照。

　　標準化管理體系的建立，也使得佳美口腔得以突破民營醫療機構“一大就亂”的發展瓶頸，開始進入“克隆復制”的高速發展階段。

　　2006年9月8日，國內規模最大的口腔連鎖醫療機構“佳美口腔”在京城新添十家門診，并同時開診。

　　此時的佳美，已經成為國際投資機構追捧的“明日之星”。

　　沖刺納斯達克

　　2006年1月25日，正在北京石京龍滑雪場參加滑雪比賽的劉佳接到了花旗銀行的電話。

　　在此后兩個月時間，瑞信亞洲區投行、凱雷、3i集團(國際著名風險投資基金)、惠發基金、美中投資基金紛至沓來，都表明了投資入股的意愿。連普華永道這樣的會計師行，也提出了有誘惑力的收費報價。

　　沒有一分錢貸款，年銷售額4000萬元的佳美口腔，吸引來二十多家風險投資商的關注。與25%的純利潤相比，風投們更關注的是佳美的連鎖經營未來。

　　同樣關注國美蘇寧模式的劉佳，也在思考。國美電器用2至3年時間就改寫了中國家電銷售的市場格局，劉佳希望改寫中國口腔醫療市場的格局。

　　他首先想的是開一家口腔醫院。然而這一計劃在尋求國內擔保貸款時卻遇上了阻礙，某擔保機構項目經理表示，他們不相信營銷網絡、市場占有率這些“虛的東西”，只要“實的”。被激怒了的劉佳大聲說道：“小伙子，我告訴你，我將來是個很有錢的人，我的企業會做得很大。”

　　相比之下，國際風投機構們更看重劉佳“虛”的一面：管理團隊、信息平臺、商業模式——雖然過去14年的發展并不算快，但佳美積累了這個行業里的很多經驗，并摸索出一套看似簡單卻難以復制的經營模式。

　　風投機構們要做的，是利用自己廣泛的資源，把這只已經飛到一半的風箏再托高一些，直到國際市場中的其他投資者們也能看到。

　　雖然不懂得風投們所說的“市盈率”，但劉佳還是按照風投們的標準做出并執行了一套國際通行的新佳美標準。這份140萬字的新標準，并沒有為佳美帶來利潤。嚴格的執行下，整個企業的利潤還從去年的25%降低到了20%，但是劉佳承認：“標準可以替管理者約束被管理者�！�

　　等待劉佳和佳美的，是一場新的沖刺：2007年底佳美的門店數目將由現在的37家擴張到100家，而明年年底的目標，佳美口腔門診數是300家。在未來18個月內，佳美的新店支出成本將在4000萬元以上，這還不包括醫生等人力儲備。

　　這讓人想起了國美、蘇寧在家電連鎖業里的“搶灘大戰”。海納亞洲基金代表張浩認為，無論在中國還是世界范圍內，服務業最困難的挑戰就是標準化。而未來兩年旋風般的擴張，將是對佳美過去14年發展所積累的標準化經驗的最直接考驗。

　　無論前方是國美式的勝利還是危險的沼澤，劉佳和他的佳美口腔都只能義無反顧地迎上去。

　　(本文實習生王婧亦有貢獻)