一位外交官的商業生涯

　　我有兩頂帽子，一頂是“羅羅的東北亞總裁”，另一頂是“為人民服務”

　　CEO下午茶

　　本報記者 黃晨霞 北京報道

　　羅爾斯·羅伊斯國際有限公司(下文簡稱：羅羅公司)的東北亞區總裁馬德克可以算是一位中國通。他基本上能用中文和其他人流利的溝通，他說這得益于在英國外交部的工作經驗，而這些對于中國的認識、了解甚至接觸經驗的積累，讓他在4年前再次回到中國，這一次，是那家創造了勞斯萊斯而后又將它賣給寶馬的英國公司看中了馬德克，并聘請他來負責中國以及后來的北亞區業務。

　　中國通

　　《21世紀》：你的中文很好，在進入羅羅公司之前，你對中國有多少了解?馬德克：我畢業后，進入英國的外交部，是外交官，而后在1973年－1975年，外交部派我專門學中文，隨后的兩年我就到了英國駐中國大使館，接下來我又去了英國駐法國大使館。但在1981年我回到香港，作為香港總督的政治顧問。那時我有機會參與英國與中國政府關于香港前途的談判。到了1986年，這項工作完成了。外交部想讓我回英國，但我不喜歡回去，我不喜歡那里的天氣和食物。我很想繼續留在香港工作，所以我下海了。

　　我在香港工作了15年，首先是一家英國的證券公司。這家公司在1995年被美林公司收購了，于是我又到美林工作6年，2001年我退休了。

　　2003年開始就進入羅羅，開始負責中國大陸的業務，后來負責大中華區，現在負責包括韓國在內的北亞地區。

　　《21世紀》：在退休的那一年，你在忙什么？

　　馬德克：基本上不可以說我退休了，我雖然離開美林，但還和美林簽訂做顧問的合同，所以還在為美林做點工作。同時我還是香港交易所上市委員會的會員，這當然不是賺錢工作，但是為公眾服務，同時我在兩家香港上市公司的董事會里任獨立董事。所以說當時有足夠的工作，讓我不至于太低沉。

　　《21世紀》：那么你認為在2003年，羅羅公司向你拋出橄欖枝時，他們看中的是什么？你在英國使館的工作經驗？

　　馬德克：其實我當時在使館認識的人基本都不在。他們要求的是一個能夠說中文的人，在中國有商業經營經驗，他們也需要一個跟政府機構、客戶的領導層能夠建立比較好的關系，比較容易溝通的人，就是說不需要一個很年輕的人。這些要求和我的經歷比較相同。

　　一個非常專業的工程師，往往喜歡談的是我們產品技術問題，而我習慣了和政府機構高級官員和公司的領導溝通。

　　在這里我們沒有戰略

　　《21世紀》：那一年羅羅公司在中國設定的發展目標是什么?馬德克：目標很簡單，我們在中國的市場和機會包括民用飛機的發動機、航運以及能源設備。

　　我們是船的動力系統供應商。如果中國要擴大它的造船業務，那么我們就要擴大在中國的業務。在能源方面，中國對能源方面的需求很高，由于環保因素，中國要盡量利用比較干凈的能源，就是說要增加它們的天然氣的生產。天然氣需要管道，我們能源部的重要產品之一是壓縮機，就是用在天然氣管道。

　　所以說：我們的業務和中國的基本經濟方向，有很緊密的關系。

　　《21世紀》：你進入羅羅時，公司在中國的業務情況如何?馬德克：當時已經有業務，但是我的運氣很好，這三年的業務機會很多。最近4年我們得到不少合同和大規模訂單。

　　《21世紀》：那么你的職責是什么？馬德克：我需要說明我在這里做什么。

　　其實我戴兩頂帽子，一是我是羅羅亞太地區大老板，羅羅地區有兩條線，一是他們要對我匯報。另一頂帽子是為人民服務，幫助所有在中國有業務的業務部門提供幫助。這里有的在中國之內，有的在亞太地區。我給他們提供人力資源的服務。這兩方面一樣重要。我還要協調不同的業務部門工作，我要保證我們所有的業務部門都知道整個公司的努力和工作流程。

　　《21世紀》：你似乎并未提及戰略層面的問題，你是否負責東北亞地區的戰略制定？

　　馬德克：我們的戰略從屬于全球戰略，所以說我們并沒有地區戰略。

　　我們的產品是全球性，或者說這個行業內的產品是全球劃一的。例如波音747在中國是這樣的，在其他地方也基本一樣。飛機全球的安全標準是一樣的。因此它的本土化要求不強。

　　在業務方面，首先，我們要讓波音或空客用我們的發動機，其次我們要說服航空公司用我們的發動機。在東亞是一樣，我們要做的是保障與航空公司客戶的關系，我們要了解客戶的發展計劃，這樣我們要想如何幫他們實現他們的計劃。

　　坦率地說，我們的產品和競爭對手的產品在性能上十分接近。所以說我們的競爭力取決于我們的供應鏈效率，售后服務，以及我們和客戶的關系。

　　《21世紀》：你這里說的客戶關系，主要指的是與航空公司的關系？

　　馬德克：一般來說，航空公司喜歡有選擇。飛機和發動機的交付合同是完全不同。波音提供787，他們主要談的是飛機的設計，基本上動力用羅羅的和GE的差不多。所以航空公司首先要決定是否要用波音或空客的787，他們選擇了一個機型后，會有為發動機進行招標。

　　影響員工的CSR

　　《21世紀》：那么前段時間贊助倫敦交響樂團來中國演出，是為了做好客戶關系嗎？

　　馬德克：最近四年，我們的中國業務訂單量增長很快，在民用飛機發動機，在船舶動力系統和能源業務上都有所突破。而公司有一個很重要的原則：就是“取之于民，用之于民”(put something back to the community for which weare making money doing business)。

　　在歷史比較長、規模比較大，員工比較多的市場，我們都有不少社區或慈善活動。我們覺得現在中國也應該有這樣的活動。贊助倫敦交響樂團，也是出于這樣的考慮。

　　2004年，我們公司成立100年，我們贊助倫敦交響樂團在亞太做演出，當時在北京演出了一場。2004年的活動后，我們發覺很好的西方音樂在中國也有很多人會欣賞。音樂是很好的溝通語言。我們的產品也是輔助溝通的產品，我覺得它和我們的品牌相吻合。

　　《21世紀》：你之前談到音樂、環境、教育，這些是你們公司確定的履行企業社會責任的領域？但是這個活動有些太高端，很B2B，并不能在更大范圍內影響到更多的人。

　　馬德克：確實這個活動有些高端，所以我們也在做些其他的事情。例如在中國，我們到一些很窮的地方，去助養一些小孩。那里的學校很破舊，有很多小孩因為父母沒有工作而無法上學，我們會幫助他們修復學校，提供一些設備，并幫助一些家庭，以讓他們的小孩可以上學。

　　另一方面，我們也希望通過這些活動來培養內部的團隊合作精神，同時讓我們的員工看到不同的中國。那里沒有星巴克，沒有