本報記者 李明偉 劉華 杭州報道

　　曾經沸沸揚揚的健力寶股權風波，似乎已經塵埃落定。但是，健力寶到底何去何從，卻并沒有那么清晰———全盤接手健力寶銷售的臺灣統一，是否真的已經成為它事實上的主人？

　　曾經的股東方代表張海，已是身陷囹圄，其對于判監15年的上訴，最近亦被駁回。

　　一直以來，被稱為“神秘幕后”的股東葉紅漢，從2004年的股東之爭到最新的統一介入，均刻意低調，但現在他已走向前臺做了健力寶集團的董事長。

　　7月3日，葉紅漢出現在聲援娃哈哈的現場。健力寶與娃哈哈雖為競爭對手，但同為民族品牌。

　　見面會后，葉紅漢接受本報的獨家采訪，與記者長談一個多小時。葉小心地從健力寶的現狀談起，輕輕地、有限地掀起健力寶曾經滄桑的衣衫。

　　今年應該可以扭虧

　　《21世紀》：外界一直傳說臺灣統一將逐步收購健力寶，且說你現在是幫統一代持股，是這樣嗎？

　　葉紅漢：統一100％收購控股了健力寶貿易公司，現在健力寶的銷售全部由它負責。統一對健力寶的支持很大，它借了很多錢給健力寶，數以億計吧，因為健力寶的債務很重。

　　《21世紀》：那你有沒有幫統一代持股？葉紅漢：沒有。《21世紀》：健力寶的債務狀況現在怎樣了？葉紅漢：2004年時健力寶有29億元的銀行負債，有10多億元的應付賬款，加起來就是40多億元，這意味著健力寶每年光利息就要付出去1億～2億元，所以我們首要的是要穩住，要減債，現在健力寶已經歸還了10多億元，還剩13億元的銀行負債，減少了一半以上。

　　《21世紀》：健力寶現在的市場銷售狀況如何？與過去相比處于什么狀態？

　　葉紅漢：今年計劃完成的銷售額是30億元，我們會爭取達到這個目標，至少可以實現25億元以上。這個數字沒有達到1997年的最高峰，但是至少恢復到了改制前的水平，超過了2001年的銷售額，也接近了2003年29億元的水平，但是2003年的銷售實際上比較虛，虛報了一些。

　　《21世紀》：這樣的市場規模，意味著多大的利潤空間？健力寶以前的贏利情況到底怎么樣？

　　葉紅漢：以前是報表上賺錢，但是實際上虧錢。2002年有幾千萬元利潤，不到一個億，之后出現了2004年的股權波動，2006年我們請一家會計師事務所作了一個綜合審計，這幾年里累計虧損超過了10個億。

　　《21世紀》：那么今年如果完成25億元銷售呢？

　　葉紅漢：如果25億元實現的話，應該可以扭虧，因為統一負責銷售，我沒管，如果返點在適當的水平，贏利沒有問題。

　　產供銷都由統一管理

　　《21世紀》：統一介入健力寶后，帶來了哪些變化？

　　葉紅漢：沒有太多的變化，基本按照以前的路子在做，但提供了很多的服務。2004年的股權波動后，經銷商提出了很多問題，包括供貨不到位、時間不及時、物流有問題等等，2005年10月統一收購了貿易公司，對這些方面的改善很大，對賬及時，物流、商品方面的交流也很好，投訴很少了。

　　《21世紀》：為何把銷售全部交給統一，是否會對健力寶的生產產生很大影響？

　　葉紅漢：回頭看，從2002年改制開始，銷售就需要改，到了2004年，銷售基本就癱瘓了，當復產小組把銷售交給匯中天恒時，也是處于動蕩之中。如何建立一支有效的銷售隊伍，成了健力寶最大的問題，而且還要快，不能等，引進統一是把健力寶救活的一步，不光是錢的問題，而是解決了短時間里有執行力的銷售的問題。

　　《21世紀》：其實你們早在股權風波公開之前就和統一談過合作，有意把健力寶賣給它，是吧？

　　葉紅漢：是的，我們在2004年10月簽過一個協議，想把所有的飲料公司和包裝公司打包賣給統一，它同時承擔相應的負債，后來沒有執行。

　　《21世界》：什么原因沒有執行呢？葉紅漢：這個我就不方便講了。《21世紀》：那么健力寶的生產方面，現在如何管理的呢？統一參與嗎？

　　葉紅漢：生產這塊也是交給貿易公司代理。如果分成兩個公司管理，就會產生磨合問題，產品品質和交貨時間等方面都將產生問題，因此，交給貿易公司代理是實行了產供銷一體化管理。從2005年10月開始，與貿易相關的管理都交給了統一。

　　對于健力寶集團來說，最大的任務是要把負債降低到一個合理的水平，要有一個生存下去的條件。

　　統一可能全盤收購健力寶

　　《21世紀》：收益方面雙方怎么合作，簽保底合同還是分成合同？

　　葉紅漢：簽的是保底合同。《21世紀》：以今年30億元預期銷售為例，如何保底的？保底后如何分成？

　　葉紅漢：要具體看的，如果完成25億元銷售，要看銷了多少箱，100萬箱還是200萬箱，加工費是不一樣的，要根據加工量的具體算，但是集團肯定是不會虧了。

　　《21世紀》：健力寶和統一，將來可能怎樣合作，統一可能全盤收購健力寶嗎？

　　葉紅漢：這個就難說了，我不是預言家，只能說存在這種可能性，還沒有意向。

　　達能應該檢討一下

　　《21世紀》：你覺得統一收購健力寶，與達能收購娃哈哈具有可比性嗎？

　　葉紅漢：沒有可比性。我覺得達能娃哈哈的沖突不能完全歸結為文化沖突，是法國的達能公司，而不是法國的公司。在中國，與達能發生沖突的不是個案，達能應該檢討一下。

　　不擔心健力寶品牌被雪藏

　　《21世紀》：如果統一收購健力寶，如何理解民族品牌的生存命運？

　　葉紅漢：不能簡單地把統一當外資。從政治層面講，統一不是外資；從經濟層面講，它享有一些法律規定的優惠待遇；從文化角度講，它也屬于中華民族文化。隨著祖國的統一，這些都會發生改變，就像CEPA一樣，現在港資就開始享受國民待遇了。

　　《21世紀》：那你是否擔心過健力寶品牌的后續生存與發展問題？

　　葉紅漢：我不擔心。2004年賣給統一時考慮過這個問題，擔心被它滅掉，就像聯合利華、寶潔等雪藏一些民族品牌；但是統一和健力寶的產品是互補的，而且統一就是沖著健力寶這個品牌來的，不會把它雪藏，那樣對它經濟上沒有好處。

　　《21世紀》：你們簽署的合作方案中，是否對此有所規定？

　　葉紅漢：沒有。在那個后來沒有執行的合同里，我們規定了兩個方面：一是要保留80％以上的員工，第二是不要遷走，不求所有，但求所在，健力寶是納稅大戶。

　　《21世紀》：在你們現在的合作中，是否有一些風險防范性的制度安排？

　　葉紅漢：我們有保底合同，有預付加工費，把未來幾年的加工費都給了，還要控制它干什么呢？如果搞砸了，對它有什么好處？對一個企業的控制，是宏觀層面，不是微觀層面。

　　健力寶最重要的還是戰略，2005年的核心是要活下去，然后才是健康發展，有造血功能，有很好的戰略執行力，再后才是細節問題了。

　　股權有什么好爭的

　　《21世紀》：從2002年改制到現在5年了，你如何看待健力寶5年來的風風雨雨？

　　葉紅漢：方方面面的因素很多。健力寶的核心問題是銷售如何向買方市場轉變，如何能更好地適應市場競爭，是如何走下去。

　　造成2002年以來的被動局面，主要是兩個問題，一是戰略問題，二是執行力問題。在張海來之前，健力寶約70％的負債，這個是隱患，這么高的負債怎么沒風險，規避風險就需要很高的技巧，因此波動肯定是內在因素造成的，只有把它消滅掉，才能穩定。

　　這樣，外在因素好了，也就好了；否則，外在因素惡化了，內在問題就凸現了。例如2004年的調控，銷售不好了，就造成了內在問題的惡化；今年也調控，為何就沒有這樣問題呢？

　　《21世紀》：你如何看待2004年的那一次股權風波？

　　葉紅漢：股權有什么好爭的，應該以企業利益最大化為追求，誰來管，能者為之，在國外，經營管理權和所有權分開，就是很正常的。從2002年到2004年，股權沒有變過，但是經營者是不是在一心一意為股東謀利益，這才是核心問題。事實證明，市場化確實是良方，為何飲料企業做得好，就是因為它市場化充分啊。