2007年5月，上汽通過收購英國羅孚（Rover）技術(shù)生產(chǎn)的自主品牌汽車榮威750在5月份銷售量達到2019輛。上汽自主品牌建設(shè)的進步與其二十多年的合資經(jīng)歷密不可分。通過1985年與大眾（VW）合資成立上海大眾、1997年與通用（GM）合資成立上海通用，上汽不但擴大了企業(yè)規(guī)模，還增強了經(jīng)營和研發(fā)能力。

　　但這也置上汽于錯綜復(fù)雜的合資企業(yè)關(guān)系中。而在中國的汽車行業(yè)里，諸如上汽的案例比比皆是。如何平衡相互競爭的合作伙伴并建立穩(wěn)固的合作關(guān)系，成了中國汽車成長的必修課。請看本期案例《汽車業(yè)競合關(guān)系平衡術(shù)》。

　　一汽與VW(大眾)、Toyata（豐田）合資；上汽與VW、GM（通用汽車）合資；東風與Honda（本田）、Nissan（尼桑）、Hyundai(現(xiàn)代)合資；廣汽與Honda、Toyata合資；北汽與Hyundai合資，汽車公司深陷錯綜復(fù)雜的合資網(wǎng)絡(luò)。

　　在中國汽車行業(yè)，眾多中外資汽車企業(yè)都采取合資的發(fā)展模式，這主要是來自政策因素的推動。中國政府規(guī)定，外資汽車企業(yè)進入中國必須與中國企業(yè)合資，且外資不得控股。

　　同時，利用和獲取合作伙伴的互補性資源，也是建立合資企業(yè)的重要原因。對于外資汽車來說，在進入中國之初希望通過與中方合資獲得對中國市場和政策環(huán)境的了解；而中國企業(yè)也希望通過合資學(xué)習(xí)外方的汽車研發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理經(jīng)驗。

　　雖然通過合資，中、外汽車企業(yè)在中國市場取得了快速成長。比如上汽通過與大眾和通用的合資，2006年汽車銷量為122.4萬輛，成為中國最大的汽車公司。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，2007年5月，大眾旗下的一汽大眾和上海大眾銷量分列全國第一位和第三位，使大眾成為中國銷量最大的外資汽車企業(yè)。

　　但與此同時，廣泛的合資使汽車行業(yè)形成了復(fù)雜的合資網(wǎng)絡(luò)。合資企業(yè)的合作伙伴很多互相之間都是競爭對手，如何同這些合作伙伴建立良好關(guān)系成為中外汽車企業(yè)必須關(guān)注的問題。相互競爭的合資伙伴對于資源的爭奪以及對于信息泄露的防范，要求企業(yè)必須具備較高的管理合作伙伴關(guān)系的能力。

　　在合作伙伴公司之間筑起防火墻

　　——相互競爭的合資伙伴對于資源的爭奪以及對于信息泄露的防范，要求企業(yè)必須具備較高的管理合作伙伴關(guān)系的能力。

　　面對縱橫交錯的伙伴關(guān)系，第一種企業(yè)可以選擇來穩(wěn)定合作關(guān)系的策略是保持中立。兩個或更多相互競爭的企業(yè)同一家企業(yè)分別建立合資企業(yè)，往往是由于該企業(yè)擁有某些重要的資源。

　　如果通過合資獲得的資源對于競爭至關(guān)重要，那么合作伙伴就可能發(fā)生爭奪這些企業(yè)資源的情況。比如與同一家外資企業(yè)合資的中國汽車企業(yè)會發(fā)生爭奪外資企業(yè)車型的情況。

　　同時，由于競爭關(guān)系的存在，合作伙伴可能會擔心中方通過與其合資獲得自己的技術(shù)和信息并泄露給競爭對手。為此，廣州本田對其第八代雅閣（Accord）轎車的推出采取了嚴格的保密措施，防止信息通過廣汽泄露給競爭對手廣汽豐田。盡管廣州本田的經(jīng)銷商隊伍與廣汽聯(lián)系緊密，很多同時獲得廣州豐田代理權(quán)，卻也無從獲知廣州本田

新車型的推進情況。

　　在合作伙伴意在爭奪資源和防范信息泄露的情況下，保持中立能夠使企業(yè)避免與合作伙伴發(fā)生矛盾。上汽在和通用合資生產(chǎn)別克（Buick）轎車后，1998年又在上海大眾引入和別克競爭的帕薩特（Passat），盡管通用提出了抗議，上汽仍表示須平等對待兩家合作伙伴。

　　上汽與合資伙伴簽訂保密協(xié)議，防止一家的技術(shù)被用到另一家公司中，同時把合資企業(yè)作為獨立公司來管理，在合作伙伴公司之間筑起一道防火墻。而廣汽的做法則是通過降低對合資企業(yè)的干預(yù)來保持中立，對兩個合資企業(yè)都不加干涉，讓它們完全按照自己的方式去運作。

　　汽車企業(yè)還可以通過加強對合資企業(yè)的控制來降低伙伴之間的競爭程度，從而實現(xiàn)合作關(guān)系的穩(wěn)定。合作伙伴之間的競爭程度越激烈，關(guān)系平衡越難。比如現(xiàn)代汽車（Hyundai）分別和北汽及東風建立了合資企業(yè)，但由于兩個合資企業(yè)推出的車型在同一平臺上，彼此競爭使雙方的銷售受到影響。

　　在國內(nèi)，東風悅達起亞的引進車型基本是跟隨北京現(xiàn)代的步伐的，比如伊蘭特和

賽拉圖，索納塔和遠艦，雅紳特和Rio千里馬，以上每兩款同級車型都來自相同的平臺。2005年，在賽拉圖上市前，為了全面狙擊賽拉圖，7月20日前后，伊蘭特在重慶的北京現(xiàn)代經(jīng)銷店最多降了6000元；而在北京亞運村汽車交易市場，伊蘭特1.6手動標準型的價格最多降到了10.28萬元；不少地方的伊蘭特團購價格已經(jīng)接近10萬元，這個價格比指導(dǎo)價格差不多低了1.5萬元。

　　在此之前的2004年9月份，東風悅達起亞遠艦在剛剛推出之時便遇到同處一個平臺的索納塔狂降10%的阻擊。索納塔的價格區(qū)間從原來的17.28萬元至24.98萬元降到14.98萬元至22.8萬元，索納塔基本型更是首次跌破了15萬元的大關(guān)。

　　為了避免集中競爭，企業(yè)可以對合作伙伴的產(chǎn)品定位進行區(qū)分，使不同的合作伙伴的產(chǎn)品分別定位于不同的細分市場，從而降低它們之間的競爭程度。

　　豐田（Toyota）在一汽豐田生產(chǎn)的皇冠（Crown）和銳志（Reiz）與在廣汽豐田生產(chǎn)的凱美瑞（Camry）定位有所區(qū)別，銷售渠道也完全獨立，因而可以避免合作伙伴發(fā)生激烈的競爭。大眾將一汽大眾定位為生產(chǎn)時尚型和精英型的車型，將上海大眾定位為生產(chǎn)經(jīng)典型和典雅型車型。

　　同時，企業(yè)通過鼓勵合作伙伴求同存異，拓展新市場，不把目光僅僅放在對方身上，也可以降低其競爭程度。在快速成長的市場中，把握空白市場的重要性要遠遠高于奪取競爭對手的市場份額。

　　話語權(quán)取決于競爭力

　　——如果一味保持中立，很可能會不斷退縮為跨國公司的代工廠，進而難以實現(xiàn)通過合資提升研發(fā)能力的目的。

　　這里核心競爭力是指企業(yè)所掌握的特有的資源和能力，它直接決定了對于合作伙伴而言合資企業(yè)經(jīng)營成敗的重要程度。

　　核心競爭力強的企業(yè)往往可以實現(xiàn)對合資企業(yè)的有效控制，而核心競爭力弱的企業(yè)在合資企業(yè)中的話語權(quán)有限，因而采取保持中立的策略更可行。

　　保持中立和加強控制這兩種策略對于企業(yè)的長期發(fā)展有不同的影響。若保持中立的策略，意味著企業(yè)對于合資企業(yè)的經(jīng)營參與程度相對較低，企業(yè)通過合資所能夠獲得學(xué)習(xí)機會也會較少，對企業(yè)長遠發(fā)展不利。尤其對于中國企業(yè)而言，如果一味保持中立，很可能會不斷退縮為跨國公司的代工廠，進而難以實現(xiàn)通過合資提升研發(fā)能力的目的。

　　加強控制的策略可以提高企業(yè)經(jīng)營參與程度，因而有助于企業(yè)向合資伙伴學(xué)習(xí)，同時對合資企業(yè)資源控制力加強也能夠提升企業(yè)的整體競爭力。

　　企業(yè)應(yīng)當綜合多種因素，選擇適當?shù)暮献骰锇槠胶獠呗?見圖一）。在象限I，核心競爭力弱的企業(yè)采取加強控制的策略，由于自身不具備吸引合作伙伴的重要資源和能力，加強控制的策略不具有可行性。2004年，江淮汽車曾與現(xiàn)代達成合作協(xié)議。到了2006年，江汽集團董事長左延安表示，江淮與韓國現(xiàn)代之間長達10年的技術(shù)合作終止。

　　據(jù)報道，雙方合作的終止主要是由于在控制權(quán)方面分歧太大，江淮汽車一直重視自主研發(fā)和自主品牌，希望能夠引進資金和技術(shù)，但不能因此失去控制權(quán)，影響自主研發(fā)；而韓國現(xiàn)代則希望完全控制生產(chǎn)、銷售兩個關(guān)鍵部門。

　　在象限II，核心競爭力弱的企業(yè)采取保持中立的策略，通過實現(xiàn)合作伙伴的平衡可以為自身獲得生存空間。上汽和廣汽在其發(fā)展的早期階段都采取了這一策略，盡管當時對于技術(shù)能力的提升作用有限，但是經(jīng)營收益為其規(guī)模的擴張?zhí)峁┝嘶�礎(chǔ)。中國政府為了提升中國汽車企業(yè)競爭力，鼓勵其進行整合，以充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。在這一政策背景下，規(guī)模較小的汽車企業(yè)很可能會被大企業(yè)整合而無法生存。

　　在象限III，核心競爭力強的企業(yè)采取保持中立的策略，盡管可以實現(xiàn)平衡，但是對于企業(yè)的長遠發(fā)展不利。在象限IV，核心競爭力強的企業(yè)采取加強控制的策略，既可以實現(xiàn)平衡，也可以增強企業(yè)對資源的整合能力，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。從與大眾合資生產(chǎn)桑塔納以來，上汽一直控制著桑塔納的銷售渠道，同時還在上海和周邊地區(qū)建成了強大的配套體系，增強了大眾對于上汽的依賴性。

　　企業(yè)應(yīng)當將策略選擇與自身及合作伙伴的發(fā)展情況相結(jié)合，在發(fā)展過程中調(diào)整平衡策略。中國汽車企業(yè)的合資伴隨著企業(yè)的成長，在不同的發(fā)展階段應(yīng)采取不同的平衡策略。

　　在企業(yè)發(fā)展的早期階段，企業(yè)核心競爭力較弱，應(yīng)該選擇保持中立的方法，吸引合作伙伴，逐步壯大自身實力。在保持中立的合資過程中，企業(yè)也應(yīng)該注重自身實力的提升，為以后提高企業(yè)的控制力做好準備。

　　隨著企業(yè)核心競爭力的增強，企業(yè)應(yīng)當通過加強控制的策略來保持合資關(guān)系的穩(wěn)定。外資汽車企業(yè)核心競爭力較強，一般采取加強控制的策略，但應(yīng)注意具體操作方式的調(diào)整。

　　在進入中國的早期，相對豐富的產(chǎn)品資源使其能夠通過給合作伙伴分配不同產(chǎn)品來加以控制。在產(chǎn)品逐步引入的情況下，企業(yè)應(yīng)當注重在營銷和采購環(huán)節(jié)的控制，建立統(tǒng)一的品牌形象，加強整合以提升運營效率。

　　隨著中國企業(yè)實力的增強和中國外資政策的放松，汽車行業(yè)合資關(guān)系的穩(wěn)定性可能會遭遇挑戰(zhàn)。對中國汽車企業(yè)來說，自主創(chuàng)新能力越來越重要，這一方面可能會使企業(yè)與合作伙伴發(fā)生競爭，另一方面也要求企業(yè)對合資企業(yè)加強控制。

　　而隨著中國外資政策的逐漸放松、外資汽車企業(yè)對中國市場了解程度不斷增加，外資汽車紛紛加強對在中國業(yè)務(wù)的整合，提高了對合資企業(yè)的控制力。

寶馬（BMW）、大眾、豐田等外資企業(yè)近來紛紛加強對合資企業(yè)銷售渠道的控制。

　　據(jù)報道，華晨寶馬從2006年12月便開始全面整合市場品牌推廣業(yè)務(wù)，目前，華晨寶馬關(guān)于市場品牌推廣的事宜需要向?qū)汃R中國匯報，獲得寶馬許可后才能執(zhí)行。2006年初，原大眾中國的執(zhí)行副總蘇偉銘出任一汽大眾的商務(wù)副總年銷售總經(jīng)理，同時蘇偉銘還擔任大眾中國的執(zhí)行副總裁，主管市場和銷售，這意味著大眾掌握了一汽大眾的銷售權(quán)。2007年4月，一汽大眾原市場部部長王楓被調(diào)離，由原大眾(中國)市場部高級經(jīng)理吳紹葛擔任這個每年掌管著數(shù)億元媒體推廣費用的“市場部部長”職位，大眾獲得了一汽大眾的廣告投放權(quán)。

　　在中、外雙方都加強對合資企業(yè)控制力的情況下，可以預(yù)見，保持合資企業(yè)穩(wěn)定性的難度也會提高。

中國經(jīng)營報記者：中國三星經(jīng)濟研究院張沈偉、曾成樺