李仁杰本報資料

　　興業銀行行長李仁杰專訪

　　第二梯隊銀行生存法則：艱難個性化

　　中小銀行個性化實驗———興業樣本(之一)

　　本報記者 賈玉寶 王小明 福州、深圳報道

　　改革還要考慮到原有的既得利益者，我們叫作變革中的管理和過渡方案的安排，減少這種變革的阻力，讓大家都愿意去接受。

　　“北京、上海、深圳、福州……”這張每月的工作路線圖，實在難以知悉李仁杰，這位興業銀行行長(601166.SH)的準確工作地點。

　　在李看來，將地處東南一隅的興業銀行的部分業務版塊部門遷移或設置到核心大城市，融入中國最密集的金融市場和金融人才圈，正是培養團隊的一大路徑。自然，他也需要為此在各地不停奔走。

　　如果這種戰略構架帶有更多溫情色彩的話，那么，開啟中的事業部制改革則略顯鐵腕手段。目前，興業銀行多家分行開始了事業部制試點，而整個考核體系也正向零售等業務傾斜。

　　謀劃其間的是探索個性化銀行的嘗試。有了團隊和新的管理架構，個性化銀行發展才能水到渠成。“這是一盤大棋，也是根本的生存之道。否則，就無從長大。”在李看來，雖然探索異常艱難，但小銀行更要甚至必須要實現個性化發展。

　　實際上，作為中國銀行業第二梯隊的興業銀行已非小銀行，也正因為此，擁有全國市場版圖的它，所謀劃的個性化也非止一個領域。從零售業務轉型到銀銀戰略聯盟盡在其中。面對全面開放和競爭日盛，這注定是一場漫長的遠征。

　　艱難個性化

　　《21世紀》：在規模沒有做大之前，盡管發展個性化銀行成為共識，但其間的難度最大，好的東西一夜之間就會被搶去了。興業銀行一直在提個性化，實際結果又如何？

　　李仁杰：全能型和個性化，是兩種路徑，各有優劣。幾年前我就在思考這個問題，比如一講到托管，大家會想到道富銀行、紐約銀行；講到財富管理，會想到UBS等等。當然也有匯豐、花旗這種綜合型的。現實來看，在中國要走很專業的道路比較艱難。

　　在這個過程中，興業銀行既要努力尋找特色，又不能過早的把其他業務都放棄掉。這是現實的選擇。但是，在同樣做業務的時候，我們要思考自己的市場優勢和盈利模式。隨著中國市場化的加快，減少行政指令色彩之后，我相信慢慢就會形成專業。如果我們在某方面專業做的不錯，即使規模不夠大，還可以并購別人該方面的業務，我相信一定會做到這一步，但是現在不具備。所以，在這種情況下，你如果把其他業務停下來，或者不做，可能會喪失很多機會。總而言之，目前還是按照全功能方面發展，但是在發展過程中有所側重。

　　《21世紀》：個性化的艱難，其間似乎有兩層言外之意，一是市場模仿的力量，二是行政指令色彩，能就此舉例說明嗎？

　　李仁杰：興業銀行曾做過代理證券資金清算，我們起步很早，1996年就和上海證券交易所合作了，那時還沒有人做，大銀行根本不愿意做，興業銀行雖然當時規模很小，但我們看準了前景，愿意做這一塊。所以，一段時間市場占有率非常高，到現在我們這一塊業務還做得很好。后來，這一市場行為附帶了一些行政指令色彩，其他大銀行參與進來了。我國銀行業務創新許可有一種習慣傾向，就是以銀行個頭大小來決定可否和先后。所以，我們當時的這種嘗試探索遇到了很大的挑戰。

　　近幾年，興業銀行和區域性城商行及信用社建立了銀銀合作聯盟，通過向小銀行輸出產品、技術、服務，實現與中小銀行的共同發展。目前，我們已經簽約了80多家。當然，它的縱深化合作也許會涉及到并購。現在，其他一些銀行看到了市場所在，也先后殺了進來。在市場競爭面前，最初的某家銀行的個性化，最后也必然演化為同質化，然后就開始拼市場份額和品牌了。

　　《21世紀》：那你認為的個性化常態又是怎樣的一番圖景？

　　李仁杰：首先是高度市場化，按同一游戲規則出牌，這是外圍環境。對銀行來說，要先期形成品牌優勢，高起點地切入，持之以恒地推進，漸成規模。

　　我們將重點發展零售銀行和中間業務，未來幾年里占到30%左右的比例。公司銀行方面，將提高中小企業貸款比重。舉個小例子，興業銀行2006年與IFC(國際金融公司簡稱)一起推出了一個服務品種，就是節能降耗貸款。減少溫室氣體排放，節能降耗是全球都在關心的問題，作為我們銀行，就是高起點承擔一種社會責任，并實現銀企的雙贏。

　　事業部制試驗

　　《21世紀》：實行事業部制，變目前的條塊管理為豎線條管理，已被廣泛探索，究竟哪種模式更適合中國市場，從一些銀行的實踐來看，事業部制的短期效果似乎并不顯著。興業銀行試行事業部制又如何？

　　李仁杰：目前大多銀行采取的總、分、支行模式，在分行層的責權利掛鉤、資源調度、交叉銷售配合等方面是有一定優勢的。但從長遠來講，一定要按事業部的方向去推動。一方面，按照原有的管理模式，基層經營單位既做公司業務，又做零售業務，考慮短期效益者，肯定是把主要精力放在公司業務上，那么，發展零售和中間業務的轉型戰略便無從實施。就像我們零售部的一位同事講的，如果一個人既能賣飛機、又能賣牙膏、牙刷，他肯定賣飛機，而不賣牙膏、牙刷，一樣的道理。另一方面，什么都做，他做的就不專業。所以，長遠來講，要讓專業人做專業的事，防止短期行為，必須要朝事業部制的方向轉。

　　我們現在推事業部制的過程中，確實也遇到了不少問題。目前正在幾個分行做試點，也可能會有一些人會走，以致短期內可能會流失一些客戶，但整個團隊的專業化的水平在提高。

　　《21世紀》：哪幾家分行在推，具體架構安排又如何？有什么借鑒，比如興業銀行的第二大股東香港恒生銀行，是否提供了直接幫助？

　　李仁杰：目前有3家分行進展比較快，分別是廣州分行、泉州分行、漳州分行，2006年調整到位，現在都已經完全拉開了。至于架構設置，主要實行了總監制，如零售銀行總監，總行及分行對總監形成矩陣式管理。

　　考慮分行因素，我們在推的過程中也是循序漸進，如果推得太猛，可能會帶來很大的振蕩。我是這樣看的，香港銀行業的轉型也是如此。恒生銀行對我們有著多方面的幫助，尤其是在零售銀行轉型發展上。

　　香港銀行業的轉型實際上也就十來年的時間，特別是亞洲金融風暴以后，逼著他們必須轉型。原來他們也是以存貸業務為主的，而且存貸款業務中的按揭貸款占的比重非常大，后來亞洲金融風暴以后，公司業務受到很大的萎縮，按揭貸款也出現了一些問題。在這種情況下，實際上香港銀行業只能轉型，去做服務，去發展中間業務，比如說理財、賣保險等。

　　中國的銀行業雖然沒有像當時的香港被逼得那么兇，但也是類似于這種情況。誰準備得早，可能后面會更主動一點。

　　《21世紀》：有沒有其它分行推行事業部制的全盤計劃？

　　李仁杰：我們想一步步來，我比較強調水到渠成。什么叫做改革和革命？我覺得是有差別的，要符合國情，要符合銀行的行情。什么叫革命？就是不顧國情、行情徹底打破原有模式，那肯定會遇到很多的反對，改革還要考慮到原有的既得利益者，我們叫作變革中的管理和過渡方案的安排，減少這種變革的阻力，讓大家都愿意去接受。

　　實際上，作為改革導向，我們還先期調整了內部考核系數。舉個例子，比如某分行，他的不良率很低，盈利很高，按照原來的考核模式，他應該是分數最高的，調整考核系數后算下來卻分數不高，其中的關鍵就是他零售業務沒做起來。所以。今年這家分行就被倒逼著轉型。

　　崗位價值發現

　　《21世紀》：在上市銀行的行長里，你的薪酬是非常低的，而有的分行行長的薪酬卻超過了你，是否有醞釀一個高管激勵計劃？

　　李仁杰：我們對下面的管理層完全是根據業績的，比如說分行行長的收入超過總行高管，在前幾年是很普遍的。至于總行高管層包括我本人的薪酬相對低，這一兩年董事會在反復強調不應該這樣，認為作為成熟的投資者，這樣的激勵機制不到位，特別是上完市以后，董事會就考慮要按照崗位價值，制訂一個高管激勵計劃。

　　《21世紀》：在興業銀行目前薪酬整體較低的情況下，你又是如何激勵員工的呢？他們的崗位價值如何體現？

　　李仁杰：我們以前更多考慮的是事業、感情留人。還有一個情況，興業銀行總部地處福建福州，這有一個歷史的地域的因素。客觀上來講，福州做金融還存在一些欠缺的地方，做金融要有圈子，不少人才不愿意來福州。考慮這些問題，我們的做法是首先把部分業務部門搬出去。我們的目的是讓他們貼近市場，貼近客戶，增加跟同業的交流，讓他有一個更好的成長的環境。

　　所以，我們內部現在分成三大塊，一塊就是公司銀行，其中的大客戶部和投行部，我們放在北京；零售銀行總部搬到了上海，包括信用卡都在上海；資金交易、資產托管這一塊也放在了上海。然后，至于財務管理、風險管理等部門，總部仍在福州，但有很多員工是派駐出去的。后臺運作這塊，我們現有主要在福州，因為考慮到成本的問題，我們同時在上海建立了第二個運作中心，今后也互為備份。因為上海那片產業園區已經基本形成氣候了。所以，現在大概形成這樣一個管理架構。

　　《21世紀》：這算是一個折中的辦法，但也可能導致人才逆向流失，或者說一流人才難以聚集。今后是否有一個員工激勵計劃？比如員工持股等。

　　李仁杰：提高員工待遇一直在考慮。尤其是我們開始了事業部制改革，今后要做專業化的銀行，專業性的人才更要留住，對他們，我們會有新的激勵計劃。

　　(本報記者鄭小伶、張逸之對本文亦有貢獻)