三年前，人們歡呼一個英雄時代的到來，代表人物卡洛斯·戈恩給了全球汽車界一個驚嘆號；三年后，人們感慨一段歷史的結束，汽車巨頭們再度重整，代表人物卡洛斯·戈恩，這次他是一個問號。

　　來自日產

　　根據日產橫濱股東大會形成的傾向性意見，汽車界著名的雷諾日產雙CEO卡洛斯·戈恩有可能被日產炒掉。日產公司的年報顯示，由于在日本國內與美國市場銷售不力，該公司2007年3月期（2006年4月1日至2007年3月31日）合并業績中的凈利潤7年來首次出現下降，不少股東對卡洛斯·戈恩提出質疑，甚至要求其“引咎辭職”。

　　戈恩心里帶著怨氣，他違心地承認：“如果無法為公司做出貢獻就不得不走人�！钡�他很快又向媒體表示：“我不會現在辭職。雖然日產不得不承認我們的失敗，但我們要做的是分析失敗并迅速做出反應。除了短期目標以外，我們還有長期目標，我希望能繼續擔任總裁，并致力于經營改革�！笔聦嵣�，幾個月來日產已經采取了一系列措施，包括撤換高層管理人員和裁減1150名員工等。

　　英雄人物

　　2004年，來自雷諾公司的卡洛斯·戈恩接管日產，他秉承了上個世紀汽車業兩大著名改革家——艾柯卡和超級洛佩斯的精神，強力地壓縮成本，更精益地簡化平臺，在相對較少的平臺上，更快地推出適應市場需求的新產品。戈恩的復興計劃在初期非常成功，一個讓日本人幾乎絕望的企業起死回生了，使當年鈴木和富士出售給美國人的故事沒有重演。

　　日本人像對待大牌明星一樣看待戈恩，甚至人們就此提出，要徹底改變日本企業就要改變只靠內部培養經理人的體制。日產的員工又開始驕傲了，過去他們一向譏笑豐田是鄉下的企業，戈恩的到來讓他們重新找回自信，日產代表著最先進的生產方式和管理模式，而豐田只會選拔自己人。

　　從東京到底特律，再到法蘭克福，日產和INFINITY

新車是最多的，這就是向上的生長力量。日產和雷諾在2004年分別創造了單車成本最低和單車利潤率最高的新紀錄，英雄創造了歷史。

　　克星來了

　　但是誰也沒看到克星來了，日產的業績幾乎是在一夜間發生了改變。這個克星是誰呢？

　　當我們把培養企業文化看做一個成長過程的時候，它事實上也就預示了這種文化必然會走到需要改革的一天。日產強大的包容性是豐田所不具備的，但和雷諾疊加在一起卻未必是一個好的選擇。

　　作為國有資產控股90%的企業，雷諾一直是一個與外界文化隔離的保守老人，而日產又是日本企業中與精益生產不太能融合的貴族企業。讓老人和貴族這一對別扭的伴侶走到了今天，雙方優勢整合的價值輸出也達到了最高峰。雷諾-日產雙品牌共用的小型車平臺，2006年銷售了200多萬輛，成為全球十大平臺車型的銷量冠軍。

　　然而，傳統企業文化擁有太多的故事和舊有習俗，其強大的排斥力不是一個經理人所能解決的。2005年，當日產因為鋼材漲價而被迫停掉一個工廠的時候，內部反對的聲音開始蔓延。而在戈恩看來，這種指責極不公平，因為同期豐田因為水災而被迫停掉幾家工廠，人們都認為那是不可抗力，并對豐田總裁張富士夫給予同情。現在，全球車業成本上升導致的暫時停產難道就是CEO個人的責任嗎？戈恩終于明白，在他背后始終有一種勢力在左右著局面，如同風箏線的一端捏在別人的手中，任他直上青云，也可以把他打入地獄。

　　戈恩危局

　　當然，目前的市場變化也超過戈恩的控制范圍。業內專家分析認為，在全球汽車業銷量下滑的前提下，戈恩已經做到最好了，沒有人能再超過他。

　　目前，日本本土汽車銷售基本飽和。豐田最大的工廠之一堤工廠年產量也只有5萬輛，而日產在島內的市場份額幾十年來并沒有多大變化；美國市場上INFINITY賣得不錯，但日產品牌的車遠不如本田和豐田；在歐洲，所有企業都不好過，而豐田已經在歐洲開設了三家工廠，現代和三菱都在擠入，使得空間更小。

　　只有中國，戈恩傾注了很大的希望，2005年與東風的全面合作，日產總共付出了數十億美元，這一筆投資極有價值，不僅中國政府給予肯定，同行們也認為戈恩買到了最好的原始股。 此后，天籟創造了一個奇跡，緊接著是

頤達和騏達，日產每款國產轎車在上市的第一個月都能實現4000到5000輛的銷量。

　　然而，伴隨著市場增長，日產的競爭對手也越來越多，豐田凱美瑞和通用凱越、本田飛度很快超越了日產。同時，戈恩的強硬態度也令東風不滿，2004年以后，戈恩沒有再安排接受中國記者采訪，而在上一次采訪中，他首度回應了外界對他“中方貢獻度為零”的指責，“我們只有東風這一個伙伴，而東風有多少？至少是不成比例的吧�！碑斖饨鐚Ω甓鞯闹肛熢黾訒r，他感到委屈，自己對中國市場的一腔熱情，與來自中國市場的回報卻并不成正比。

　　根據最新消息，一個月之內，

東風日產將進行投產以來最大規模的新產品投放，對象是全新一代天籟。但即使新天籟能夠戰勝凱美瑞，即使東風日產的車型能夠再次擠入細分市場前三名，也來不及了，戈恩時代行將結束。

中國經營報記者：張火召虎