謝揚林

　　這是一個復雜的乳業時代，對光明來說尤甚。這家有著51年歷史的企業，在過去的兩三年經歷著不期而至的低谷：身處磨難與危機，喪失行業第一的地位，批評的聲音不斷。

　　商戰總是充滿著起伏與跌宕，在一些人認為光明已經成為敗將之時，光明卻絕地反擊了。且讓我們將鏡頭轉到半年前，一位叫郭本恒的中年男子在光明反擊戰開幕時受命……

　　格局未定，“山頭”一定要占住

　　主持人：在光明乳業、上海糖煙酒集團、農工商、梅林正廣和等在內的上海食品領域企業捆綁在一起成立了新的光明集團后，觀察者普遍認為，達能未來將無法控股光明乳業。去年12月，達能與蒙牛組建了合資公司，不久前，達能將其旗下酸奶品牌“碧悠”的使用權交付蒙牛使用，還付出8000萬元的分手費。作為經營者，你怎么看待這類事情對市場格局的影響？

　　郭本恒：中國將來的乳品行業，產業集中度會繼續提高，市場將向著大的乳業巨頭發展。所以，現在企業在乳業市場的戰略位置很重要，我們現在還是三甲之一，但是與競爭對手已經有差距了，所以，我們一定要把這個位置坐穩。

　　實際上，傳統意義上的第三集團軍其生存權已經受到了極大的挑戰。10億元左右銷售額的企業已經只剩下五六家，1500多家乳業企業，有些開工都面臨了問題。在這種情況下，我分析，乳業市場主力產品上的格局，少則5年，多則10年，就會相對地穩定下來。在這之前，立足是最重要的。

　　最后中國乳業會像日本一樣，就剩幾大乳業巨頭，賺錢就是那個時候。都穩定了，還打什么呢，誰也不會跟錢過不去。那時候就會賺取一個社會平均利潤，不會像現在變成一個微利行業。你看現在乳品企業有多少利潤。好的時候5%~6%。現在基本都在2%~3%之間，這很危險。2%~3%是什么概念，有可能稍微控制不好就虧損，如果說市場費用在七八個點，銷售費用在十來個點，而銷售費用從11個點變成13個點是很容易的事，那就不賺錢了，到14個點，就虧錢了。現在快到一個臨界點了，在臨界點狀態，在行業地位會很難講。

　　現在的格局可以說是“軍閥混戰”，所以“山頭”一定要占住。要不就沒有你的位置了。

　　主持人：今年1月，你接替王佳芬擔任公司總經理。不久前在央視的一個公開場合，有人讓王佳芬將30多年的領導經驗濃縮成一句話傳遞給你，當時王佳芬的回答很特別：“發展發展發展”，連用了三個發展。對你來說，最大的壓力來自何處？

　　郭本恒：發展對光明的壓力最大，最主要的就是要解決發展的問題。你想想，我們從行業第一做到今天的狀態，發展的壓力會有多大。

　　對我來說，最大的挑戰就是時間，就像滑翔一樣，起航需要一定的時間。另一個挑戰就是機會，因為我們速度慢，會失去很多的機會成本。其實，有時候一個機會就可以成就一個企業。內外對我的期望都很大，我心里也有一桿秤。

　　主持人：你怎么定義目前光明的階段？

　　郭本恒：光明乳業現在屬于復蘇期，要爬坡。今年的坡，我們爬了60%，還有40%沒有爬上去。從3~5年這個大時間段來講，大約是爬了20%，還有80%沒有爬。我分析， 10月份光明會進入今年的一個相對的順暢期。其實現在很多時候，我們是靠一種信心、力量在做事情，但到了順暢期，工作會進入一個常態，只要按部就班地去做，就會有一個好結果。到時候，我們再把好的市場活動做上去，就能又上一個臺階。現在，大家必須全身心撲上去，靠常規手法是做不到的，我也是要靠高壓來檢視隊伍的執行。

　　對光明的復蘇期，我想是3~5年的周期，我們今年一季度已經實現了10%以上的增長速度，但是，我的目標是一定要達到20%，希望明年能以20%以上的速度上發展，今年要逐步達到20%。

　　向對手學習，訓練“狗鼻子”

　　主持人：在達能收回“碧悠”品牌后，光明迅速地推出了自主品牌“暢優”，僅僅用了兩個月時間，“暢優”就在市場上迅速暢銷，這種速度與光明過去的市場風格很不一樣。“暢優”的成功，是產品個案的成功，還是光明企業特性的變化？作為一個技術研發出身的管理者，你怎么判斷自己對營銷的把握？

　　郭本恒：“暢優”之與“碧悠”，是青出于藍而勝于藍。其實所有營銷的成功原理，就是對滿足消費者需求的把握。過去我們做市場不成功，絕對不是產品的原因，就是因為我們在營銷和渠道上，沒有做到徹底，淺嘗輒止，而且不自信。比如說打廣告，打了一個月，一看好像不行，因為都是很貴的，就減少投放甚至停止。就像燒開水，燒80度，沒燒到100度，是不會開的。我感覺我們常常燒到30度就停止了，怎么會開呢？

　　我是搞技術出身的，會更注重營銷的科學性。譬如說，廣告上說要打到多少個GRP(總收視率)，消費者看了幾次才會記住你的產品，在某個傳播平臺上，多少天能看到一次。我非常注重這些，而且一定要達到。如果傳播做到位了，并且渠道也到位了，產品還是不成功，那我就要檢視，營銷策劃到底有沒有問題。

　　你可以看到，3月份推出暢優產品后，就一直在做廣告，一定要一炮打響，因為消費者的需求在這里。你不要怕，只要有這個功能，一直宣傳它的好，就一定能賣出去。

　　主持人：從技術角度上說，光明乳業是中國乳業行業中最領先的，近7年來，中國乳業90%以上的新品也都是由光明首創。但是，這種技術和產品優勢，并沒有轉化成光明的市場優勢，跟進者反而能通過模仿超越光明，今年，這種進攻已經在光明的優勢戰場酸奶領域全面打響了，你怎么看？

　　郭本恒：到目前為止，中國乳業一直是營銷為王，迅速轉化為技術為王也不現實，但是會有變化，譬如說渠道為王，過去是占90%~100%，逐漸會退成60%~70%。技術的后發優勢會逐漸表現出來，占30%~40%。真正進入技術為王的時代，那是很久遠的事情。

　　我們之所以被認為是乳業中的貴族，恰恰是我們的營銷渠道之痛，產品有腳，它要靠渠道走出去，光明的主要渠道集中在城市，集中在現代零售業，但是在傳統渠道上，光明的渠道能力還不是很強，在三線城市，就非常弱了。

　　產品競爭無非兩種策略，一是同質化的產品，要成本領先；一種是差異化的產品。在成本領先上，光明和競爭對手差不多，半斤八兩。但在差異化上，我們是做得比對手強的。但是，為什么有了好的產品，卻沒有好的市場表現？主要就是光明有兩個觸礁點，一個是營銷策劃，一個是渠道。

　　我們的產品被對手跟進，那是他們的本事。他們對市場的捕捉很靈敏。我也很佩服他們的營銷和概念能力。我跟我們的營銷員工開玩笑說，他們是狗鼻子，我們是人鼻子，他們是我們20倍的靈敏度。不是我們不正常，而是他們反常。但是我們也要從正常變得異常。我過去在家不看廣告，現在經常看，看別人的廣告訴求和表達，我們還需要常去賣場體驗，消費者的心理不是書本上能學到的。

　　在方法上，我們會換一種方法，“少而精，重拳出擊”。我們的很多產品很好，但是在營銷、渠道上能力不夠，全面出擊沒有能力，那就重點培養明星。今后一段時期，每年公司可能只推出2~3個重點新品，人的精力是有限的，“孩子”不能養太多。

　　過去我們“孩子”養得太多，其實很多都是天生麗質，沒培養成才，是因為我們沒有給他們足夠的受教育的機會。我在公司說，給產品兩條路，第一條，如果這個產品是健康的兒童，他可以成長就把他養大，如果是侏儒，就把這個產品槍斃。第二條，有些“孩子”研發出來不久，沒有培養，沒有長大，那我們就培養，但是一開始講清楚，多長時間小學畢業，多長時間中學畢業，多長時間開始做貢獻。我們已經陸續砍掉了100多種產品，砍掉了產品線1/4的品類。

　　就是要變成一個“尖”錐子

　　主持人：你是北方人，有人說，光明來了一匹“北方的狼”。在光明總部的大樓，醒目的標著“進攻2007”和“決戰2007”，過去，光明很少出現“進攻”和“決戰”這樣充滿競爭色彩的口號。

　　郭本恒：過去我們在想一些問題時，思考力很強，執行力不夠，問題想得很全面，但是這個世界往往需要把最復雜的問題簡單化，這是思想的最高境界，也是執行力的最高境界。許多事情需要團隊精神，需要把很多的人動員起來，總是瞻前想后、左顧右盼就會成了沒有棱角的團隊，現在我就是要打造一個錐子，尖特別尖，一下就能扎疼人。現在速度是第一位的，錯了就改，沒什么了不起。因為過去的發展已經證明了，光明的大方向是正確的，否則也走不到今天。所以現在要爭取時間，更何況，出現錯誤可以在過程中糾正。做事情就是這樣，做得越簡單，越說明抓住了主要矛盾。

　　主持人：過去，光明乳業以產品線劃分組織結構，建立了多個事業群。在你接棒后不久，就打破了這種模式，以地區事業部的形式進行組織重構，考核也改為按照地區進行，為什么會快速地做出改變？

　　郭本恒：我在光明呆了十年，目睹了光明的崛起，也目睹了光明發展變緩的過程。我知道光明為什么走到今天，我有切膚之痛。

　　其實光明人的素質在業內是優秀的，研發、生產人員都是被其他企業搶著要的，銷售和市場人員相對弱一些，但是，找家好企業工作，絕對沒有問題。但是，為什么光明出現了衰退？首先要想到的就是組織架構，個體只有通過組織有效的集合才能發揮作用。

　　組織架構的整合主要是解決光明的3個問題，首先是營銷能力的整合，過去市場劃分成11個省，就像11個指頭，現在變成了3個區域。原來的營銷人員一個地方就兩三個人，現在集中起來就是十幾個人，在人員不做改變的情況下，組織的營銷能力就會增加，營銷策劃、通路支持都會變得完整；其次是供應鏈的整合，這些地區都有中心工廠，原來一些產品要從上海長途跋涉運送過去，現在，中心工廠原則上可以生產該地區所需的全部產品，包括差異化產品，更何況還有外圍的衛星工廠拾漏補缺。除了生產，還有運輸、采購，現在實行供應鏈就能優化成本了；第三是要減少內耗，我現在并不是說內部不節流，節流需要做，關鍵是要開源。別人已經打過來了，你這里兄弟之間、姐妹之間還在糾纏，也沒有人去打仗，最后的結果是不戰而退。

　　主持人：實行地區事業部后，你的授權尺度在加大。據說，你把5位銷售總經理稱之為五虎上將。將在外，君命有所不受，那么，你的底線在什么地方？

　　郭本恒：因為光明的公司流程是非常完備的，所以不會出大亂子。我跟幾位經理說，不能越雷池一步。什么是雷區，比如在銷售上，補損就是雷區，誰要補損高了，就說明管理水平差，因為補損都是壞掉的，而且往往有貓膩。我們的線上線下，要做硬廣，要做促銷，那么，線上線下就是“禁區“，禁區是可以越的，但輕易不要越。如果感覺線上費用太多，線下費用太少，可以調整，但是要完成銷售任務，完不成銷售任務，說明你的禁區是錯誤的，就要處罰你。我們還有個“活區”。比如線下有導購、堆頭，這方面，可以靈活，自己說了算。我講得很清楚，給自由度，但是沒有絕對的自由。我說，你們是孫悟空，我是如來佛，不能跳出手心的。在董事會面前，我也是孫悟空，那邊還有個如來佛。

　　過去我們的考核，有流程遵守、不出重大事故、凈資產回報率、總資產回報率、培訓計劃等許多指標。我現在考核他們很簡單，就是利潤和銷售額。我認為，作為生產企業要不要把質量搞好？能不能不出事故？那都是理所當然要做到、做好的，違反了要扣分，沒有違反就是0分。這是在講道理，而利潤則反映了總資產、凈資產回報和毛利潤。

　　八卦老板

　　你目前的心境怎樣？

　　絕地反擊，希望年底有成效。

　　你本身最顯著的特點是什么？

　　人比較果斷，不服輸。

　　你自己的哪個特點讓你最覺得痛恨？

　　我痛恨不作為的人。但有些人，我明明感覺他不行，可他又是一個傳統意義上的好人，我真的下不了手。這讓我痛恨。

　　你最痛恨別人的什么特點？

　　不講實話。

　　你最希望擁有哪種才華？

　　跟人家和諧相處的才華和能力。

　　常看書嗎？請向讀者推薦3本你認為最值得看的書。

　　企業管理主要是看西方的書，《基業長青》、《誰說大象不能跳舞》、《藍海戰略》值得推薦。

　　你認為哪種美德是被過高評估的？

　　勤勞，這是不符合業績文化的。業績文化強調結果，勤勞是過程。

　　還在世的人中你最欽佩的是誰？

　　如果說企業家，我比較喜歡王石。

　　你最奢侈的愛好是什么？

　　集石頭，有七八年了。

　　主持人的話

　　把管理做簡單

　　從王佳芬手中接棒光明乳業后，這是郭本恒第一次接受媒體的專訪。在公眾場所，他喜歡自稱“東北小漢”。因為是博士，光明內部員工更多的不是稱其為郭總，而是稱之為“郭博”。

　　過去的半年里，這家公司經歷著暴風驟雨般的變革，組織架構翻天覆地的調整，營銷風格大換臉。而銷售額也首次單月突破7個億，內部士氣煥然一新，群情激昂，員工們相信，怨天怨地沒有用，一定要有所改變，這讓光明終于走出了低谷。

　　變革光明之心，其實去年8月郭本恒就有了，那時是他出任光明COO，正處于從技術管理人才向公司管理者的過渡。過去的10年，這位教授出身的光明技術專家目睹過光明的崛起，也目睹過公司由盛至衰的過程，這讓他深感“切膚之痛”。

　　“矩陣結構在目前的光明行不通。”在郭本恒看來，矩陣結構能保證公司不犯太大的錯誤，卻讓企業跑不快，這種結構適用國外百年老店，卻不適用多拉快跑型的中國企業，光明還是需要條線式，而“過去我們就是有所拘束，所以要打破”。

　　在光明的特殊時期，在管理的理念上，郭本恒信奉簡單適用的就是最好的。看起來就像他在做學問時信奉的把書讀薄是一個道理。一旦對事情做了判斷就非常果敢，執行上堅信不疑，這與上海人的謹小慎微迥然不同。當別人都在把考核做復雜的時候，郭本恒則把平衡計劃法丟棄，直接采用目標管理，并將權重減少到銷售額和利潤兩個指標，員工說，郭博你也太簡單了吧。于是郭就又加上市場份額和渠道的考核，但是比重僅為前兩個指標的1/4。

　　“你永遠會在他的會議上感覺到戰斗的氛圍，他不斷吹響著進攻的號角。”一位光明員工這樣評價公司的新總裁。這種感覺同樣在采訪中得到印證，他喜歡把光明的員工分為前線的人和后方的人。在光明，5位銷售總經理被冠上了一個外號：“五虎上將”，外號就是郭本恒本人給取的，動輒郭會說，那些在外邊沖鋒陷陣的上將。某種程度上，他并不掩飾對前線的人的“偏心”，他試圖讓員工們接受，韓信的榮光就是大家的榮光，后勤的張良和蕭何還不需要表揚。

　　在對郭本恒的采訪中，光明幾乎所有的事情都能與戰斗聯系起來。行業格局被其用二次大戰的階段來比喻。就連談到他的人才觀時，郭還是離不開戰斗的例子：

　　“我舉個例子，敵人在山上，我們在山下，敵人是50人，我們是5個人，那怎么辦？第一種辦法是扔掉槍就跑，畏敵如虎，那怎么行？這種干部就應該槍斃；第二種是不管不顧，就往上沖，敵人人多武器好算什么，這種勇氣可嘉，但是硬沖也被敵人打死了，這種干部，我們不槍斃，但也不提倡，一介莽夫怎么行呢？我喜歡的辦法是，你要在月黑風高夜，爬到懸崖上去搞個突然襲擊，你要戰勝他。這就能勝利，勇氣加智慧。”