訪日札記之二

　　本報記者 曾春光報道

　　“ＴＯＹＯＴＡ”——一個享譽世界的名字。看到這筆畫剛硬的英文，自然會聯想到富有工業設計之美的日本轎車。

　　從日本車的精細中，我們往往看到的是技術與嚴謹，特別是伴隨著一輛輛豐田車輸送出生產線的日本產業工人，更有一番欽佩在其中。

　　但要提到日企，人們很容易聯想到連續加班的高強度勞動，而日本產業工人似乎也就成了“工作狂”的代名詞。這次筆者隨中國青年企業家代表團去日本訪問，有幸來到豐田汽車公司參觀，獲得的直觀印象卻并非如此。恰恰相反，在這里，筆者看到的是富有濃郁人情味的企業文化在時時包裹著豐田員工。

　　“持續改進”和“尊重員工”

　　今年4月16日，代表團參觀了位于日本著名城市名古屋的

豐田汽車株式會社元町工廠生產線和汽車展館。日本豐田汽車公司成立于20世紀30年代末，公司現有8個工廠，職工人數達4．5萬人，其產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽車產量僅次于美國通用汽車公司和

福特汽車公司，居世界汽車制造業第三位。

　　豐田公司的今天，與它的豐田模式是分不開的，豐田模式可以簡要概括為“持續改進”和“尊重員工”兩大支柱。同時以加速流程、杜絕浪費、改進品質等滲透式持續改造為基本方法。在這套模式中，以生產和裝配為核心的流程可以通過量化實現，而真正實施豐田模式的核心是企業文化這種無形的要素。

　　企業文化往往是決策者和員工共同信仰的一套價值觀、信念或者假設。它的形成很大程度上與企業的人力資源管理相結合，將抽象的價值觀與實際的管理行為相結合，并得到員工的認同，通過員工的行為傳達到外界，形成業內外普遍廣泛認同的企業文化。實際上對企業來講“化”才是最重要的，要達到企業倡導的企業文化有一個進化的過程。

　　豐田公司的企業文化，具體地講，包括5大要素：一是挑戰。豐田在幾十年發展過程中曾遇到很多困難，甚至一度面臨倒閉的危險，正是具備了挑戰精神，才渡過了一個又一個難關；二是改善。豐田注重改善，認為任何工作都有改善的余地，要求有問題意識，發現問題及時解決，鼓勵員工針對現實問題提出解決方案；三是現地現物。鼓勵親自去看、親自去聽，所有車間主任都必須在現場、在車間，遇到問題及時解決；四是尊重。就是要尊重客戶、員工和相關部門；五是團隊合作。豐田需要出類拔萃的人，但它不特別強調員工個人的貢獻，而是強調團隊業績，主張優秀的個人去帶動團隊，以創造更大的價值。

　　不難看出，人力資源是豐田文化形成的關鍵要素。如何讓員工能盡快地融入到企業文化中呢？在這個問題上，豐田公司采取了一系列措施，首先，在新人來到公司時候，公司會安排一系列相關的活動，一方面對其進行培訓，另一方面則是為了增加員工間的溝通，使新員工最快地融入進來。同時，豐田公司的企業教育在渲染企業文化上，起到了重要的作用。

　　豐田式的“思想教育”

　　豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業教育，而且還進一步深入到個人生活領域。豐田教育的基本思想是以“調動干勁”為核心。

　　非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關系的各種活動”，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是關于人的思想意識的教育，有點類似國內的“政治思想教育”，但這里卻是沒有政治的思想教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關系，培養相互信賴的人際關系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調動員工干勁的主要因素。豐田創造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。

　　非正式的各種活動包括公司內的團體活動和個人接觸運動。所謂“公司內的團體活動”是根據員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談論的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來“發揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發、有效地利用業余時間，向不同職務的會員進行交流的場所。

　　而“個人接觸運動”則包括個人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”，也就是一幫一幫扶對象。這位前輩擔負著對所有事情的指導工作，這種做法產生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關系、上下級關系給以協調。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化。此外，還有“領導個人接觸”的制度，這是對工長、組長、班長施行“協助者”的教育，是一種進行“商談”的訓練。

　　另外，還采用“故鄉通信”的做法。班組長每日輪流給新職工的家寄信。新員工進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續下去？這是豐田領導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而是要作為企業長遠的精神建設方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。上世紀70年代以后，20歲以下的職工占到50％。他們的思想意識、價值觀念和欲望同五六十年代的職工相比發生了很大變化。為這些人創造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極的努力，繼續創造能培養“生存的意義和干勁”的土壤。

　　從豐田公司的做法中，我國企業有許多可以借鑒的地方。實際上，豐田的做法，對于國內企業而言，就是以往的“思想教育”。但過去我們的所謂思想教育并沒有結合企業和員工實際，教育形式也比較生硬、呆板，這樣就很難引起員工的興趣，而灌輸式的被動教育也不會取得實際效果。

　　同時，即便是在生產流程中，豐田公司的管理模式也更具東方的管理色彩。筆者在豐田的元町工廠生產線參觀時注意到，工人在生產過程中，隔一段時間都會有10分鐘左右的休息時間。休息區就在生產線的旁邊，班組長在這里與工人們聊天喝茶，甚至還可以抽煙。

　　濃郁文化氛圍讓員工有了“家”的歸屬感，充分的尊重和主動性的思想引導減少了員工的工作懈怠情緒，工作的準確性提高，產品的差錯率降低，這也是豐田產品品質得以保障的重要原因。

　　實際上，“豐田模式”在中國許多企業中有著豐富的實例，人性化的企業文化也符合中國企業的管理特征，我們的許多企業也不乏有著濃郁文化特色的管理模式。用東方人自己的管理模式管理東方人，這也許是亞洲企業都應該思考的一個命題。