宗慶后與達能的矛盾愈演愈烈，看起來，他們正在演出一幕兩敗俱傷的電視劇。未來還將一波三折。

　　這是一個跨國管理的鮮活案例。無論是站在娃哈哈的立場還是站在達能的立場，都將獲得代價“高昂”的教訓。

　　達能：企業戰略的跨國遭遇

　　● 并購戰略推進過程中，規范方向與公司政治的多重風險

　　達能向宗慶后發難，是因為作為大股東無法繼續接受失去控制權的尷尬。其實11年來一直如此，只是在達能亞太區領導者新官上任后，就演變成非解決不可的原則性問題了。

　　跨國管理中，文化各異，演變的版本也有無數種可能，但是形態萬千的恩怨，總有一些規律性的影子若隱若現。

　　3年前，建材超市巨頭歐倍德突然將其中國區總裁李鳳江拉下馬。之前的5年，正是從德國歐倍德回到中國的李鳳江將歐倍德中國區做成了該公司全球拓展最快的公司。但是，功臣在公司總部卻被人指責讓中國的公司“基因變異”了，甚至有獨立之嫌。事情的經過是，最初李鳳江全盤套用總部的模式在無錫開出了第一家店，但是遭遇了水土不服，叫好不叫座，虧損了。這使得李鳳江開始了本土化之路，采購上調整了當地采購的比例，經營上采取了多樣形式，包括與海爾采取戰略投資合作模式、與大連萬達實行市場拓展合作模式；與紅星美凱龍結成營銷互補合作模式。歐倍德在中國市場大獲成功，但是，內部一股力量卻以李鳳江有擺脫歐倍德總部控制的風險為由，以公司創始人之子為首，對李鳳江發起了攻擊。李鳳江下馬后，一群國際職業經理人入主歐倍德中國，一年后，節節敗退，最后中國業務全盤出售給競爭對手。歐倍德在中國消失了。

　　跨國行動是一個公司全球戰略的體現，通過資本與技術將公司的商業模式復制到他國。資本與技術很難變形，但是商業模式與經營常常是形成兩種路徑：一種路徑是從一開始就規范化的復制，先規范化，后本土化；一種路徑是先本土化，后規范化。在后一種路徑中，往往因為具體情況的不同而產生與總部不同的“基因突變”，一些“不和規矩”的市場行為變得突出，而包括控制權的多寡，極易演變成公司政治的復雜局面。

　　從跨國管理的角度看，紛爭與新任職業經理人以及公司的戰略需要相關。而許多相似之處是：新的職業經理人/老板需要業績，來到亞洲，面對很本土化又對團隊有非常大控制力的本地經理人，老板期望獲得控制力。

　　從規律上看，公司的全球化跨國行動最終會走向本土化的規范化，對以并購為主要擴張平臺的公司來說，尤其重要。然而，規范的節奏則是過程中充滿謀略的思考。

　　● 缺失管理隊伍與經營控制，就會面臨更少的選擇

　　達能一直聽任宗慶后的“大權獨攬”，一個重要的原因就是管理團隊的缺失。在宗慶后辭去董事長后，范易謀稱急切的希望加強業務管理。但是，他很難拿出方案，他沒有隊伍，而娃哈哈的員工打出了“堅決不要達能”的橫幅，經銷商也敵意重重。

　　其實在2000年左右，達能曾經有過這樣的構想：讓旗下的樂百氏成為達能中國主要業務的渠道平臺，甚至連娃哈哈的產品也會融入其中。如果當初能讓執行按著戰略構想中的方向發展，今天的達能也不會在面對娃哈哈的敵對時如此被動。范易謀最終采用了職業經理人慣用的回答：“這不能指望某一個人來解決，應該通過一個依靠集體力量的途徑。”

　　跨國并購后，對經營控制能力的缺失，常常讓企業陷入更少選擇的陷阱。明基在并購德國

西門子手機后，將大部分控制權交給了德國原來的員工，而最終發現無力對高成本進行控制。對于并購后處于贏利的公司，并購方尚可采取股份持有，不介入經營的方式，但對于并購后處于虧損的企業，明基最后只能選擇斷臂求生。

　　●并購的文化風險說一萬遍也不為過

　　達能拿出合同說話，范易謀按部就班，表現出財務出身職業經理人的風格。

　　但是，娃哈哈畢竟不是一個商品，當包括宗慶后在內的娃哈哈團隊都反對當初的合同時，范易謀陷入了對戰的泥沼。就算范易謀贏得了合同，娃哈哈團隊仍可以用消極怠工的方式來對抗，宗慶后在官司未定之前，是可以拿自己來賭的。

　　在宗慶后看來，“貴方兩位董事欲置本人于死地”。

　　一個職業經理人的合同與一個人全部身家的對抗，這本身就驚心動魄。更何況，娃哈哈

商標轉讓是否完成，在法律界也還沒有一個一致的看法。這將導致對抗如果沒有雙方的協調，將曠日持久。

　　范易謀先談法、先談理，后談情，而一些中國企業，尤其是企業家的文化是，先談情，后談理，再談法。就像GE的全球CEO伊梅爾特分析印度與中國的文化差異時所言，印度是一個法律、制度很完整的國家，而中國更多的是依靠政府主導。

　　文化的差異，讓達能與宗慶后雙方寸步不讓。越斗越僵。這正是跨國管理中最具挑戰的領域，就如德魯克所言，如何讓一個政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統一的跨文化管理，這將是國際化潮流中一個持續久遠的挑戰。

　　娃哈哈：企業家文化的失敗

　　● 企業家個人文化等同于企業文化，企業就會潛伏危機

　　在人力資源開發研究會李直看來，宗慶后在絮叨著一個“單知道狼是要吃肉卻不知道狼還要連骨頭也吃掉”的故事，這場沖突，表現的是宗慶后一個人與達能的戰斗，而引發沖突的根源在于，多年來娃哈哈的企業文化不是一個治理透明的組織文化，而是強勢的企業家個人文化。

　　多年來，宗慶后一個人的力量成就了娃哈哈。從某種角度上講，娃哈哈和宗慶后完全是一體的：宗慶后就代表娃哈哈，宗慶后文化就是娃哈哈文化。宗慶后確實是憑借著一己之力在推動娃哈哈。公司的發展戰略和重大決策全由他一個人決定和主導執行，關鍵的市場決策都是他一人憑借多年的商業經驗做出的判斷。他是娃哈哈的大腦和中樞，同時也是娃哈哈的心臟。娃哈哈在他一個人的領導下。娃哈哈只有宗慶后作為總經理，沒有副總經理。宗的理由是，因為搞企業與打仗一樣，機會來了，要快速反應，及時決策。沒有強勢領導就做不成事情。

　　11年前的合同，正是宗慶后快速反應的結果。

　　“在一個企業里，一旦強勢的企業家個人文化等同于企業文化，企業就會潛伏著各種危險，總有一天這些危險會突然爆發”。李直認為。

　　即便沒有達能的發難，也很有可能在接班人時期會出現。

　　● 另類的經營理念和管理風格導致外界“愛”、“恨”分明，“恨”方需要緩沖協調

　　沖突之前，宗慶后堅決不讓達能插手的經營風格，一直被外界看成是成功合資模式的典范。宗慶后不只一次在公開場所認為：“與外國人合作要掌握他們的心理：他給你投資就是為了賺錢，如果你把錢給他賺到了，他還管你干什么？”

　　11年來，宗慶后讓達能獲得了38億元的收益，宗慶后的強勢風格博得了媒介、員工、供應商幾乎一致的喝彩，這是“愛”；然而，在另一個隱秘的角落，宗慶后卻遭受著“嫉恨”，那是一群達能系的職業經理人，宗的成功襯托著他們的無能與失敗。他們打著反對娃哈哈的旗幟，公開將宗慶后視為風險，那是“恨”。多年來，雙方都缺少主動的溝通，一旦原有的緩沖協調中介發生變化，宗慶后也就面臨著來自反對方的威脅。

　　新聞內存

　　1996年，合資公司的銷售收入為8.65億元人民幣；2006年的銷售收入為140.52億元人民幣，增長16.25倍，累計實現銷售收入687.58億元。

　　1996年，合資公司實現利潤1.11億元，2006年為10.91億元，增加9.82倍。累計實現利潤69.65億元，用于分配60.34億元，其中達能分回紅利30.77億元。

　　資本金回報率：1996年為15.8%，2006年增至43.89%。

    中國經營報記者：謝揚林

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