如何才算“戰略伙伴”

　　《中國經營報》：過去的10年間，大部分的HR部門都在努力發揮更加戰略性的職能，但人力資源管理協會的調查卻表明，只有34%的受訪高級主管將人力資源職能視為“戰略伙伴”。HR部門怎么做才能被稱之為“戰略伙伴”？

　　鐘文良：我覺得HR部門要想成為“戰略伙伴”，應該具備兩方面的實力：首先，要有預知性，對于市場上發生的事情能夠提前反應，為事業部提供智力支持；其次，要有順暢的資訊系統做參考，滿足各事業群的需要。

　　在轉型的過程中，HR部門要重新定位自己，HR部門應該是策略性的人力資源管理，行政工作可以通過有效率的方法，如電腦系統、制度、流程，省下一些人力另外做一些策略性的思考。

　　這樣，HR部門就被分成了兩個部分：HR專家團隊和人事管理團隊。HR 部門也要勻出一部分人走到事業部門中去，做HR搭檔，這樣就可以隨時從事業部門聽到關于市場的聲音，然后再把這些聲音反饋給HR專家，做制度和規劃方面的調整，新的制度和規劃再讓人事管理團隊執行。這樣，人事服務中心、HR搭檔、HR專家就形成了一個鐵三角。企業就基本做到了既安內又攘外。

　　HR部門還應把各事業單位當成自己的客戶，爭取拿數據說話。試想，在與事業部門的交流中如果有統計數據支援你的說法，無疑更有說服力。

　　這些數據其實都從平時工作中來，在給事業部門遞簡歷的時候，應評估自己的成效，看遞出的10份簡歷能夠留下來幾份，留下來的是通過什么途徑招聘的，是報紙廣告、網絡還是內部推薦，這樣，就能看出哪種招聘渠道成效高，改進做事情的方法。

　　HR部門要成為企業內部的諸葛孔明、劉伯溫，能告訴事業部門面前有哪幾條路可以走，我建議你走哪一條，為什么。這樣，HR部門的價值就體現出來了。

　　李建波：我認為HR部門今后不應僅僅成為業務部門的戰略伙伴，這只是HR部門提供給企業價值的一部分，還可以體現在為企業提供高附加值的、有建設性的支持和服務。

　　升級HR部門和事業部門的支持力

　　《中國經營報》：在成為戰略伙伴的過程中，HR部門本身應該做哪些自我升級？

　　姜水：鐘先生談的數據分析方法非常有意思，也很值得學習。我覺得HR部門要主動參加事業部門的各種會議，到員工身邊去，到項目中間去，緊跟事業部，爭取和事業部一起成為規則的制定者。

　　李建波：HR部門應該從三個方面充實自己：第一，管理變革的能力。毋庸置疑，任何企業都要隨市場的變化而改變，在變化的過程中，企業的業務流程、市場定位、人才需求等都要跟著變化，HR部門一定要有管理這種變化的能力，可以成為變革的推動者，和業務部門一起做一些有計劃的、可管理的、可測量的工作。

　　第二，領導力的形成。HR部門要根據自己的知識能力、經驗和價值觀有針對性地培養和甄選領導者。

　　第三，文化的建設。包括傳承和變革，組織中的文化要能夠根據業務的改變而發生相應的改變和調整。

　　《中國經營報》：但這些都是雙向的，也許HR部門做了這些工作后，其他部門的領導者會覺得HR部門的手伸得太長，可能這里面也需要一個觀念的轉變，甚至需要他們做一些支持的工作，在各位看來，這些支持應該包括哪些具體內容？

　　姜水：我認為還應該是業務部門唱主角，部門經理最終做決定，HR部門提供專業化建議。HR部門應該有70%的時間在現場，企業應從如下三個方面給予支持：一、信任。組織應該信任HR部門，形成一種互信的氛圍。二、事業部門本身要有參與感。三、從人治到法治，共同參與、相互信任，遵守共同的協議。

　　李建波：HR部門應該認識到轉型既是挑戰也是機會。自覺改變HR部門的組織管理架構，選擇更適合自己的發展方向。我覺得企業也應該為HR部門提供盡可能多的學習和交流機會。

　　企業轉型期更需HR做“戰略伙伴”

　　《中國經營報》：HR部門的戰略伙伴作用在企業的調整或者轉型期表現得尤為突出，各位所在企業在這兩個時期時，HR部門做了哪些融入到事業部門或整個組織的舉措？

　　鐘文良：人力資源的工作不外乎四個環節：選、訓、用、留，要早看到市場趨勢，做規則。在轉型期，HR部門至少要知道將要轉向的領域內有多少競爭對手，這些競爭對手的人才狀況，再反觀自己的人才，看是否能夠招到人。如果可以，要制定有競爭力的薪酬制度，與事業群一起規劃，然后把人放在合適的位置上。

　　在轉型之前的兩三年內，HR部門都要做準備，做定期的評估系統，建立一個高手資料庫，定期評估好手，看有沒有給他們有競爭力的薪酬福利和培訓。

　　姜水：HR部門應該是最早知道變革的，從發現問題開始，就要像個巡檢師一樣，是問題的發現者，例如業務部門提出產品變革要求，HR部門就必須立即盤點人才，看是否夠用。說到底，企業變革中，人是第一位的。架構要跟著戰略走，HR部門是改革小組的重要組成人員。

　　住總開發公司沒有經歷過大的業務轉型，一直從事房地產開發，但我們進行過兩次管理變革，首先要搜集問題，配合咨詢公司，做前期的訪談，在這個過程中，HR部門要客觀地面對自己，不要對訪談中員工提出的尖銳問題找理由或過多地辯解。其次是要架設咨詢公司和公司之間的橋梁、高層與員工之間的橋梁。這種橋梁和紐帶作用在企業的轉型期是非常重要的。

　　在實施過程中，HR部門也是推進者。2002年時，我們第一次請咨詢公司做組織架構、績效考核、薪酬方案的變革，在實施過程中我對他們的方案做了8次補充。不停地宣講、溝通、反饋，再發現問題，修正上次的變革方案。在轉型過程中HR部門要有韌性。

　　李建波：我們的業務部門規劃會根據市場的變動經常改變或調整，HR部門會很早地參與到項目中來，和業務部門一起做規劃，如何重新定義架構、組織角色如何重新劃分、如何配置資源、重要流程是否需要發生調整等，設計一個項目的管理方案。

　　《中國經營報》：現在許多中國企業都走出國門，你們覺得企業國際化時HR部門應該如何發揮“戰略伙伴”的作用，具體要做哪些工作？在國際化道路上，對HR部門的挑戰是什么？

　　鐘文良：HR部門在國際化進程中要具備三個方面的能力：溝通能力，走向國際化的過程中需要了解各地的法令，為事業部提供支持。平衡能力，國際化以后，人才流動就不局限在一區一地了，HR部門視野要開闊，要能夠平衡各個國家的員工，讓企業既有吸引力，又有競爭力。整合能力，看事業部門的需要，要能夠擴大和開放自己，運用企業的資訊系統整合資源，扮演各種角色。

　　姜水：我認為：一、規則首先要制定好，不能出現讓員工們產生外來的和尚會念經的想法；二、薪酬要體現人的價值，不能受限于國籍和區域；三、管理要人本化，尊重各自的習慣。

　　《中國經營報》：經過摸索，各位認為HR部門轉為戰略伙伴遭遇到的比較大的困難有哪些？是如何逐個解決這些困難的？

　　鐘文良：困難很多，企業在發展中需要不停地打破規則，在轉型的過程中HR本身的反抗，要重新定位和轉型，高層主管愿不愿意支持，制度是否匹配，與外腦之間是否存在矛盾等等。解決方案很簡單，就是溝通。力爭做到見樹又見林，大處著眼，小處著手。

　　姜水：我覺得員工是否認同對人力資源是很大的挑戰，高層認同是改變的前提，員工認同是轉變的標志。

　　對話嘉賓：

　　鐘文良：臺灣國際商業機器股份有限公司人力資源部專案經理

　　李建波：思科系統（中國）網絡技術有限公司人力資源總監

　　姜水：北京住總房地產開發有限責任公司人力資源總監