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我們在非洲有一個很小的國家
叫***
我們在那里已經(jīng)經(jīng)營了20年了
這個我們當時是去做總統(tǒng)官邸一些援外項目
那么以后既有援外項目又有聯(lián)合國的援助項目
也有我們自己的承包項目
干到現(xiàn)在就20年了
那么再在這個基礎(chǔ)上
我們就尋找一些國際承包項目
金：*董事長這個我剛剛不好意思這樣的形容
但是我知道您在國際市場上摸爬滾打十幾年了
您碰到這樣的事情怎么辦啊)2155---2334
更：(我覺得是這么個問題)
就是說首先大不一定強
因為這世界太大了
你這個個人能力大但是你可能底下的人就小
你放到其他地方你就小
我跟您舉幾個例子
比如說我們我們企業(yè)的核心經(jīng)營理念
就是把海外的資源性產(chǎn)品
賣到以中國市場為主的
這么一個彈性市場
那么拿這個現(xiàn)象來講
那么就是我們96 97年
把歐洲的椐木
賣到中國市場的時候
我們用一年的時間就把美國法國德國
在中國最厲害的打出去了
一年時間
而這些企業(yè)
比如說西北硬木
美國西北硬木
那是世界上最大的木業(yè)企業(yè)
在中國這么大一個市場上
為什么北我們打出去了呢
很簡單他對中國水土不服
他不了解中國的企業(yè)
他雇了一披高級的白領(lǐng)
坐了辦公室里面離地面很遠
不知道市場是什么
他對中國不了解
同時他在海外生產(chǎn)的成本是非常高的
而我們的成本是東歐
我們在東歐生產(chǎn)是什么呢
我們當時的生產(chǎn)是我們采取主加工
其他是聯(lián)絡(luò)幾百個以前的國有企業(yè)
就是東歐以前倒閉的國有企業(yè)
在不同的國家合作
他們進行前道加工
比如說砍森林
然后砍木頭
初加工
我們細加工
那這樣我們的競爭成本非常好
我用很少的人
我?guī)拥氖菐兹f人的就業(yè)
但是我們的競爭力是非常強的
那么就是說
你說它大不大
它很大
那么這是我第一點
把海外資源產(chǎn)品進入中國市場
那么我再說把中國
具有綜合成本優(yōu)勢的產(chǎn)品
銷到以東歐為市場網(wǎng)絡(luò)的歐盟市場
那你說中國的電器企業(yè)大不大
太大了
但是你到東歐去看一下
哪能聽到這些企業(yè)的聲音
但是在東歐里面我拿一個微波爐說
我們除微波爐
DVD到一切的吸塵器
整個的家電
各種家電
我們的** 這個品牌
你去看看當?shù)胤浅＝邮?/p>
以至于到什么程度
就是麥德龍家樂福
他們向摩爾多瓦
前南斯拉夫向其他方進的時候
他要拉我給他供貨
他走到哪我們走到哪
你說誰大誰弱
所以說我認為
這個市場沒有永恒不變的道理
沒有永遠大永遠小的事情
就是說你看你強不強
所以我一直強調(diào)
回到我前面的那句話說
企業(yè)的強是最重要的
企業(yè)未來的強
是更為重要的事情
26“(所以一個企業(yè)經(jīng)過多少年的發(fā)展
你必須來盤點一下自己
我到底強不強
我到底能活多長時間
我覺得企業(yè)和人一樣
都有結(jié)束的那一天
但是企業(yè)和人是不一樣的
人留下來的是思想
商業(yè)的思想
那么企業(yè)留下來的是社會財富
可能你的債權(quán)或者股權(quán)發(fā)生了變化
但是你的財富留下來了
那么)
我再給你舉一個例子來講
1989年東歐解體的時候
我們國家在1978年
外交政策支援世界革命
給東歐有多少的無形資產(chǎn)和無償?shù)脑?/p>
東歐人當時見了中國的產(chǎn)品
就覺得價廉物美
它是無上的品牌
國家給你拿多少錢造成的品牌
但是當時中國的主流企業(yè)誰關(guān)注了
沒人關(guān)注
那么再好
中國現(xiàn)在喊著要國際化戰(zhàn)略
我們的主流企業(yè)
哪一個關(guān)注了歐盟東擴
對中國企業(yè)的意義呢
有很多優(yōu)秀的關(guān)注了
比如說中芯華為
但是中芯華為
是一個技術(shù)性企業(yè)
它也畢竟在中國
這么大一個經(jīng)濟體里面它是少數(shù)
那么大量中國這些企業(yè)
怎么看待這個問題
(那么我覺得這是我剛才回答你那個問題
所以說你不要為你剛才那句話
你覺得我有什么想法
我沒有什么想法
我們做了十幾年
我們非常知道一個企業(yè)應(yīng)該怎么做)
一個企業(yè)必須有自己的核心理念
和做人一樣你做什么
而且必須還從長遠的來看
你的東西
所以說我認為戰(zhàn)略重視
系統(tǒng)規(guī)劃
分階段實施
論持久戰(zhàn)
這是中國企業(yè)國際化必須遵循的一個原則
如果這個原則大家如果還有什么疑義
看看世界五百強進入中國市場
從1978年中國改革開放
經(jīng)歷了四個階段是怎么進來的
以香港為跳板
來借用香港這樣一個跳板
到中國采購
看的是中國的勞動力成本
它不在中國銷售
經(jīng)過將近10年的時候
對了進了90年代初的時候
開始干什么了
在中國大量投資合資
來進行對中國市場的滲透
來進一步降低它的勞動力成本
那么第三個階段90年代末期
開始攻城略陣
開始收購中國的品牌
開始打入中國品牌
看多少外資企業(yè)在中國
這是第三階段
第四階段也就是2003年2004年
開始把中國的制造研發(fā)市場
作為它全球國際化戰(zhàn)略的一部分
不值錢的該賣就賣
沒競爭力的就賣比如說彩電
比如說其它
對不對
值錢的東西我把你作為全球我整體的一部分
作為我價值鏈的一部分
作為我盛衰圈的一部分
我覺得這就是這些企業(yè)在干的一件事情
所以我非常同意你剛才
兩位國企老大哥的一句話
就是說國際化就是在全球范圍內(nèi)整合資源
整合資源的目的就是讓你未來更加強更加大
所以說我對這個問題我是這么看法
金：謝謝跟我一樣
短小是精華無所謂
那個胡董事長
我們在很多現(xiàn)在很多企業(yè)要走出去
有些咱們可以說是有目的的
也有些是盲目的
您會給他什么樣的忠告
湖：我認為我們要走出去
首先要跟本身這個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標去結(jié)合起來
首先你為了要解決你什么問題
首先是要圍繞你的發(fā)展戰(zhàn)略目標來考慮問題
第二我們在走出去的同時
應(yīng)該我們會要面臨很多的風險
不僅僅是政治的
包括財務(wù)的經(jīng)濟的
法律的等等方面的風險
我們都要分析到
風險是客觀存在的
問題是你對這些風險
認識到以后
要采取一些減少風險的措施
你準備了沒有
不要是等風險一來的時候你束手無策
我認為在走出去的過程當中
不能太盲目
也正是國家所講的
要鼓勵一部分有條件的企業(yè)
所以當然這個有條件也不是很苛刻
是跟你這個戰(zhàn)略目標是能夠緊密結(jié)合的
是通過這樣的走出去
是把雙方的優(yōu)勢能夠互補
通過這樣的整合
形成更好的競爭能力
金：您是不是會跟他們說
聽聽當?shù)氐奶鞖忸A(yù)報才去
將：我想首先恐怕還是
對自己的能力要有一個比較客觀的估計
然后我很主張聯(lián)合雙贏
這個建筑出去其實涉及的面很寬
就是建筑企業(yè)本身就可以聯(lián)合
和設(shè)計單位可以聯(lián)合
和設(shè)備材料供應(yīng)商可以聯(lián)合
還有必須還有銀行的這一些
資金的融通 飽含等等
就是它是一個系統(tǒng)
那么每個人在里面都有一個不動的角色
你只要有你自己的優(yōu)勢
你的強項
那么和我們一起組合起來以后
我想在國際舞臺上就可以有所作為
更：每一個企業(yè)你要走出去的前提是
你要有一個很明確的商業(yè)理念
也就是說你到底有什么優(yōu)勢
你到底想干什么
第二個你要有一個很清楚的商業(yè)模式
你到底想怎么樣掙錢
然后這個時候你只要有這個兩點了
那么我想你往外處走
才是一個基本的一個條件
但是往往這兩點讓一個企業(yè)可能要十幾年
你才能找到你自己是誰
就和孩子一樣
十八歲才知道自己是誰
所以我就覺得這是我給大家說的
(走出去前就應(yīng)該找到把自己這兩點理清楚
我是誰 我的商業(yè)模式是什么
然后我就堅定不移在世界范圍內(nèi)能尋找和我這種
商業(yè)模式和表現(xiàn)我自己這個企業(yè)價值的一體的東西
我尋找我走出的途徑)
金：無論到哪里我們先找到北再說
非常感謝三位嘉賓來到我們的演播室
感謝各位收看今天的《會見財經(jīng)界》
下一周同一時間再會
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