新浪財(cái)經(jīng)訊 2003年4月20日，2003中國并購年會(huì)暨十大人物頒獎(jiǎng)典禮在上海中歐國際工商學(xué)院舉行。新浪財(cái)經(jīng)將為您直播本次會(huì)議。以下為文字實(shí)錄：

　　主持人：休息過后，下一場(chǎng)的活動(dòng)即將開始。今天還有一個(gè)特別的消息要宣布，有一批長期推動(dòng)并購交易活動(dòng)的中介機(jī)構(gòu)，如律師、會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)顧問、證券專業(yè)人士，他們共同發(fā)起創(chuàng)立了中國并購聯(lián)盟，現(xiàn)在要請(qǐng)主要發(fā)起者，中國并購聯(lián)盟副主席潘躍新先生向我們

介紹聯(lián)盟的情況。

　　潘躍新：感謝大會(huì)主席。我向大會(huì)宣布一下并購聯(lián)盟成立的情況。

　　中國并購聯(lián)盟是由全球并購研究中心倡導(dǎo)發(fā)起，由國內(nèi)一批著名的從事并購活動(dòng)的律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、評(píng)估事務(wù)所、證券公司以及一些投資咨詢管理公司和大型企業(yè)的內(nèi)部投資銀行機(jī)構(gòu)共同發(fā)起設(shè)立的。在昨天晚上，我們召開了一個(gè)發(fā)起人會(huì)議。

　　中國并購聯(lián)盟的定位是論壇式的一個(gè)組織，今后每年開展定期活動(dòng)，發(fā)表一些定期的并購方面的消息。中國并購聯(lián)盟的成立旨在推廣并購業(yè)務(wù)在中國的應(yīng)用，提高并購相關(guān)服務(wù)行業(yè)的水平，推動(dòng)中國相關(guān)并購服務(wù)業(yè)向規(guī)范化和專業(yè)化發(fā)展，形成符合中國國情的并購行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，組織開展并購行業(yè)的職業(yè)教育和舉辦相關(guān)的講座，進(jìn)行并購活動(dòng)的國際交流。中國并購聯(lián)盟的第一任主席為夏斌先生，今后中國并購聯(lián)盟在活動(dòng)當(dāng)中還希望得到與會(huì)的各位代表以及并購行業(yè)相關(guān)各位代表的大力支持。介紹完畢，謝謝！

　　夏斌：我以個(gè)人形式參加并購聯(lián)盟，我不代表任何機(jī)構(gòu)。代表聯(lián)盟宣讀中國并購聯(lián)盟誠信宣言。自古服務(wù)講誠信，而今誠信固涉及，一批從事并購的人士今天走到一起，向我們的同行發(fā)出一個(gè)呼吁，誠信為本，服務(wù)第一，報(bào)效社會(huì)，共謀發(fā)展，我們?nèi)绱撕粲酰�因�(yàn)椴①徎顒?dòng)關(guān)乎國家經(jīng)濟(jì)秩序的穩(wěn)定，干弧國家法律法規(guī)的實(shí)施，關(guān)乎并購市場(chǎng)的發(fā)展，因此我們認(rèn)為在并購活動(dòng)中講誠信，將對(duì)全社會(huì)誠信意識(shí)的提高起到積極的推動(dòng)作用，我們共同認(rèn)為講誠信就是忠于法律，不昧良心，講誠信就是合理收費(fèi)，生財(cái)有道，講誠信就是尊重客戶，保守秘密，講誠信就是公平競爭，不毀同行，講誠信就是接受監(jiān)督，有錯(cuò)必糾，講誠信就是恪盡職守。中國并購聯(lián)盟，2003年4月20日。

　　主持人：謝謝中國并購聯(lián)盟主席夏斌所長代表所有聯(lián)盟成員所做的宣言。下面請(qǐng)出全球并購中心秘書長萬盟投資公司董事長王巍先生。

　　王巍：謝謝宋女士的介紹，宋女士作為大會(huì)的主持人和全球并購中心在去年經(jīng)過廣泛的評(píng)議選出了中國十大并購人物，內(nèi)容刊登在今年第一期的英才雜志上。今天我們有幸請(qǐng)到幾位并購人物，和大家一起進(jìn)行交流，我們非常感謝他們，大家一起來分享經(jīng)驗(yàn)。

　　今天到會(huì)的有幾位，首先請(qǐng)出第一位，TCL集團(tuán)的李東升董事長，李東升先生在去年有一個(gè)非常成功的并購，是并購德國的一家企業(yè)。第二位并購人員華源集團(tuán)董事長周玉成先生，大家都知道華源集團(tuán)這幾年在中國業(yè)界一直以并購見長，特別是在去年大規(guī)模行業(yè)轉(zhuǎn)移收購上海藥業(yè)集團(tuán)引起了關(guān)注。第三位，林鳳集團(tuán)張涌總裁，張涌在業(yè)界來說是個(gè)黑馬人物，但實(shí)際上他已經(jīng)做了很多年的并購，特別是他收購了安然這樣一個(gè)全球五百強(qiáng)在中國的一塊資產(chǎn)，因此也成為一個(gè)很大的新聞。另一方面請(qǐng)幾位業(yè)界的專家，一位是中歐國際工商學(xué)院教授梁能先生，梁能教授在并購業(yè)界經(jīng)常發(fā)出一些重要論點(diǎn)，他的想法以及管理上的經(jīng)驗(yàn)在業(yè)界是耳熟能詳?shù)摹Ｔ僖晃唬�上海錦天城律師事務(wù)所史建三先生。史建三律師是中國我所知的第一本跨國并購的作者之一，在上海地區(qū)是非常活躍的律師。另外還有一位專門從相當(dāng)來的李登唐先生，是香港高層集團(tuán)董事總經(jīng)理。李登唐是香港并購界的人物，他是非常神奇的人物，大家都知道幾年前日本山一證券破產(chǎn)時(shí)，他代表京華用了不到一億美金收購了山一，很多人把他稱為臺(tái)灣的梁伯超。

　　今天討論的主題定位為并購人物，并購時(shí)代的領(lǐng)袖價(jià)值。因?yàn)樵谥袊�大家都知道，中國的并購一般來說都是一種政府的行為，剛才許小年博士也談到了，在國有經(jīng)濟(jì)下很多并購都是政府的行為，或者說是革命分工，歸誰管不歸誰管，條條框框來規(guī)劃，只在近幾年逐漸進(jìn)入市場(chǎng)采用交易的形勢(shì)，但是有的僅僅采用交易形勢(shì)仍然是政府的一種分工，我想越來越多的并購將會(huì)成為一種市場(chǎng)的交易。我們嚴(yán)格用西方的觀念來判斷中國并購是很困難的，很多人都到，中國的市場(chǎng)是充滿變數(shù)的不可理解的是中國國情市場(chǎng)，中國的國情今天我們找到了一個(gè)可以接受的是非典型，非典型市場(chǎng)，非典型并購，在這樣一個(gè)市場(chǎng)下，我們?nèi)绾蝸砼袛嘀袊�企業(yè)的行為，首先在人物入手，因?yàn)樵谥袊�是集體主義，是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，個(gè)人是非常渺小的，我們有了并購成績主要?dú)w功于黨、歸功于群眾，個(gè)人起了很渺小的作用，但事實(shí)上在今天并購本身很大程度上是基于個(gè)人判斷力，而且要承擔(dān)個(gè)人的責(zé)任，而且在并購的交易當(dāng)中要充分體現(xiàn)個(gè)人的魅力，是這樣一種個(gè)人情節(jié)很大的情況下，我們想這是一種我們所不熟悉的特點(diǎn)，所以我們?cè)趦赡昵伴_始評(píng)議中國并購的十大人物，今年是第三屆。在第一屆的時(shí)候曾經(jīng)評(píng)出兩位部長，有關(guān)部門打招呼說部長不能成為并購人物，所以實(shí)際上是八位。今年比較寬松，有一位部級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也是并購人物，今天派了代表來。所以我想把這個(gè)主題就確定在領(lǐng)袖價(jià)值上。

　　首先把問題轉(zhuǎn)向周總，華源集團(tuán)并購比較生猛，而且在你的表現(xiàn)當(dāng)中也有很多成功和失敗，成功的比較多，特別是醫(yī)藥的并購，當(dāng)年我們記憶猶新的是華源泰馬的并購，首先向您提個(gè)問題，在這么多并購當(dāng)中，您個(gè)人的一些性格對(duì)這些并購有什么樣的考慮。因?yàn)槟愠袚?dān)很大的責(zé)任，所以我想從這個(gè)問題來提一下。

　　周玉成：了解我的人覺得我是一個(gè)膽子比較小的人，不了解我的人覺得我是一個(gè)膽子比較大的人，所以有的人問我在購并這個(gè)問題上好象華源的胃口比較大，實(shí)際上我是比較膽小的人。當(dāng)時(shí)華源為什么購并那么多，好象從數(shù)量上規(guī)模上來看，這幾年來量好象很大，這可能跟我的工作性質(zhì)有關(guān)系。我長時(shí)間在政府部門工作，所以我對(duì)一個(gè)企業(yè)進(jìn)行判斷的時(shí)候往往比較容易從宏觀上從整個(gè)行業(yè)進(jìn)行判斷，所以對(duì)企業(yè)的考慮一般人看起來風(fēng)險(xiǎn)很大，但是從行業(yè)從宏觀上判斷我覺得風(fēng)險(xiǎn)不大，所以我介于膽大和膽小之間。

　　王巍：很多人都知道上海地區(qū)的企業(yè)家很少有大的企業(yè)行為或者是企業(yè)家的行為，更多是作為職業(yè)管理人，我想請(qǐng)上海關(guān)注并購市場(chǎng)而且很有影響的律師史建三對(duì)華源集團(tuán)的并購略作一些您個(gè)人的評(píng)價(jià)。

　　史建三：因?yàn)榻裉焐婕暗綄?duì)領(lǐng)袖價(jià)值的評(píng)判，剛才主持人要我對(duì)華源的并購作一個(gè)點(diǎn)評(píng)，這個(gè)事情可能要從十年前來說起。我認(rèn)為周總是我十分敬仰的一位并購領(lǐng)袖，這不是刻意的奉承，在十年前一次專家咨詢會(huì)上我就有這樣一個(gè)感覺。請(qǐng)?jiān)试S我講一個(gè)很小的故事。

　　當(dāng)時(shí)華源集團(tuán)注冊(cè)在浦東，92年進(jìn)入浦東，也正是整個(gè)浦東開發(fā)的一個(gè)起點(diǎn)。注冊(cè)浦東以后在報(bào)稅區(qū)有一個(gè)華源國際貿(mào)易公司，周總到了上海以后，他主持了許多次的專家咨詢會(huì)，其中有一次就是如何發(fā)揮注冊(cè)在報(bào)稅區(qū)的國際貿(mào)易公司在國內(nèi)外兩種市場(chǎng)資源的作用，為華源的全球戰(zhàn)略、全國戰(zhàn)略服務(wù)。當(dāng)時(shí)我在上海報(bào)稅區(qū)從事發(fā)展規(guī)劃和政策法規(guī)研究工作，所以很榮幸能夠接受邀請(qǐng)，在周總的主持下作了一些發(fā)言。周總在這時(shí)候就談到了整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)談到了整個(gè)公司將來運(yùn)作的方向，當(dāng)時(shí)與會(huì)的專家也紛紛發(fā)言了。從這時(shí)候我就有一個(gè)感覺，他對(duì)配置方面有他獨(dú)到的見解。請(qǐng)了那么多專家，作了許許多多的發(fā)言，我們每個(gè)人都拿到了一個(gè)小信封，信封里面我記不得是三百塊還是五百塊了。但是回過頭來，周總把大家的意見，把各種資源匯集起來以后，就成為他們貿(mào)易公司如何運(yùn)作、如何打開國內(nèi)外兩種資源就已經(jīng)開始操作了，我們被他“配置”了。十六大里面有一項(xiàng)，讓勞動(dòng)、技術(shù)、資本競相表現(xiàn)出他們的活力，我想周總實(shí)際上已經(jīng)開始運(yùn)用了。

　　王巍：史建三先生說的是周總當(dāng)年非常低的成本實(shí)現(xiàn)了非常大的并購，這也是中國商人的一種狡猾。

　　史建三：接下來切入點(diǎn)評(píng)的正題，領(lǐng)袖的價(jià)值體現(xiàn)在哪些方面。從我個(gè)人的評(píng)判，因?yàn)榻佑|雖然不是很多，可能十年以后周總不認(rèn)識(shí)我了，但我一直在關(guān)注著華源。我認(rèn)為領(lǐng)袖的價(jià)值，特別是周總?cè)绾晤I(lǐng)導(dǎo)華源集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)上進(jìn)行整合，我認(rèn)為有三個(gè)方面的特質(zhì)是我們可以考慮的。一個(gè)是全球觀和使命感，這個(gè)剛才周總也提到了，他從宏觀的角度來看問題，更高的角度就是從全球的觀念來看。全球的觀念就意味著在中國加入WTO以后，我們面臨的競爭就不是在區(qū)域?qū)用嫔弦膊皇窃谌珖鴮用嫔希�而是在全球的層面上來參與競爭。剛才許小年博士談的一些問題非常有見地，在這樣一個(gè)全球化的背景下，我們的產(chǎn)業(yè)集中度和發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)業(yè)集中度相比差距是非常大的，如果我們的產(chǎn)業(yè)集中度不在一定層面上結(jié)合的話，我們的國際競爭力會(huì)被大大削弱甚至被邊緣化。周總已經(jīng)看到了這一點(diǎn)，有了一種全球觀，同時(shí)還要有一種使命感。在這樣一種全球化的背景下，在醫(yī)藥領(lǐng)域要有航空母艦，在競技場(chǎng)上我們要是同樣的量級(jí)，現(xiàn)在的情況就是我們一個(gè)輕量級(jí)的拳擊手與一個(gè)重量級(jí)或者是超重量級(jí)的拳擊手在對(duì)抗。

　　第二方面，實(shí)際上采取是一個(gè)循序漸進(jìn)的非常謹(jǐn)慎的態(tài)度。實(shí)際上據(jù)我了解，華源集團(tuán)從92年入駐浦東，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資金是1.4億，經(jīng)過11年的運(yùn)作，現(xiàn)在凈資產(chǎn)超過100億，企業(yè)超過300多家，凈資產(chǎn)也好企業(yè)也好增加了數(shù)十倍。實(shí)際上他從公司成立一開始就開始了這方面的運(yùn)作。這里我想問一下到底有多少是屬于并購的貢獻(xiàn)率？

　　周玉成：并購的規(guī)模占70%。

　　史建三：通過并購對(duì)整個(gè)增產(chǎn)增值保值的貢獻(xiàn)超過了70%。整個(gè)并購從92年開始，一開始是牛刀小試，到了去年才開始有大的動(dòng)作。

　　第三，我認(rèn)為周總是一位資源配置方面的高手，前面一個(gè)例子已經(jīng)很說明問題了。另外再來看一看他并購上藥集團(tuán)，這兩種資源的整合是一個(gè)比較美好的聯(lián)姻。華源集團(tuán)有資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，也具有一流人才的配置，據(jù)我了解，有六十多位科學(xué)家成為整個(gè)華源集團(tuán)的專家委員會(huì)，非常著名的科學(xué)家還成為集團(tuán)公司下面的科委主任，這是人員配置。他和國際上的一些巨頭有很好的合作關(guān)系，像杜邦、巴士夫、拜爾，化學(xué)和醫(yī)學(xué)在某種程度上研究起點(diǎn)可能有相近之處，所以在配置上從華源集團(tuán)來講有這些優(yōu)勢(shì)。而對(duì)上藥集團(tuán)來講，正好是華源集團(tuán)可以利用上藥集團(tuán)的一個(gè)很廣闊的銷售領(lǐng)域、銷售渠道，它的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)在遍布華東地區(qū)。另外是許多新藥和國家批準(zhǔn)的批件有很多，所以資源配置非常之優(yōu)化。最后還有一個(gè)問題，整合以后是不是能夠達(dá)到1＋1＞2的效應(yīng)，這種更嚴(yán)峻的資源配置和優(yōu)化的任務(wù)也放在了華源集團(tuán)的身上。我想不單是周總，可能并購的價(jià)值在十位并購人物當(dāng)中都會(huì)有所體現(xiàn)。

　　王巍：謝謝史律師。剛才李燈場(chǎng)先生向我提出，當(dāng)年他做B股是李燈場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，是京華山一。我想請(qǐng)李燈場(chǎng)討論一下華源凱馬的問題。

　　李燈場(chǎng)：我們要強(qiáng)調(diào)不是為并購而并購，并購的目的其實(shí)很重要的就是經(jīng)營者的策略眼光，還有后面的執(zhí)行力量。我代表我們集團(tuán)收購了京華山一以后，第一個(gè)事情就是收購了華源凱馬，當(dāng)時(shí)提出了6620萬美金左右，當(dāng)時(shí)在B股非常低彌的情況下，我還幫他很成功集資了。在國內(nèi)而言是捆綁形上市，當(dāng)時(shí)凱馬作柴油引擎，有農(nóng)用車，農(nóng)用車本來用的就是柴油引擎，這就等于是上下垂直整合的一種并購。第二種性質(zhì)，我們稱為跨區(qū)域性的，因?yàn)檗r(nóng)業(yè)性的要擴(kuò)展市場(chǎng)最好是收購一個(gè)小型公司，當(dāng)時(shí)在農(nóng)用車領(lǐng)域很多小型的公司都面臨虧損，所以把這些小型公司全部都收購進(jìn)來了，收購進(jìn)來以后就會(huì)產(chǎn)生規(guī)模效益這個(gè)東西出來，這就是當(dāng)初很好的垂直整合，另外跨區(qū)域的并購也是一個(gè)很好的案例，我們用這種包裝題材98年在B股集資了660萬美金。過去很多的并購都是在國有企業(yè)體制情況之下，你并購了他，很多都是國有企業(yè)的，管人管事管業(yè)務(wù)都不同，我雖然現(xiàn)在是控股股東沒錯(cuò)，但是周總管不了，常常會(huì)發(fā)生這樣的情況出來。我最近正在幫國企一個(gè)紅籌股公司重組一樣，他是一個(gè)控股公司，但是還管不了，很幸運(yùn)由中央國資委成立的所謂大股東的權(quán)力。我最近沒有追蹤各方面的業(yè)績，后續(xù)是不是會(huì)發(fā)揮資源整合效用，這涉及到執(zhí)行力，執(zhí)行力除了一個(gè)大的領(lǐng)袖帶動(dòng)之外，其實(shí)各個(gè)干部基層很重要。我推薦大家一本書——執(zhí)行力，他講的執(zhí)行力是一種紀(jì)律，就像一個(gè)軍隊(duì)一樣，為什么美國能夠快速打贏伊拉克，就是紀(jì)律的問題，很多并購非常成功，當(dāng)時(shí)也非常轟動(dòng)，但是后面能不能產(chǎn)生綜合效用出來就是一個(gè)執(zhí)行力的問題。并購的這種策略性的眼光還有策略性的協(xié)同效應(yīng)，現(xiàn)在幫很多公司并購很強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，所以收購?fù)炅酥�后下一步怎么把這個(gè)資源有效配置跟管理，那就是執(zhí)行力的問題。今天早上講，成功是非典型的，不成功是典型的，其實(shí)這里涉及兩個(gè)階段，一個(gè)是并購的時(shí)候你的眼光是真正為了并購而并購還是為了資源整合來并購，你到底是垂直還是水平，最后你的并購目的要非常清楚。就像當(dāng)初帶動(dòng)京華去買山一證券，就是為了打入大陸市場(chǎng)，現(xiàn)在已經(jīng)變?yōu)楦鞯氐谋＝【W(wǎng)，我們?cè)瓉肀容^小，通過并購做得很大。

　　我們強(qiáng)調(diào)領(lǐng)袖的價(jià)值，我們認(rèn)為在決策模式上有兩種，我們認(rèn)為策略性眼光是非常重要的。

　　王巍：謝謝李燈場(chǎng)先生，通常我也能理解到，成功通過努力，成功以后處理不好是執(zhí)行力的問題，所以投資銀行永遠(yuǎn)有理。現(xiàn)在應(yīng)該公平的給周總兩分鐘，討論一下最后執(zhí)行力的問題是如何導(dǎo)致華源凱馬不盡人意的。

　　周玉成：華源當(dāng)初要重組凱馬也是出于對(duì)這個(gè)行業(yè)的判斷，農(nóng)業(yè)的基本出路在于機(jī)械，毛主席他老人家早就提出來了。當(dāng)時(shí)我們有一個(gè)基本判斷，中國是個(gè)農(nóng)業(yè)大國，中國的農(nóng)業(yè)部改革沒有機(jī)械化。所以從1995年開始華源就開始落實(shí)農(nóng)機(jī)行業(yè)的并購。到98年應(yīng)該說我們已經(jīng)成為中國農(nóng)業(yè)機(jī)械最大的制造商和銷售商，處于相對(duì)的領(lǐng)先地位。所以98年我們能夠在香港把B股發(fā)行成功，我們李先生給予了很多的幫助，包括你們的老板京天先生也給予了很多的幫助。很不容易，應(yīng)該說大家對(duì)概念非常認(rèn)可，都知道中國農(nóng)業(yè)的程度和農(nóng)業(yè)機(jī)械化的程度，所以當(dāng)時(shí)我們?cè)谙愀弁扑]的時(shí)候，有一種戰(zhàn)略上的思考，投資人還認(rèn)可，華源今天的進(jìn)入就意味著低水平的退出，因?yàn)槲覀冑彶⒌闹饕�是勞�?dòng)密集型的農(nóng)機(jī)制造產(chǎn)業(yè)，它不是一個(gè)現(xiàn)代化的制造體系，重組的目的就是要在結(jié)構(gòu)上進(jìn)行翻天覆地的調(diào)整。當(dāng)時(shí)我們?cè)?8年上市之后，亞洲金融危機(jī)的后續(xù)問題負(fù)面反映開始在中國形成，應(yīng)該說我們上市的時(shí)候是98年6月份，亞洲金融危機(jī)真正蔓延開來在中國有負(fù)面的反映是98年下半年和99年上半年，當(dāng)亞洲金融危機(jī)負(fù)面效應(yīng)沖擊整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，我們就意識(shí)到一個(gè)問題，華源的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要做重大調(diào)整。華源是從紡織行業(yè)做起來的，我來自紡織工業(yè)部，以紡織工業(yè)部為主來組建華源，大部分的領(lǐng)導(dǎo)人也都是紡織工業(yè)部的，紡織工業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)，盡管當(dāng)時(shí)我們也研究部署了一些高科技的項(xiàng)目，也試圖改造紡織工業(yè)，所以當(dāng)時(shí)華源的定位就是高科技、外向型、多元化、跨國經(jīng)營，但是紡織這個(gè)行業(yè)要真正做到高科技是很難的。后來我們進(jìn)入農(nóng)業(yè)機(jī)械，發(fā)現(xiàn)農(nóng)業(yè)機(jī)械用高新科技來嫁接更難，有眾所周知的原因，三農(nóng)問題——農(nóng)業(yè)問題、農(nóng)民問題、農(nóng)村問題。在九十年代中后期中國農(nóng)村的問題實(shí)際上更多，有更多的生產(chǎn)問題沒有處理好，不管這個(gè)設(shè)備多新，中國的農(nóng)民需要的就是這種低價(jià)格的東西。這個(gè)東西技術(shù)含量很低，我這個(gè)用起來很方便。98年華源上市，去年華源退出凱馬第一大股東的地位，我還是第二大股東，沒有完全退出，是不是意味著凱馬這個(gè)概念就不好了？這涉及到華源總體戰(zhàn)略調(diào)整，因?yàn)槿A源立足于紡織，紡織屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，所以要向技術(shù)密集資本密集的行業(yè)推進(jìn)，所以我們選擇了醫(yī)藥，我們是有所為有所不為，有進(jìn)有退，我們對(duì)凱馬的退是戰(zhàn)略型的退出，并不是意味著我放棄農(nóng)業(yè)機(jī)械，我還是保持著第二大股東。

　　王巍：下面把話題轉(zhuǎn)向另一個(gè)大家非常關(guān)注的，TCL去年在歐洲的一次收購。上次李總在中國領(lǐng)袖年會(huì)上就有大量人在關(guān)心這個(gè)問題，首先請(qǐng)李總把最近幾個(gè)月來收購之后的運(yùn)作情況和你的期望值能做一個(gè)比較，能給我們闡述幾分鐘。謝謝！

　　李東升：TCL是一個(gè)實(shí)業(yè)公司，所以并購也是圍繞整個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略展開的。比較引起業(yè)界關(guān)注的就是去年我們收購歐洲的施耐德。事實(shí)上TCL在過往七八年的發(fā)展過程中，前后有十多個(gè)的并購，當(dāng)時(shí)主要發(fā)生在國內(nèi)。施耐德的項(xiàng)目剛剛開始，正常來講一個(gè)項(xiàng)目并購進(jìn)行整理，重新按照發(fā)展規(guī)劃實(shí)施，看到效果，一般來講要12—18個(gè)月的時(shí)間，所以我們對(duì)施耐德項(xiàng)目的整個(gè)規(guī)劃也是按照這么一個(gè)時(shí)間安排的，現(xiàn)在只能跟大家說這個(gè)規(guī)劃在進(jìn)行中，沒有什么太大的意外發(fā)生。

　　今天借這個(gè)機(jī)會(huì)我想簡單談?wù)勗诓①彿矫嫖覀兊囊恍�體會(huì)。剛剛提到過往的七八年，我們前后并購了超過十個(gè)項(xiàng)目，有成功的也有失敗的，總結(jié)七八年這十多個(gè)項(xiàng)目并購成功和失敗的體會(huì)，我想和大家分享一下。要說這個(gè)項(xiàng)目做得成功，我覺得有幾個(gè)原則是要把握的，一個(gè)是兼并并購這一塊一定要和你公司發(fā)展戰(zhàn)略吻合，跨行業(yè)去并購一些項(xiàng)目，純粹為了產(chǎn)生并購利益、產(chǎn)生并購效益去做的，往往成功可能性是比較低的。第二，必須是自己優(yōu)勢(shì)的延伸，這個(gè)并購項(xiàng)目可能和你的發(fā)展戰(zhàn)略是吻合的，但是你并沒有這種優(yōu)勢(shì)去管理好這種項(xiàng)目，這樣的話你也可能失敗。第三，本身企業(yè)的管理理念和文化和你并購項(xiàng)目是不是能夠融合。這一點(diǎn)我講得直白一點(diǎn)，其實(shí)并購中的所謂強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，成功的可能性是很低的，必須是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)去兼并一個(gè)弱勢(shì)企業(yè)，你把你的理念輸入到下面的企業(yè)理念去，如果大家都是半斤八兩，這種合作在中國的企業(yè)當(dāng)中成功率是比較低的。第四，資產(chǎn)并購要產(chǎn)生增值的效益，有些并購進(jìn)來之后政府就來刮你的皮，實(shí)際上這種情況有，要避免這種情況發(fā)生，和當(dāng)?shù)剡@種原來股東企業(yè)和你并購員工的支持，最有效的一種方式就是并購之后的價(jià)值能夠更大限度地發(fā)揮，如果能夠做到這四點(diǎn)，這個(gè)項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)就比較大。從我們來看，做到這四點(diǎn)的就成功了，做不到的或者有部分做不到的就失敗了。

　　王巍：謝謝李總，按照劉吉教授的標(biāo)準(zhǔn)，李總?cè)ツ甑牟①徬喈?dāng)于少校級(jí)的。少校級(jí)的并購有戰(zhàn)略性的思想，他有理論化的戰(zhàn)略。所以請(qǐng)梁能教授作一評(píng)論。

　　梁能：謝謝王巍主席。今天開會(huì)時(shí)劉吉院長講并購中有安全問題，夏斌博士講并購中有體制問題，許小年博士講并購中有制度問題。我提一下并購中的管理問題，在企業(yè)的角度，我持一種非常贊賞的批評(píng)態(tài)度。在企業(yè)中有很多并購活動(dòng)，尤其是海外并購，從這個(gè)角度講，中國這么多企業(yè)走向海外去并購，一方面表現(xiàn)了中國企業(yè)的實(shí)力，同時(shí)也表示了中國對(duì)國際市場(chǎng)的展望，同時(shí)也表示了我們企業(yè)家的實(shí)力。但是從管理角度來說從理性分析來說，我基本上持一個(gè)批評(píng)的態(tài)度。這些批評(píng)態(tài)度不會(huì)針對(duì)企業(yè)家的，而是媒體、中介機(jī)構(gòu)，對(duì)中國企業(yè)海外并購的分析報(bào)道可能有誤導(dǎo)。比如這次的并購人物中有很多是資源性并購，這個(gè)報(bào)道中講很多，如果一個(gè)上游企業(yè)一體化，后面的資源性企業(yè)，第一是可以以低價(jià)提供原材料，第二可以在物資緊張的時(shí)候保證供給，還有可以下下游企業(yè)的利潤納入囊中了。這種說法基本上是錯(cuò)誤的，一個(gè)并購要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，肯定并購整體要為社會(huì)增加更多的價(jià)值，如果并購以后上游的石油企業(yè)和油田不改變經(jīng)營模式，仍然是一個(gè)產(chǎn)油一個(gè)買油的話，那么這兩個(gè)企業(yè)整體不會(huì)增加太多的價(jià)值，也許在市場(chǎng)價(jià)格高的時(shí)候可以得到廉價(jià)石油，但那不過是兩個(gè)企業(yè)之間的轉(zhuǎn)移，兩個(gè)企業(yè)總體不見得會(huì)有很大的價(jià)值。總體來說在世界范圍內(nèi)看一看過去幾十年，資源性行業(yè)，在原材料行業(yè)的投資總體是價(jià)格大起大落，投資回報(bào)很低的行業(yè)，如果不改變?cè)瓉淼慕?jīng)營模式，僅僅是改變所有制結(jié)構(gòu)，不會(huì)增加價(jià)值，這樣即使保持了效益，也是企業(yè)在低彌行業(yè)以增加投資為代價(jià)的。

　　許小年博士講到，資產(chǎn)收購中非常重要的定價(jià)問題。前面講的并購要成功，首先并購之后要有系統(tǒng)協(xié)力，如果說是因?yàn)橘Y產(chǎn)定價(jià)低估收購那是投資問題了。如果并購一定要有協(xié)力，即使有協(xié)力，并購以后能不能為股東為所有者提供價(jià)值，也取決于你為并購者提供的價(jià)值是不是超過它所擁有的協(xié)力。在所有財(cái)務(wù)學(xué)研究中大概很少有哪一個(gè)觀點(diǎn)所有的財(cái)務(wù)學(xué)家都同意，在其他學(xué)科研究中也很少有哪一個(gè)觀點(diǎn)所有的專家都同意，只有一個(gè)例外就是并購，一般宣布被并購的企業(yè)股價(jià)大幅上揚(yáng)，同一天兼并方的股價(jià)會(huì)下跌。根據(jù)美國杰森教授的統(tǒng)計(jì)，原來平均100塊的股票要出到141塊才能買來，出到200到300以上的非常多，后來成功是非典型的，不成功是典型的。

　　這里面牽涉一個(gè)管理問題，既然大家知道并購總體來說是賠錢的，為什么還有這么多企業(yè)前仆后繼地去并購，為什么被并購的企業(yè)會(huì)有股價(jià)高估，這里面都有每個(gè)人都有自己對(duì)自己能力的過度自信。大家一起來做個(gè)測(cè)試，這里有十個(gè)問題。對(duì)你的要求是，你對(duì)這十個(gè)問題肯定有了解不了解的，我們想知道的是你對(duì)自己的只是有多少了解程度，請(qǐng)你給出上線給出下線，作兼并的時(shí)候有些時(shí)候不需要準(zhǔn)確結(jié)論，但也要八九不離十。只要結(jié)論落在你的上線下線之間你的題目就算是做對(duì)了，我給大家的要求是八九不離十，最后不要錯(cuò)兩道。你給區(qū)間越窄你的判斷越精確，但你的風(fēng)險(xiǎn)越大。第一，舊約的章節(jié)數(shù)目。第二，月球的直徑。第三，亞洲象的懷孕期。第四，北京到倫敦的距離。第五，馬于.路德遇害的年齡。第六，中國2001年經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)總值。第七，石油輸出國組織的成員數(shù)目。第八，美國對(duì)外貿(mào)易利差。第九，2000年全球經(jīng)濟(jì)總額。第十，2000年中國國民經(jīng)濟(jì)總額。這個(gè)實(shí)驗(yàn)是蘭德公司對(duì)總裁的判斷能力作實(shí)驗(yàn)時(shí)做的，題目我改過了，從哈佛MBA到電腦公司經(jīng)理、醫(yī)生、科學(xué)家，對(duì)不同問題作的問題的結(jié)論，從理想目標(biāo)到實(shí)際中，大家可以看到從8—80%之間的誤差范圍。經(jīng)理人在并購的時(shí)候即使對(duì)有系統(tǒng)協(xié)力的項(xiàng)目也往往出價(jià)過高，這種出價(jià)過高跟經(jīng)理人對(duì)自己的能力估價(jià)過高有關(guān)。

　　并購以后的管理問題非常復(fù)雜，打一個(gè)簡單的比喻，并購以后兩個(gè)企業(yè)都在運(yùn)轉(zhuǎn)，要在運(yùn)轉(zhuǎn)中實(shí)現(xiàn)并行，大量的并購都是一次性的，事先不可能彩排，誰都沒有經(jīng)驗(yàn)，這種情況之下要成功非常不容易，就像兩輛汽車，一輛四缸一輛八缸，在運(yùn)行中要改裝成一輛汽車，十二缸，這非常困難。波士頓有一個(gè)分析，全世界的并購中十例中有八例沒有詳細(xì)的計(jì)劃，事后發(fā)現(xiàn)人事計(jì)劃不合拍、信息系統(tǒng)不合拍，采購?fù)暌院蟛虐l(fā)現(xiàn)技術(shù)人員走掉了。從中國情況來看，2001年中國的出口總共是230億美元，勞務(wù)輸入110億美元，說明中國在世界上的跨國投資無論是規(guī)模來說還是經(jīng)驗(yàn)來說，在剛起步的階段到海外去進(jìn)行收購，難度非常大的一個(gè)管理任務(wù)，還是在陌生的海外環(huán)境，所以希望大家一定要非常謹(jǐn)慎。

　　王巍：謝謝梁教授，我想大家會(huì)印象非常深刻，至少我的自信心受到嚴(yán)重的摧殘。

　　李東升：我原則上同意梁教授的觀點(diǎn)，我把施耐德的并購和相關(guān)事情簡單說一下。我們并購施耐德項(xiàng)目的時(shí)候我們同時(shí)在研究根德，根德的規(guī)模相當(dāng)于施耐德的二十倍，在歐洲市場(chǎng)拓展的作用更大。我基本上贊同梁教授的觀點(diǎn)，并購的風(fēng)險(xiǎn)一定要有評(píng)估，所以我們放棄了根德的項(xiàng)目，購買了施耐德，施耐德只有820萬歐元，根德需要2億歐元，最后的結(jié)果是我們沒有買，臺(tái)灣的申邦進(jìn)去了，后來知道這種并購失敗了，特別是在中國，企業(yè)家對(duì)并購的難度一定要有足夠的評(píng)估。

　　并購領(lǐng)袖的作用，我不是太贊成。并購要成功更要強(qiáng)調(diào)一個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)管理能力和他的文化整合能力，這兩點(diǎn)可能比領(lǐng)袖個(gè)人作用更重要。

　　王巍：謝謝李總的補(bǔ)充，我正好要提一個(gè)問題。大家都知道，并購有公司的并購、有資產(chǎn)的并購，其中資產(chǎn)的重要一塊就是人，很多企業(yè)在并購當(dāng)中會(huì)涉及到人的流轉(zhuǎn)，特別是對(duì)于一些大型企業(yè)，對(duì)于有一定行業(yè)影響力人物的并購，進(jìn)來或出去對(duì)整個(gè)公司都會(huì)有一定的影響，可能這個(gè)問題比較敏感，但是類似TCL、創(chuàng)維都出現(xiàn)了很多明星式的領(lǐng)袖進(jìn)入，然后離開，我也可以把它詮作一個(gè)并購，想請(qǐng)李總討論一下TCL如何評(píng)價(jià)這樣一些具有行業(yè)影響力人物的并購。

　　李東升：管理人員的進(jìn)出看作是并購，我第一次看到這種說法。管理隊(duì)伍的穩(wěn)定性在國內(nèi)企業(yè)當(dāng)中是非常高的，而且已經(jīng)高到不太合理的程度，作為個(gè)別人員的進(jìn)出我認(rèn)為是正常的，在這里我不方便講太細(xì)。

　　王巍：人才也是公司的資產(chǎn)。最后我們把問題轉(zhuǎn)向張涌總裁。張涌總裁做了十年的一系列并購都不為人知，他可以說是一個(gè)潛水艇，是海軍部隊(duì)，去年他作了一個(gè)大的決定，收購安然的一個(gè)資產(chǎn)，由于安然去年有了一些重大新聞，所以使得出現(xiàn)了雙倍的效應(yīng)，張涌一下子浮到水面，就成為大家關(guān)注的對(duì)象。我想請(qǐng)張涌先生談一下，您如何判斷對(duì)安然集團(tuán)的收購，特別在安然集團(tuán)出現(xiàn)重大財(cái)務(wù)丑聞之后，你如何能夠比較準(zhǔn)確地把握它的價(jià)值。

　　張涌：談到對(duì)安然資產(chǎn)的準(zhǔn)確把握和評(píng)估，在這一點(diǎn)上來講，我們首先是針對(duì)這個(gè)項(xiàng)目，從項(xiàng)目來講的各項(xiàng)指標(biāo)來看，也是業(yè)內(nèi)人士比較公認(rèn)的，從指標(biāo)上來看也是比較滿意的。當(dāng)時(shí)安然破產(chǎn)，我們通過四川的省委省政府介紹，當(dāng)時(shí)電廠效益比較不錯(cuò)，正式建設(shè)投產(chǎn)后已經(jīng)運(yùn)行了兩年了，每年大概有幾千萬美金的分成紅利，成都市的三環(huán)路以內(nèi)安然負(fù)擔(dān)著電網(wǎng)負(fù)荷中心，裝機(jī)容量34萬千瓦。從它的效益來講，通過各方面的深入了解，最后我們認(rèn)為是不錯(cuò)的，所以就進(jìn)行了合作。

　　王巍：昨天晚上我們幾個(gè)人在討論的時(shí)候，張總提到一個(gè)很有意思的問題，他說進(jìn)入安然的資產(chǎn)之后，發(fā)現(xiàn)安然在中國的管理是非常粗放型的，但是社會(huì)認(rèn)為中國的民營企業(yè)收購一個(gè)跨國集團(tuán)，盡管安然倒下了，瘦死的騾子比馬大，您在哪些跡象上判斷安然的管理和林鳳集團(tuán)管理相比是非常粗放的。

　　張涌：安然的能源建設(shè)涉足的是電力和燃?xì)猓�但是在它的后期�?shí)際上進(jìn)入了網(wǎng)上競價(jià)為主的活動(dòng)。從一個(gè)產(chǎn)品的投入產(chǎn)出整個(gè)系列的運(yùn)作過程來看，我們進(jìn)行了一定的調(diào)查之后，發(fā)現(xiàn)它的財(cái)務(wù)費(fèi)用比較高，我們進(jìn)去之后光這一手就發(fā)現(xiàn)每年也存在幾千萬的差價(jià)，因?yàn)樗�的管理模式和我們國�?nèi)的企業(yè)，尤其是我們這種比較講究集約化經(jīng)營的企業(yè)來講，我們感覺從管理上、從它的財(cái)務(wù)成本、管理成本等各方面來講還是有很大差別的，可調(diào)性非常大。我們不太認(rèn)同他以前的管理方式。

　　王巍：謝謝張總，剛才張總和李總都介紹中國的企業(yè)都在收購國外的企業(yè)，應(yīng)該說去年有個(gè)很重要的特點(diǎn)，不僅是國內(nèi)的企業(yè)，包括中國的政府，收購一系列國外大的資產(chǎn)，中國企業(yè)正在走向全球化，走在全球市場(chǎng)，我們也預(yù)祝這些企業(yè)能夠逐漸把中國的這種管理價(jià)值，中國的一些國情或者是非典型，能夠在這樣的市場(chǎng)上體現(xiàn)出它的特色價(jià)值來。今天到此為止，我們感謝三位并購人物和三位嘉賓，也感謝所有到會(huì)的同仁一起參與討論。

　　去年評(píng)了十位并購人物，今天為幾位到場(chǎng)人物頒獎(jiǎng)。有請(qǐng)宋女士。

　　主持人：2002年底全球并購中心為了彰顯為中國并購業(yè)界的領(lǐng)軍人物。下面請(qǐng)全球并購中心主席，中歐國際工商學(xué)院院長，劉吉教授，宣讀獲獎(jiǎng)?wù)呙麊巍?/p>

　　劉吉：剛剛主持人提到領(lǐng)軍人物，什么是領(lǐng)軍人物？就是首先分得中國第一杯奶酪的人物。中國的并購還方興未艾，只能授予他們中校水平，但是我相信他們中間將會(huì)產(chǎn)生中國的并購將軍、并購元帥，因?yàn)檫�有來年、后年。這十位并購人物是，中國華源集團(tuán)董事長周玉成先生，TCL集團(tuán)董事長總裁李東升先生，中國林鳳集團(tuán)董事長張涌先生，聯(lián)華超市董事長王宗南先生，中國海洋石油總公司總裁衛(wèi)留成先生，中國石油天然氣股份有限公司董事長馬富才先生，東風(fēng)汽車公司總經(jīng)理苗圩先生，中國網(wǎng)通公司總裁田溯寧先生，深圳發(fā)展銀行行長周林先生，上海電氣集團(tuán)董事長王成明。我們向這十位領(lǐng)軍人物表示衷心的祝賀！

　　主持人：下面請(qǐng)出劉吉教授，中歐國際工商學(xué)院張國華教授，夏斌所長，為2002十大并購人物獲獎(jiǎng)?wù)哳C獎(jiǎng)。

　　感謝今天上午大家的參與，相信社會(huì)各界對(duì)并購的熱情一定可以將中國并購的非典型事件發(fā)展成為典型的成功模式，謝謝大家！

2003中國并購年會(huì)暨十大人物頒獎(jiǎng)典禮實(shí)錄(一)

2003中國并購年會(huì)暨十大人物頒獎(jiǎng)典禮實(shí)錄(二)