在宗慶后發難之前，達能絕沒有想到，提出收購宗的業務會收到這么強烈的反彈

　　文/陸新之

　　最近的達能娃哈哈事件的爭執已經呈現白熱化。宗慶后方面付諸民族情緒的做法較為復古，但是相當實用有效。而達能雖然有著有利的合同條款為支持，但是整個在中國的布局和做法，看上去處處開花，縱橫捭闔，然而具體來看，效果未必佳，其中大有值得改善之處。而這也是一個解讀跨國公司在中國如何發展的有趣實例。

　　在過去15年中，中國最重要的兩大現象特征可能就是管制取消與全球一體化了。這些取消了管制的行業中，例如娃哈哈所在的飲料行業，競爭非常激烈，并且導致生產力過剩，包括嚴酷的價格壓力以及同行之間最終的合并。結果，為了在這一市場取得成功，他們必須采用最佳生產能力和商業模式。取消管制的同時，許多跨國企業一直將中國的運營向他們的國際商業體系中整合。

　　能夠了解真實的中國的公眾，價值取向與商業模式同市場演變相一致的人，能夠理解并適應中國各地的本土文化，靈活地隨著瞬息萬變的環境做出調整，能夠從過去經驗學到東西和/或在適當的環境中確定標準，只有腳踏實地地建立強大的本地團隊的人，才能成為贏家。

　　有著九十年歷史的國際知名咨詢公司博思艾倫咨詢公司大中華區總裁謝祖墀在新書《方向》之中，對于達能們提出過九點建議。其中有幾點，是達能們在實際之中忽略的，現在這個多事之秋，更加值得達能們高度重視。

　　“深入透徹地理解中國市場，關注所有可能相關的風險。”

　　缺乏足夠的風險意識是大多數跨國公司在中國多年經營之后的常見錯誤。可以想象的是，在宗慶后發難之前，達能絕沒有想到，提出收購宗的業務會收到這么強烈的反彈。同樣，他們也沒有預見到娃哈哈的生產和銷售人員是如此高調地支持宗氏。因此，即使達能的公關公司再有能力，也難以擺脫宗慶后引發的這一輪激烈的輿論情緒。長遠來看，對于達能在中國的發展，殺傷力還是很大的。像第一年到中國那樣謹慎，是跨國公司們每一年都要記取的教訓。

　　“在企業中建立一種注重適應性，靈活性，能夠接受外部信息模糊性和擁有企業家精神的文化。”

　　不能回避的是，達能在中國的戰略布局，更像一個凱雷一樣的投資者，而沒有體現出他們在食品和飲料產業方面領先的優勢。所以，宗慶后一再質疑達能在中國市場的經營能力，這是相當沉重的一擊。達能在中國，未能表現出與其國際地位相應的企業家精神，尤其是長期遜色于草莽民營企業家。

　　“自一開始就應該著手把在中國的運營融合到全球商業體系和價值鏈中。”

　　在中國，要做大生意，僅僅有資本是不行的。達能可能在這個問題上不夠堅決，一直希望在中國充當飲料業的背后操縱者的角色，雖然取得一定態勢，但是失去具體的市場把握爭勝能力，尤其是未能意識到中國飲料企業的角色覺醒以及獨立自主欲望，所以未來面臨的困局還會不少。

　　“找到能夠幫助你實現增長的任何能力和資源，并且知道如何運用它們。”

　　這一點上達能做對了前面半句，但是后面半句幾乎是一塌糊涂。選擇11年前的娃哈哈、后來的樂百氏以及光明等等，說明達能在中國的戰略布局還是有板有眼的。但問題是后來的運作。尋找到合適的資源，但是不僅未能運用好，而且最后矛盾激化，相當失敗。例如，11年來，坐視宗慶后的非合同業務擴充到數十億元資產。這個做法，相當于養虎為患。

　　“確保你的戰略基礎(包括進入戰略和增長戰略)不但應該清晰，有邏輯性，而且具有可操作性。”

　　這是謝博士的另外一個提醒，目前來看，對于達能們來說，學會在中國有邏輯性和可操作性地發展，是最為迫切的。

　　作者為商業觀察家，財經出版人。長期致力于研究中國商業環境轉變和解讀企業案例。出版有《王石是怎樣煉成的》和《解讀郎咸平》等多本著作