管理專家

　　首鋼發展研究院企業所所長

　　為了降服宗慶后，達能使盡了伎倆。昔日甘受胯下之辱的韓信，要自愧弗如了，只有歷史上越王勾踐的臥薪嘗膽可以媲美。

　　當年的一紙“陰陽合同”，引發了達能強行收購娃哈哈非合資公司風波，最后雙雙訴諸法律仲裁。我起初關注的重點是娃哈哈與宗慶后。隨著事件的進展，我們不可以再漏掉對達能的觀察與分析。

　　一種深深的不安全感和恐懼感一開始就統攝了達能這個歐洲第三大食品集團。進入中國后，達能一直在忙著并購參股同行業的佼佼者。達能同時投資參與樂百氏、娃哈哈、匯源、光明、益力、梅林正廣和、蒙牛等有競爭力的公司，聽任各方血腥拼殺。而達能的自主品牌則借勢走上前臺。其實，達能對建立真正戰略聯盟不感興趣。它把收購其他企業和占有其他企業的資產作為發展的手段。考察其在中國的資本投資，一般的路線圖是參股、控股和悉數掌控這樣三大步。當中國要求跨國企業按照基本規則行事時，達能調動一切神經，只是按最低標準去做。而如果能夠找到途徑賺取厚利時，即便觸犯中國法律也義無反顧。1996年，達能明知中國法律不允許

　　跨國公司最大的保障，是以當地法律為基準。無論當事人給什么樣的承諾，如果這個承諾不受法律保護，這個承諾就是注定無法兌現的。而如果簽下跟現行規定相違背的協議，也注定是無效合同。達能卻認死了那份十年前的協議。現在要憑借那份協議，強行并購娃哈哈的非合資企業，并且理直氣壯地進入了法律程序，逼迫對方執行違規違法合同。達能之所以有恃無恐，并非僅僅是那份協議，而是合資公司成立這么多年來，達能的一系列鋪墊和積累。

　　為了利益，達能使盡了伎倆。借幫宗慶后MBO過橋之機，無償取得娃哈哈商標使用權。合資以來，達能接受宗慶后的一系列苛刻條件，比如，董事長總經理一個人兼任，不干涉經營事務，公司只能設宗慶后一個總經理，不設副總經理，以保證宗慶后的絕對權威，達能派出的技術員與銷售策劃師也被趕出了合資公司。達能甚至認可公司“多個經營主體一套班子”這種反常方式，認同公司治理結構形同虛設。

　　達能一味忍氣吞聲，不斷給合資公司打來運營資金不說，還不斷向宗慶后獻殷勤。昔日甘受胯下之辱的韓信，恐怕也要自愧弗如了，只有歷史上越王勾踐的臥薪嘗膽或許可以與之媲美。勾踐的目的是要把吳國據為己有，而達能一改跨國公司的商業操守，丟棄起碼的社會責任，忍辱負重到如此程度，顯然另有圖謀。

　　達能可謂是一箭雙雕，一是放縱宗慶后不可一世的脾性，使他往不可一世的強權上越走越遠，以至于“超級權力引發超級昏聵”；二是把錢柜子裝滿，以便給達能所謂的全球化注入動力，給達能的股價注入活力。這樣雙重的目標顯然都達到了。可是，眼瞅著該往“錢柜子”裝的錢卻流失了，達能不干了。資本噬血的本性，迫使達能孤注一擲。為博取公眾輿論的支持和對宗施加壓力，達能不顧已經違法的事實，不惜大揭宗的一系列隱私。其中最為辣手的是在美國起訴宗氏離岸公司，直接把宗慶后一直標榜的為民族品牌和正義而戰的全副武裝扒了下來。

　　達能戰略的設計者，可能很欣賞自己高超的戰略技巧。整個論戰，看起來到目前為止一直在按著達能設計的節拍走。達能廣泛收購中國本土品牌，是他不看好自主的達能品牌而更看好這些其貌不揚的本土品牌嗎？不盡然。達能持有92%的樂百氏，可這個有技術、有團隊、有管理、有理念的跨國公司，怎么就生生落敗了呢？經營上的慘敗，究竟是缺乏經營管理能力，還是另有所圖需要時間來證明。這次跟宗慶后的肉搏戰，或許，達能的真正目的，并不是最終持有娃哈哈，而是娃哈哈品牌的衰落，借此消滅競爭對手。看上去，達能似乎走進了一場注定不輸的戰斗：無論是最終持有娃哈哈，還是娃哈哈品牌滅失，可能對達能同樣具有正向意義。

　　那是利令智昏的一廂情愿。隨著雙方越來越多細節的披露，達能一直以來標榜的公司社會責任蕩然無存。而在歐美市場上，公司社會責任向來是消費者對品牌忠誠度的重要風向標。

　　詹姆斯·柯林斯研究了美國100多家長久成功的企業，發現這些公司最主要的驅動力量不是股東資產的最大化和利潤的最大化，而是在諸如提高生產力、成本效益、關心員工、關注客戶、注重社會責任等若干層面的平衡。這些持續成功的“企業更加清醒地認識到，企業始終如一的象征意義，比具體推銷的產品更為重要。”達能顯然在這一點上與長久成功的大企業漸行漸遠。

　　達能在中國市場上如此處心積慮地算計，為達私利公然違背中國法律的行徑，必將引起中國消費者的極大反感。一如娃哈哈品牌受損的宿命，達能品牌也別想在食品飲料行業再繼續扮演陽光和美善的腳色。一旦商譽受損，達能還有什么呢？達能在娃哈哈項目上業績的滑落，可能引發達能整體業績下滑的骨牌效應。自跟娃哈哈開戰以來，達能的

　　隨著達能商譽的損失，消費者與股東會相互刺激放大對這一事件的反應程度，那時勢必引發更換CEO的壓力。由此看來，達能也會是這場