下篇  萬科如何清零？

　　管理收拳

　　在錫恩管理顧問公司董事長姜汝祥看來，在這一輪高速發(fā)展中，萬科已經(jīng)分裂成兩個陣營，一個是以萬科總部王石、郁亮等高層為代表，以追求萬科的“核心能力”為導向；一個是以萬科地方諸侯為代表，在瘋狂的市場裹挾下，以“惟利潤主義”為導向。

　　或許萬科并不樂于承認的是，隨著規(guī)模擴大，萬科總部對一線的控制越來越困難。

　　一個例子是，2007年9月底，為了說服一線公司執(zhí)行“積極的價格調整策略”，郁亮在萬科的100多個項目巡講一圈，花掉了兩個月的時間。

　　公司規(guī)模擴大帶來的并不僅僅是總經(jīng)理“勞動量增多”。更普遍的現(xiàn)象是，萬科一線人力資源被攤薄，出現(xiàn)的產(chǎn)品及業(yè)績良莠不齊。萬科南京的被動局面，與原公司負責人經(jīng)驗不足有很大關系�！拔覀冞@幾年提拔的很多干部沒有打過硬仗，牛市的時候不要緊，市場出現(xiàn)問題就難以勝任了�！庇袅琳f。

　　“萬科以前比較強調精細化，但在產(chǎn)品細節(jié)上現(xiàn)在已經(jīng)不如以前那么認真�！币晃环康禺a(chǎn)企業(yè)高管說，“房地產(chǎn)沒法標準化，不同的人執(zhí)行的水平也不同。規(guī)模越大，管理上的難度越大�！�

　　早在2007年一季度季報，萬科就提出了“對亢奮的市場保持謹慎”，在市場最瘋狂的時候，萬科總部辦公室內(nèi)甚至掛上了“務實、低調、危機意識”幾個大字作為警示。但是具體到項目層面，卻按捺不住惟利潤主義的擴張沖動。在2007年下半年，盡管萬科總部已經(jīng)對行業(yè)風險多次提出警戒，萬科福州公司依舊拿下了白馬地王地塊。對于總部降價政策，每個項目公司的執(zhí)行決心力度也不同。

　　“宏觀調控日趨緊張之后，我感覺郁亮需要配一個跳開四大地區(qū)的副總，負責總的業(yè)務協(xié)調�！蓖跏瘜Α吨袊�企業(yè)家》說。

　　2008年12月，原萬科華南區(qū)負責人徐洪舸被叫到總部談話，一輪巨大的人事變動，在萬科內(nèi)部醞釀。

　　徐洪舸被提升為萬科主管業(yè)務的副總經(jīng)理，成為萬科最年輕的高管。這個被王石稱作“COO”(首席運營官)的職位，負責萬科的業(yè)務決策和業(yè)務協(xié)調，管理萬科的戰(zhàn)略投資、產(chǎn)品研發(fā)、資金、營銷、工程、工業(yè)化6個核心業(yè)務部門。因此，徐洪舸被視作萬科在王石、郁亮之后的第三號人物。

　　徐洪舸調入總部之后，萬科總部對一線公司在業(yè)務上的管理和指導明顯加強。3月25日，徐洪舸接受記者采訪的時候，他正準備去長沙看一塊地。除了負責拿地，萬科一些重點項目的運作直接歸口到他這里。這些重點項目，既包括萬科傾力打造的標桿項目，比如像天津的東麗湖項目；也包括那些難啃的硬骨頭，比如萬科所拿下的“地王”項目。“高層已經(jīng)意識到總部不僅承載著戰(zhàn)略功能，還要向業(yè)務去偏�！毙旌轸凑f。

　　“我可以從具體業(yè)務脫離出來，去想一些更宏觀的事情，比如整合的問題�！绷硪环矫�，郁亮可以更多地聽到來自一線的聲音，現(xiàn)在每個月他都可以與一線的老總通至少一次電話。在這個龐大的公司里，從最頂端到基層的距離被拉近了。

　　“萬科已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化�！痹诩軜嬐耆�調整到位后，王石才突然發(fā)現(xiàn)。在萬科24年的發(fā)展中，“萬科總部第一次開始對業(yè)務進行全面的管理”，萬科的管理架構完全改變。

　　徐洪舸調入總部之后，建議將原萬創(chuàng)公司的副總肖楠一起調入總部。肖楠是設計師出身，擅長產(chǎn)品線，萬科的許多優(yōu)秀項目都出自他之手。萬創(chuàng)是負責萬科在華南區(qū)產(chǎn)品設計和規(guī)劃的公司，是萬科很重要的研發(fā)力量，在業(yè)界也頗有名氣。兩位新老總上任之后不久，又建議將萬創(chuàng)一半的人馬調入總部。一度萬科總部人滿為患，新進入的人員需要在大廳搭臺辦公。

　　這樣，萬科總部在產(chǎn)品研發(fā)上的力量也大為提高。此前萬科總部的建筑研究院只負責工業(yè)化，不直接面對市場�，F(xiàn)在，肖楠帶來萬創(chuàng)的30多人與建筑研究院合并，直接負責一線項目的研發(fā)設計�！拔覀兊哪康暮苊黠@，希望在業(yè)務線上加強話語權，把這塊做成萬科的競爭力。因為未來的競爭會越來越激烈�！毙旌轸凑f，盡管萬科降價獲得了成功，但萬科并沒有打算長期打價格戰(zhàn)。顯然降價不是一條走得通的路。降價到最后必然是拼成本，與珠三角那些做工程起家的房地產(chǎn)公司相比，萬科顯然不是成本領先型企業(yè)。“最后我們還是要回到產(chǎn)品本身，要用產(chǎn)品打動客戶，換句話說就是提高產(chǎn)品的附加值�！�

　　“以前萬科是一家銷售公司，徐洪舸和肖楠進入總部，代表著萬科將向一家技術研發(fā)型公司轉型�！蓖跏�說。

　　扔掉規(guī)模包袱

　　自從孫宏斌提出100億之后，規(guī)模就成了房地產(chǎn)公司暗戰(zhàn)的目標。雖然萬科從來不承認自己的1000億目標是受了誰的刺激，但在一輪轟轟烈烈的地產(chǎn)大牛市之后，王石終于承認自己“頭腦發(fā)熱”，“大是企業(yè)發(fā)展的結果，但不能把大當成目標。我曾對萬科管理層提出要做‘絕對第一’的目標。這就不可避免地就要追求規(guī)模。如果公司發(fā)展是為了追求規(guī)模，結果就會變形�！痹�2008年的內(nèi)部述職中，王石對萬科在牛市中進行了自我檢討，“我應該明確限制萬科拿地王，這本來是我能夠做到的�！�

　　2006年萬科的銷售收入是200億，2007年達到了520億，按計劃萬科2008年的收入是800億，2009年將達到1000億，提前4年實現(xiàn)千億目標。在瘋狂的市場氛圍中，萬科千億目標的實現(xiàn)似乎近在咫尺。在股市和房地產(chǎn)泡沫最瘋狂的2007年，萬科一度成為全球最大市值的地產(chǎn)商——盡管萬科的年銷售額尚不及其標桿企業(yè)美國帕迪爾公司的1/10。

　　“如果市場形勢還很好，萬科這兩年完全可以實現(xiàn)千億目標�！蹦炒笮蜕鲜械禺a(chǎn)公司營銷總監(jiān)說。不過郁亮卻感到慶幸：“如果行業(yè)調整來得晚一些，萬科在更大的規(guī)模上調整，難度要比現(xiàn)在大得多。船越大就越難調頭。”

　　“比如說，同行發(fā)展速度很快，你會覺得著急嗎？還是你心里面很踏實？”萬科在前兩年的發(fā)展中，一直為這些問題困擾。這一輪房地產(chǎn)牛市，成就了一批大型房地產(chǎn)公司，2007年已經(jīng)有8家房地產(chǎn)公司的銷售額超過百億，形成了對萬科的追趕態(tài)勢。2007年碧桂園上市之后，市值一度超過萬科。而像保利地產(chǎn)、招商地產(chǎn)這樣有強大資源背景的公司，這兩年更是迅猛發(fā)展。2008年保利的市場份額已經(jīng)超過1.3%，較2007年的0.58%增幅超124%。而萬科的市場份額從2007年的2.07%上升到2008年的2.34%，增幅僅為13%。

　　“其實企業(yè)規(guī)模不一樣，拿速度比較是沒什么價值的�，F(xiàn)在萬科面臨的問題，跟這些企業(yè)面臨的問題完全不一樣。我們現(xiàn)在認識到：把自己的事情做好就行。”郁亮說，他自謂萬科的“心智”在成熟。

　　“我們一定要非常明確自己的目的是什么，我們就是為了滿足消費者，這是根本的東西�！蓖跏�說，“消費者對你的認可決定你能賺多少錢。如果消費者滿意，那么規(guī)模就是一個自然的結果。如果這樣不能做第一了，也不錯�！�

　　王石稱，這正是萬科的“歸零”。

　　堅持做自己

　　“萬科的市場份額已經(jīng)達到2.34%，萬科的標桿帕爾迪在美國的份額也不過4%。以中國的市場環(huán)境，萬科可能達不到帕爾迪的市場占有率。萬科的市場增長空間有限�！�海通證券分析師帥虎認為，“萬科到了轉型前夜，現(xiàn)在不做可能就來不及了。比如轉做部分商業(yè)地產(chǎn)，在產(chǎn)品結構中增加持有型物業(yè)�！�

　　這種提議在萬科耳邊盤亙了數(shù)年甚至更長時間了，不過最近一兩年愈發(fā)有理有據(jù)。已經(jīng)有很多人擔心，王石只是放不下自己堅持“做減法”、“專業(yè)化”的身段，轉型在所難免。

　　但是，王石和郁亮均堅持萬科的“專業(yè)化”路線。“未來10-15年，萬科沒有必要改變聚焦住宅地產(chǎn)的做法，我們有足夠的空間�！庇袅琳f。他判斷的依據(jù)是，中國的城市化進程還沒有結束，而且，這次危機調整使得未來市場會比較平穩(wěn)，不會再有房價的猛漲，有能力的企業(yè)會生存得很好。

　　王石也從來不怕別人說自己老調重彈，他相信萬科未來的核心競爭力在于產(chǎn)業(yè)化。2008年萬科已經(jīng)推出了60萬平米的產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品，今年預計在80-100萬平米�！叭f科絕不會因為市場不好了，就放松產(chǎn)業(yè)化推進的力度�！蓖跏�說，“產(chǎn)業(yè)化可以解決好多問題，比如質量控制問題、成本問題、環(huán)保問題等等�！痹谒�看來，如果萬科未來不能在模式上轉型，“萬科的規(guī)模再大，如果還是那種原始的高能耗、高污染原始的生產(chǎn)方式，也沒有意義。”王石認為華為的模式對萬科有借鑒意義，“華為為什么這些年持續(xù)增長，沒有受外部環(huán)境影響？因為它走的是研發(fā)技術型道路。”

　　萬科副總裁徐洪舸介紹，目前萬科住宅產(chǎn)業(yè)化技術上的瓶頸已經(jīng)突破，以前比普遍住宅每平米貴1000元，現(xiàn)在則只有300塊左右的差距。此外深圳、上海、蘇州等地政府已經(jīng)明確表態(tài)，萬科可以為產(chǎn)業(yè)化爭取政府補貼。

　　但是，業(yè)界對萬科的產(chǎn)業(yè)化態(tài)度一直冷淡。曾在日本加藤建筑工程公司工作過的王先生認為，萬科的產(chǎn)業(yè)化道路風險極大�！叭f科不是做工程起家的企業(yè)，工程上本來就不是強項。而且中國沒有熟練的工人，弄不好會很容易出質量問題�！蓖跸壬�說。萬科工業(yè)化的第一個項目上海萬科新里程，已經(jīng)出現(xiàn)過質量問題。

　　“萬科在這一輪發(fā)展中繃得太緊，后續(xù)的擴張能力會受影響。”北京高通智庫總經(jīng)理張宏說。他認為萬科這種高增長的模式可以很快地提高市場占有率，但管理成本很高�！叭f科的管理水平是很高，但是房地產(chǎn)產(chǎn)品的個性化很強，很難流程化管理。到一定的市場份額，萬科就會碰到天花板�！�

　　萬科已經(jīng)預見到這個問題。在2008年年報中提出，萬科今后要從“規(guī)模速度型”增長，轉型為“質量效益型”增長�！斑@個行業(yè)發(fā)生變化了，萬科在市場中取勝的機會點也發(fā)生變化了。以前是靠規(guī)模，現(xiàn)在萬科要換個方式實現(xiàn)增長�！庇袅琳f。

　　2008年，萬科的管理費用、營銷費用和財務費用相比2007年大幅提高。雖然與2008年萬科大幅度促銷有關，但是也在一定程度上反映了萬科在牛市中效率的降低和管理的松懈�！芭Ｊ邪阉�有人的心態(tài)都弄壞了�！庇袅脸姓J自己也受到了影響。2008年，萬科的咨詢費用接近1個億，而同行中少有超過3000萬的。

　　最近，郁亮毫不留情地槍斃了一個50萬的咨詢項目，咨詢的內(nèi)容是關于客戶在物業(yè)管理上的差異化需求。“我希望萬科的員工自己能弄清楚客戶的差異化需求，而不是通過中介公司去了解�！庇袅琳f，“我們必須要清零，要跟牛市徹底告別�！�

　　2009年萬科計劃將管理費用降低20%。為此，萬科總部員工的獎金與集團的管理費用掛鉤�！叭绻�達不到，那么我們就扣總部獎金。”郁亮說。從2008年開始，萬科的員工只能領到圓珠筆芯而不是以前的簽字筆，開會時公司要求員工自備水杯，甚至連郁亮辦公桌上的鮮花也被撤掉了。“這樣做無非是要形成一種嚴控成本的意識。”郁亮說。

　　經(jīng)過這一輪調整之后，房地產(chǎn)行業(yè)進入到了競爭更加激烈的階段。易居中國研究院院長楊紅旭認為，未來房地產(chǎn)企業(yè)要拼綜合的競爭優(yōu)勢。“萬科現(xiàn)在還占有很大優(yōu)勢。無論理念、機制、管理、產(chǎn)品體系等等，在行業(yè)中都還是最優(yōu)秀的。”

　　從2008年下半年開始，郁亮開始思考另一個問題。萬科過去賴以成功的因素有很多，比如透明、專業(yè)化、不行賄等等，現(xiàn)在都成為500億的基本底線了。還有哪些新東西，能夠讓萬科在未來脫穎而出？“這幾年員工都開上寶馬了，那么萬科對他們的吸引力在哪里？”郁亮舉了一個例子。

　　“這個問題實際上是要解決萬科在500億規(guī)模之上的增長問題。萬科需要一個什么樣的平臺？包括管理平臺、操作平臺、業(yè)務和指導原則等等各方面的，都需要去思考�！庇袅琳f�？简炌跏�和郁亮的是，這個東西一旦定下來之后，可能會影響萬科未來20年的發(fā)展。“這次金融海嘯，實際上是一個時代的結束。我們定的這個東西，一定要與時代合拍。這樣萬科在未來才有優(yōu)勢�！边@到底是一個什么樣的平臺，郁亮承認自己還沒有弄清楚�！拔医衲曜畲蟮膲毫�，就是要找到這個東西�！�

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