TD博弈

　　2008年12月12日早上8點剛過，北京中國大飯店門口。王建宙下車，急匆匆走進宴會廳。這一天，中國移動要在此舉辦TD-SCDMA產業價值鏈大會，這是王建宙第一次出現在類似的會議上，以至這場會被TD產業某些人士認為“規格極高”。在這場會上，王建宙做了題為《全力以赴發展TD的信心和決心》的主題發言，并且全程參會。據說，組織此次會議的中移動市場部在會后還受到了中移動某副總批評：會場布置太常規化，不便于領導和各廠商溝通交流……

　　在外界看來，這次會議是中移動對TD轉向積極姿態的一大標志。有TD廠商向本刊說，此前，在推動TD一事上，中國移動從來沒有對外界表現得這么誠懇急切過。

　　2005年，到任中移動后不久，王建宙就不無進取地提出，中移動應當利用網絡規模上的優勢，在移動通信的技術標準、技術規范和技術發展趨勢上發揮主導作用。同年，他首次對外宣稱中國移動將選用技術最為成熟的WCDMA標準。截至2005年12月底，全球WCDMA用戶數達到4300萬戶，全球最大的10家傳統運營商中有7家選擇了WCDMA制式，移動通信設備領域的大多數巨頭都參與了WCDMA標準。將現有的GSM網絡升級成WCDMA，是中移動最簡單且最安全的選擇。當時，包括中移動在內的幾大運營商借國家組織小范圍3G試驗建網的機會，已經在全國30多個城市大規模建網。據說，“只要發牌，可以立馬放號，”一位業內專家表示，“之前由于有固網運營商私自發展小靈通得到政府默許的事例，這次運營商也想按照此將WCDMA網絡做成既成事實。”

　　就在這年1月，信產部已正式確定TD-SCDMA為中國3G標準，并表示TD-SCDMA已完全成熟，可以獨立組網。關注TD產業發展的業內專家意識到，如果具備實力的運營商最后都選擇WCDMA標準，中國的TD標準就不再有出路。數名專家為此聯名給國務院寫信，之后國務院有關領導批示，要求運營商拆除已建網絡，同時要求，中國電信、中國移動和中國網通分別在青島、廈門、保定開始TD-SCDMA試商用網測試。

　　但在2006年2月巴塞羅那舉行的3GSM大會上，王建宙仍然向外界表示，中國移動將采用最新的3G技術HSDPA(WCDMA的一種演進方式)。

　　TD標準，在電信的產官學界從來都是一個爭議對象。1998年TD獲得ITU(國際電信聯盟)表決通過，2004年，國家發改委才正式批復TD的研究開發和產業化專項，當年3月份，國家發改委、科技部、信息產業部聯合推出了TD-SCDMA研發和產業化專項資金，約7.68億元。據相關專家回憶，出于對項目失敗要承擔責任的擔心，幾部委之間在文件措辭方面“相當講究”。從一開始，政府有關部門對推不推TD、怎么推，態度一直在搖擺，不甚明朗。很多人根本不相信這個標準可以完成產業化。工信部某官員對《中國企業家》回憶一個細節：直到2005年，一位政府主管部門領導視察時，看著一個方盒子形狀的手機終端，對旁人說，就這，怎么做產業？

　　在半推半阻中，2007年3月，中移動成為TD試驗網主承建運營商，負責奧運八城市試驗網建設，TD設備采購招標正式啟動，拉開中國3G的序幕。

　　當時試水TD產業的企業，有實力的大多只為了“布局”，試探性投入，而多數企業實力都不強，后者是希望能搭上“順風車”，依靠政府支持自有知識產權標準的東風發展壯大自我。但是幾年下來，數額巨大的研發資金早使得企業捉襟見肘，它們急盼運營商能盡早、盡快、盡大規模地啟動采購、展開網絡建設。但中移動對此反應冷淡。它看到的是另外一種局面，中國電信業從上到下產業化經驗全面匱乏，產品連標準都不能統一，推進難度可想而知，與此同時已經成熟商用的其他3G標準技術在不斷發展升級。缺乏TD動力的中移動拒絕扮演主動牽頭的角色。據一些接近中移動的人士透露，“中移動就是在冷眼旁觀。”一位TD產業成員回憶中移動前兩年對TD的態度。

　　在產業聯盟或者更高級別部門組織的會議上，TD企業對中移動冷淡態度的不滿時時爆發，“移動能不能定一個市場發展計劃，定產品的采購規格，定下方向！”而中移動對此只有似有若無地回應希望下游企業的“產業技術水平進一步提高”之類。然后政府主管部門充當和事老結束會議，下一次會議再如此重復。

　　甚至到2007年5月，王建宙對外仍稱，中移動是否鎖定TD-SCDMA，要等技術測試結束才會決定。

　　關于發展TD產業發生的種種拖延現象，國資委某位匿名人士對《中國企業家》直言：政府關鍵部委支持力度太少，甚至有主管部門缺位現象。“比如一直有消息政府將劃撥小靈通的頻率給TD，但沒人拍板，遲遲沒有實施。這給中移動的信號似乎是政府部門態度也依然在搖擺。”上述業內人士表示。其時的背景，政府在醞釀大部制改革，原信息產業部將被合并，主管單位的不作為可想而知，“作為理性的商業角色，不顧一切追求商業回報或者不顧經濟利益去唱政治概念都不對。”中國移動市場部副部長陸文昌表示。

　　李毅中成為打破僵持局面的關鍵人物。

　　2008年3月大部制改革，工業和信息化部成立，李毅中出任首任工信部長，此人面相溫和卻個性耿直，鐵腕作風在他此前出任國家安監總局局長期間便有所顯露，他曾公開斥責某些地方官商勾結從而造成礦難，“什么六證齊全，是五毒俱全！”

　　李上任伊始，中移動向李匯報TD建設的進度，說TD試商用將從2008年10月1日正式開始，遭到李毅中回絕，要求提前到4月1日。6月10日李毅中召集通信業界專家探討TD商用以及發展方向，王建宙及中移動主要負責人被要求出席。會上，李毅中要求TD“只能成功不許失敗”，又補充不但“領導要認清形勢，還要讓下面所有人都要認識這個形勢”。

　　李毅中不是一個只會講狠話的領導，他還著手去一一破解產業發展面臨的困境。“只能成功，不許失敗”不僅是對中移動，也是新成立的工信部對TD產業各環節的要求。在李毅中領導下，工信部打破各部委、上下游之間數年盤根錯節的復雜關系，推動力度不斷加大。在工信部強壓下，在廣電部門和電信部門利益之間一直糾葛難產的CMMB手機電視技術被破例整合到TD手機中，從談判到廠商交付中移動，僅用40天，趕在了奧運召開之前；久議未決的小靈通頻段被清理，為TD讓路；而隨著2008年入秋后經濟嚴峻形勢加重，TD工程成為政府啟動內需、刺激經濟的一大把手，工信部、發改委、財政部、國資委、科技部等部門制定了財政支持、項目支持、網絡建設、產品研發、業務應用、產業發展等六大扶持政策。一時間局面與此前有天壤之別。

　　2008年10月，中移動市場部門接到指令，要求即刻啟動TD商用的市場計劃，包括怎么去推動與發展業務鏈條、推廣TD產品與標識、向用戶傳遞3G的業務信息。他們被告知，2009年年初，中移動將拿到TD牌照。這時，王建宙對推進TD的態度已牢牢定格在“責無旁貸、義不容辭、義無反顧”之上。

　　在接受《中國企業家》專訪時，他說，如果不談中移動本身因素，發展TD最大的優勢就是政府的高度支持。“我們現在二期TD建網城市有28個，每個城市里面TD建設領導小組組長是該市市長，你說哪個公司的哪個工程會得到這樣的待遇？我經常跟中移動的員工講，這真的是一個很大的優勢。”

　　此時的王建宙，已把他曾有的WCDMA夢想徹底封存。

　　2009年1月7日中午，中移動獲發TD-SCDMA牌照(中國電信和中國聯通同時分獲CDMA2000和WCDMA運營牌照)，當天下午，中移動“G3”標識的TD廣告開始投放市場，中移動宣布TD試商用結束，從8日開始啟動正式商用。

　　一個追求精細管理的壟斷企業

　　一位電信業資深觀察人士對《中國企業家》評價道，中移動參與TD的過程表明王建宙是個沒有“政治野心”的國企經理人。“對王來說，他認為把中國移動做好、對股東負責，就好了。換一個人，也許會更‘講政治’，要知道，TD是中國電信業自主創新的旗幟，做不好，可以說是設備廠商的問題，做好了，個人可以升官啊。”

　　王建宙辦公室進門左手邊的長柜子上陳列著一排他與眾多頂級跨國公司CEO的合影。出眾的國際商界交游能力是王留給外界的一個突出印象。近幾年，每年的冬季達沃斯論壇上，王建宙跟中國銀行的朱民幾乎是“惟二”的能用英語在臺上自如表達的中國國企經理人。而跟朱民不同，1948年出生的王建宙并沒有過任何海外游學和任職經歷，在1996年調入郵電部之前，他長期在浙江郵電電信系統工作。據他在中移動的下屬說，在浙江工作時，王建宙“沒有任何對外交流的機會。他是怎么練習英文的？休息日到西湖邊帶國外游客，免費給人家做導游。或者開會時領導在上面講話，他在下面同時做翻譯練習”。

　　王建宙對個人的規劃與要求可見一斑。

　　2001年－2004年，任中國聯通總裁期間，王建宙并不是一個給業界留下太深印象的企業家，以至于高管輪換王建宙調任中國移動時，中移動被投行紛紛貼上“中性”或者“跑輸大市”的標簽。據某位了解中國電信業的人士說，聯通由于組建時成分復雜而內部派系眾多，王建宙在聯通時有些好思路但并不適合在這個龐大、沉悶而類似官僚體系的企業展開。但是中移動不同，中移動由電信分拆出來，人員普遍年輕且關系相對簡單。從某種意義上，王建宙的特點與風格剛好與這個階段中移動的發展要求吻合。“他是技術出身，又帶著浙江人做事特有的細致、嚴謹、認真，再加上他的進取心，這使得中國移動這幾年在管理上做得非常扎實、精細。”飛象網總裁項立剛評價道。

　　據說，個性偏溫和與沉穩的王建宙在公司內部會議上出現矛盾和意見的時候，一般并不急著說話，但是不要小看他認定一件事后去推動的決心與魄力。他到中國移動后在內部做的最大變革就是——集中化管理。

　　上任不久，王建宙要求做一件事情就是各省市公司遞交資費套餐標準，由他審批。這意味著資費套餐標準將不再由省公司自主決定。這一下就觸及了中移動最敏感的痛處。伴隨著中國移動幾年的高速發展，不單各省市公司資費套餐花樣層出不窮，各省公司大多還擁有種類繁多的自有品牌，這些品牌多是因資費套餐而生，變變花樣通過提供低廉價格吸引用戶，不但變相進行價格戰，更重要的是缺乏科學定位的地方品牌使得集團公司打造三大品牌的計劃事倍功半。

　　各省分公司權力過大、集團公司對地方管控力度不足是明眼人一眼就能看到的問題，但中國移動各省公司都是從一窮二白開始打拼，逐漸成長為盈利能力良好的公司個體，已形成各自為政的習性，和總部關聯性不強。對于空降中國移動的王建宙而言，他要真正掌控公司，難度可想而知。

　　為此，王建宙上任之初一方面不斷與外部、資本市場進行溝通，一方面在內部醞釀一場運動。

　　2005年5月，王建宙上任中國移動僅半年時間，就下令將四省一市的領軍人物進行互調：原北京移動總經理沙躍家升任集團副總裁，其職由廣東移動總經理的李剛接替，浙江總經理徐龍調任廣東，山東總經理劉愛力調任浙江，云南總經理李秀山調任山東，廣東副總經理林振輝升任云南移動總經理。對王建宙來說，這場高管調動風險巨大。廣東、浙江、北京、山東四省(市)在中國移動內部綜合排名分列一、二、四、六位，收入占到中移動一半以上，其中李剛掌舵廣東移動期間曾創下全國省級運營商1天1個億的收入紀錄。這幾人在原位多年，均是功高位重之臣。如果此舉不當，將對中國移動業績產生致命的打擊，王建宙接下來的工作也將更難開展。

　　“這不是簡單的事情，否則集團不會這么長時間一直任由分公司自行發展，王建宙必須有這個魄力。”某電信業觀察人士說，王必須有把握新派之人到地方上可以壓住臺，并且能夠繼續保持公司穩定發展。

　　2005年5月19日，徐龍開始擔任廣東移動總經理。為了和員工加強溝通，從2005年7月份至今，徐龍每月向廣東移動全體人員撰寫一篇致詞。在業務方面也推陳出新，當年9月，廣東移動正式向市場推出“動力100”服務品牌，收效良好。此次人事地震真正成為王建宙在內部推動改革的開始。

　　人員調動的同時，中移動開始將設備采購的權限逐漸從省公司回收到集團公司，實行集中采購，據中移動披露數據顯示，2005年設備采購成本較2004年下降27.9%。“總體而言移動通信網絡采取集中管理效率比較高。”王建宙解釋，“網絡運維集中化可以保證網絡運行質量，資金集中化能夠保證資金的有效利用和風險防控。”

　　“喜歡經過長時間思考做出決定”的王建宙，自然明白集權管理一定需要更好的技術手段作支撐。以集中采購為例，必須配合完善的信息化管理體系，使得集中采購達到效率更高、價格更低的目的，才能保證省公司無理由的交權。所以王在內部大力推進“標準化、信息化”等技術手段，創新電子采購平臺和反向拍賣等方式。幾年來，中國移動信息化系統建設遠遠領先于其他運營商。

　　經過2005年大刀闊斧的改革，2006年1月，中國移動集團召開的年度工作會議中，王建宙作為集團總裁講話，第一次向員工和公眾表達了對中國移動的認識以及發展規劃。會上，王建宙正式提出打造“一個中國移動”的戰略，力求在企業文化、企業戰略、運營管理等方面實現一體化，為公司之后發展鋪平道路。這一年中移動全國各省分公司全部更名(例如廣東移動通信有限責任公司更名為中國移動廣東有限公司，簡稱中國移動廣東公司)。

　　在集權的同時，王建宙也有意通過放權激勵地方業務的創新。中移動四川公司作為西部最大移動通信運營商，當時在音樂產品開發、新業務發展方面取得了突出業績，其與SP成熟的合作模式，為集團發展音樂業務提供了借鑒思路，而受到集團公司的肯定。2005年6月，中國移動將四川確立為無線音樂類產品的創新基地，加快構建12530音樂門戶網站。之后，浙江閱讀基地、遼寧動漫基地紛紛成立，更多業務平臺以省為基礎，向全網提供服務。

　　集權與放權之間，王建宙最終意在實現全網一體化，提升中移動全員業務能力。華為的任正非某次曾與他交流，只要一保證流程，二保證執行力，即使去賣拖拉機，華為也能成為世界領先企業。王深以為然。

　　“中移動這幾年的成功是天時地利人和綜合因素的結果，前任張立貴、王曉初把移動的基礎打得相對扎實、網絡建設在鋪開，而且由于政策因素，競爭對手也難以強大。”飛象網總裁項立剛認為，“王本人是個有進取心的領導人，同時新興的中移動團隊那幾年憂患意識較強，憋著股勁要做起來。中移動能有今天的市場地位絕不僅僅是因為國家的政策保護能夠做到的，政策保護的企業多了，但出現最多的情況是什么？越保護，越玩完。中移動能做得不錯，科學化管理起了很大作用。”

　　“公司的效益和質量都在小問題、小事情里。”王建宙一旦發現團隊中有精益求精的管理表現，一定迅速將之推舉為全集團榜樣，不間斷宣揚。“比如有一次我去深圳呼叫中心，發現他們在開討論會，聽兩段錄音，兩個員工回答客戶的同一個問題，一個花了45秒鐘，一個花了兩分鐘，結果客戶都滿意了。他們一遍遍地聽，一遍遍分析，為什么一個人要兩分鐘，另一個人只要45秒……”對于類似的“臻于至善”的做法，王建宙是中移動里的頭號沉迷者。

　　“中移動這些年在管理細節方面下了不少工夫，短期內對鞏固它的市場地位起到了很大作用。它的管理不僅在運營商中是最優秀的，絕大部分國企都做不到這樣的精細化與執行力。”一位電信業資深觀察者認為。但是他用“技術官僚”來形容王建宙，認為從長期來看，中移動內部巨大的執行壓力局限了它在戰略上的開闊視野與模式創新。

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