小紅馬總經理馮雨暉決定把精力放在卓越和當當這樣的B2C的電子商務網站上來。這兩家網站與淘寶網的最大不同在于：集中取貨，分散送貨。而這些正是小紅馬需要的目標客戶。

　　與淘寶的合作讓圓通接觸并認識到了電子商務的潛力。喻渭蛟說：“我們自己招商組織會員，并通過圓通全國1300多個網絡實行門對門的一條龍服務，這個新的模式讓我想起來就興奮。”

　　2007年5月圓通旗下成立了圓通新龍郵購有限公司，圓通新龍郵購網計劃于今年6月正式上線。圓通新龍郵購會以農村建設和農村土特產為切入點，逐漸向全面商務平臺進行鋪展。目前主攻華東、華南、華北三大區域，分公司的總經理進行采購招商，現已組織好600多種產品，通過電視廣告和政府平臺的推動來實現平臺推廣。

　　“電子商務配送是民營快遞發展的市場機遇，也是中國快遞業容量高速增長最重要的因素之一。”中國快遞咨詢網首席顧問徐勇說。

　　在這場競爭中，宅急送的發展速度相對較慢，這應歸因于“求大求全”的夢想的制約。2007年開始，宅急送對業務進行大調整，將業務分為三塊：國內快遞、綜合物流、國際業務。而國內快遞占宅急送業務的90%以上。小紅馬則干脆把主要精力放在了做各大娛樂演出公司的票務代理上，并最終創辦了中國第一家專門的票務代理網站中國票務在線，甚至開發出自己的印票系統。

　　中國物流業全面開放之后的2006年是外資大舉進入中國物流業的一年。國際四大快遞公司美國聯邦快遞FedEx、美國UPS、荷蘭TNT以及德國DHL開始選擇以收購的方式進入中國市場。TNT以1.35億美元收購華宇物流，聯邦快遞4億美元收購天津大田。四大巨頭占據了中國國際速遞市場80%以上的份額。

　　2007年3月，聯邦快遞正式進入國內快遞市場，至此四巨頭都已介入國內快遞業務。中國國際貨運代理協會數據顯示，2007年，中國快遞市場規模在530億元左右，增長速度在30%左右。這不由得他們不動心。

　　除了競爭，國際巨頭帶來的還有經驗。今年圓通借鑒了UPS及順豐的信息系統模式，對快遞跟蹤系統進行了改進，為派送員配備手持終端(即掃描儀)。5月底，圓通計劃全國先推行5000部，并將在一年的時間內推廣到派送員人手一部。小紅馬創始人之一的曹杰則發現，這個市場上的從業人員多數素質較低，發貨客戶打開門看到一個外形粗糙、汗流浹背的快遞員，就不可能放心地把重要的甚至是前途攸關的文件交給他。于是，統一全紅的快遞員制服誕生了，這直接帶動了業務量的增長。

　　這些東西容易學到，但另外一些東西學起來可能就不那么容易了。民營快遞公司不具備像中國郵政EMS、國外快遞巨頭的空中優勢，他們沒有自己的飛機，遠途運送只能通過包機實現。目前，擁有專機航班運送快遞的民營快遞公司僅有順豐一家。順豐在2003年初啟動了全貨機航班承運業務，2008年順豐已經包租了6架飛機，但是順豐需要對以何種方式融資購買飛機作出抉擇。

　　喻渭蛟透露，對于遠途運送，今年圓通主要還是采取包艙與跟其他公司合作的形式，明年也有購買飛機的打算。但在目前中國航空管理規定尚不明了的情況下，還有點猶豫。宅急送則干脆選擇了揚長避短，加強地面優勢，建立中轉站、操作網點、加大網絡密度，利用汽車班次的緊密銜接來彌補速度的不足。

　　現在宅急送總裁陳平最大的愿望就是可以租下兩架飛機專供宅急送使用，也在商談建立航空公司的事宜。“沒有飛機，快遞公司不叫快遞公司。” 陳平說。