它的門檻是如此之低，似乎只要有幾個人和幾輛車就行了；但是它的競爭對手又是如此強大。

　　文｜CBN記者 薛華 王敬婭 蔣潔

　　1995年，一個名叫小林立夫的日本人拿出180萬元人民幣，投資了一家中國民營快遞公司，占有其23%的股份。13年后的今天，按照4億元的資產總值計算，這家民營快遞公司已經為小林立夫賺進了9200萬元，增值51倍。

　　這家民營快遞公司就是北京宅急送總公司。就是這個180萬元把當時的宅急送從倒閉的邊緣拉了回來。

　　那時候，沒有哪家銀行會把貸款給一個名不見經傳的民營快運小公司。雖然后來民營快遞行業有“北有宅急送，南有順豐，東有申通”一說，但當時三家公司都才剛剛起步，沒有人知道在中國郵政的壟斷體制之下，這些公司如何存活下去。

　　即便是現在，對民營資本來說，也沒有哪個行業能夠比快遞行業更讓人愛恨交加，它的門檻是如此之低，似乎只要有幾個人和幾輛車就行了；但是它的競爭對手又是如此強大。只要看一看那些名字，就知道他們前面的道路還有多么漫長——這些對手既包括占據政策優勢、網絡密集的中國郵政EMS，也包括國際四大快遞公司美國聯邦快遞FedEx和UPS、荷蘭TNT以及德國DHL。

　　2007年，在中國與宅急送一起面對這種殘酷競爭的民營快遞公司有1萬余家。據中國國際貨運代理協會數據顯示，近些年來，民營快遞的平均增長速度為35%左右，目前民營快遞約占全國同城快遞80%的服務市場和省際快遞服務約50%的市場份額。

　　了解其中任何一家公司的成長史，都會讓我們對這種市場份額發出感嘆。

　　宅急送的第一單生意是送一個錯過末班車的人回家，獲得的報酬是1元錢。這家公司接下來的業務包括幫人接孩子、替人拖車、助人開鎖等。那時候要找到宅急送有個辦法，去看看路邊的電線桿，那上面就有他們的廣告。沒有錢做推廣，軍人出身又留學日本的宅急送總裁陳平只能出此下策。

　　1999年，陳平明晰了宅急送的市場定位——做社會零散貨物的全國門到門快運。由于資金有限，宅急送采用先建子公司，后建總公司的方法。除原有的北京公司之外，又建立上海、廣州分公司，采用放權式管理，給予分公司充分的人、財、物的權力。宅急送以此投資少、擴張快的方式在全國自建網點300個，合作點400個。

　　面對資金的限制，同樣創立于北京的小紅馬將注意力集中在同城快遞。但多數民營快遞公司都是采用特許經營的方式建立網絡。2000年創立的上海圓通起步比同踞華東的民營物流公司申通晚了7年，圓通通過特許經營的方式完成了早期的跑馬圈地。但是這種方式也帶來了隨后的管理失控，弊端很快顯現。

　　2006年，圓通開始加強總部調控，調整管理機構，實行從加盟到直營的轉變。2007年3月，由于廣東地區的兩個主要加盟商不服從總公司發展規劃，圓通速遞的創始人喻渭蛟決定一次性全部收回這兩家加盟商品牌經營權，在深圳、廣州、中山、東莞建立四個中心由總公司進行直營全面調控，所有的快件由總公司進行運作和分揀。經歷這次行業內前所未有的大動作后，一兩個月之中圓通整個網絡的業務量下降了15%。