三株：“日不落帝國”的崩塌

　　迄今為止，在中國食品飲料或保健品行業，可能還沒有一家本土企業，能望當年三株之項背。

　　1994年8月，吳炳新、吳思偉父子在濟南用30萬元的注冊資金、不到3年的時間，就撬起了一個80億元的大市場，而其使用的杠桿，不過是盛著幾十毫升“藥水兒”的小瓶瓶。

　　就憑著“三株口服液”單一產品，山東三株實業有限公司成立當年，銷售額即達1.25億元；次年猛跳至23億元，第三年就達到了驚人的80億元，三年累計上繳利稅18億元。

　　在全國所有大城市、省會城市、絕大多數地級市，三株近乎瘋狂地注冊了600個子公司，并在縣、鄉鎮建立了2000多個辦事處，其營銷隊伍更是達到史無前例的15萬 人。

　　在一些城市，人們因買三株排起了長龍，二三十元一瓶的價格曾被哄抬至七八十元；在一些農村，農民們把買化肥、種子的錢都爭先恐后地拿來買了“三株口服液”；“三株賣瘋了”并不完全是其廣告上的不實之辭。

　　實際上，吳氏父子祭起“三株口服液”大旗的時節，中國保健品市場正處在群體性萎縮、低迷期。新華社記者吳曉波曾引證說，在此前的七八年間，太陽神、娃哈哈、中華鱉精以及各種花粉、

蜂蜜口服液掀起了第一輪保健品銷售浪潮。然后，樂百氏的生命核能、巨人的腦黃金以及東北的沈陽飛龍等業已體味到了從鼎盛到衰落的跌宕。

　　可三株恰恰在這樣的背景下，儼然不費吹灰之力就建立起了一個“日不落帝國”——吳炳新喊出如此口號時，豪情壯志無法掩飾，得意更是溢于言表。

　　遺憾的是，日出日落，花開花謝，是自然規律。吳可能壓根也沒想到，他苦心建立的貌似強大的“三株帝國”竟脆弱得不堪一擊。

　　軍事化市場營銷

　　知情人士說，吳炳新其人幾乎從不掩飾自己對毛澤東的崇拜。由于他56歲始創三株，屬典型的“大器晚成”，為此，他甚至以遵義會議后的毛澤東自比。

　　他大手一揮，將中國市場分為東北、華北、西北、華南四大“戰區”，四區分別設立“戰區經理”，到了后期，他還建立了市場前線委員會(稱之為“相當于國家軍委”)，在各省建立了市場指揮部(稱之為“相當于前敵委員會”)，完全實行軍事化管理，并進行戰略轉移，改打農村市場，然后“農村包圍城市”。

　　在《吳炳新文集》中，他總結說，“我們將毛澤東軍事思想運用于市場營銷，我們還創造了一系列的戰術，如迅速搶占市場的閃電戰術；先打周邊，鍛煉隊伍，取得經驗后再打中心城市的戰術；啟動市場，廣告宣傳上集中優勢兵力打殲滅戰的戰術；人員使用上的‘擴大民兵預備役’戰術等……”

　　布局既已完畢，“戰爭”全面打響，三株投下巨額的廣告費用作為“重磅炸彈”對四大“戰區”進行轟炸，似乎從不吝惜彈藥。但其戰術顯得尤為巧妙，它不像秦池那樣只在中央電視臺黃金廣告時段投放，而是“組合投放”，即在央視及一些中心城市電視臺購買大量的非黃金時間的廣告段位，用以播發拍得雖嫌粗糙但卻充滿了語言誘惑的三株系列形象片。其中，最突出的一個主題便是，“三株爭當中國第一納稅人”和振興民族工業。

　　一定程度上說，吳炳新的確具有戰略家風范，且善出奇招。他利用中國低廉的人力成本優勢，開展人海戰略，聘用了數以十萬計的大學生充實到縣級、鄉鎮級的辦事處和宣傳站，以最低的成本、最快的速度搭建起了一個無與倫比的龐大網絡。吳曾放言：“除了郵政網以外，在國內，我還不知道誰的網絡比我大。”

　　與此同時，他還創出了一種“無成本廣告模式”，即發給每個宣傳站和村級宣傳員一桶顏料和數張三株口服液的廣告模板，要求他們把“三株口服液”刷在鄉村每一個可以刷字的土墻、電線桿、道路護欄、牲口欄圈和茅廁上。以至于當時每一個到鄉村的人都非常吃驚地發現，在中國大地每一個有人煙的角落，幾乎都可以看到“三株口服液”的墻體廣告，就像當年的陜北，處處都能見到“三項紀律八項注意”一樣。

　　此外，三株還極為大膽且具有首創意義地走出了一條“讓專家說話，請患者見證”的道路。三株在全國同行業中率先使用了“專家義診”這種行銷模式。在大中城市，每到周末，三株聘用的“白大褂們”就會走上街頭義診，其主旨當然還是推銷三株口服液。再到后期，三株更把這股“專家義診風”刮到了鄉鎮、農村。據不完全統計，在鼎盛時期，三株一年在全國各地起碼要舉辦上萬場這樣的義診咨詢活動。

　　就在如此這般的“戰略、戰術”配合下，三株口服液，成了“包治百病”的“神水”。吳可能怎么也想不到，這既是三株之大幸，又是三株之大不幸。

　　神話隨一條生命一起終結

　　很快，這些造就了三株神話的“奇功異技”，其內含的種種毒素開始日漸集中地散發了出來。

　　先是“廣東事件”。1995年5月，廣東省衛生廳專門發出了《關于吊銷三株口服液藥品廣告批準文號的通知》。該通知稱，“濟南三株保健品廠在《珠江經濟信息報》上刊登的藥品廣告，超越了《藥品廣告審批表》審批的內容。”應該說，這是一份在某種程度上等于宣判了三株口服液在廣東省“死刑”的通知。盡管事后經過各方活動，三株口服液得以在廣東繼續銷售，此事也未被媒體曝光放大。可是，即將來到的危機，此時跡象已顯。尤其是，到了1997年，單上半年，三株公司就因“虛假廣告”等原因而遭到起訴達10余起。

　　再是“成都事件”。三株成都市場部人員在編寫宣傳材料時，事先未征得患者同意，就把其作為典型病例進行大范圍宣傳，結果導致糾紛，并經新聞媒體曝光，敏感的中央電視臺《焦點訪談》欄目也進行了報道，影響由成都一下子波及到了全國。

　　接著就是“常德事件”。1996年6月3日，湖南常德漢壽縣的退休老船工陳伯順聽信了三株“有病治病、無病保健”的廣告承諾，花428元買回了10瓶三株口服液。據陳家人介紹，患老年性尿頻癥的陳老漢服用了兩瓶口服液后夜尿減少，飯量增多，但一停用又舊病復發；當服用到三至四瓶時，老漢出現了遍體紅腫、全身瘙癢的癥狀，第八瓶服完，陳全身潰爛，流膿流水。6月23日，被送到漢壽縣醫院就診，醫院確診為“三株藥物高蛋白過敏癥”。其后，陳病情不斷反復，于9月3日后死亡。陳老漢死后，其妻子、兒女一紙訴狀把三株告到了常德市中級人民法院。

　　1998年3月31日，常德市中級人民法院作出三株公司敗訴的一審判決，要求三株向死者家屬賠償29.8萬元。到此時，常德一案已引起了國內媒體的普遍關注。一審判決后，當即有20多家媒體進行了密集報道，其標題均為“八瓶三株口服液喝死一條老漢”。

　　這條爆炸性新聞，對于本已風雨飄搖的三株，無異于毀滅性一擊。三株神話最終也隨著這個陳老漢的生命一起終結。

　　從當年4月下旬開始，三株的全國銷售急劇下滑，月銷售額從數億元，一下子跌到不足1000萬元，從4月到7月全面虧損，生產三株口服液的兩個工廠全面停產，6000名員工放假回家，口服液的庫存積壓達2400萬瓶，相當市場價值7億元。5月，就開始有傳言說，三株已向有關方面申請破產，但因欠下巨額貸款，其申請最終未被批準。

　　記者注意到，有網絡媒體提及，2006年3月，三株方面曾積極向國家工商總局申領直銷牌照，意圖借助直銷模式“重建昔日輝煌”，但之后再沒見下文；再后來就少有媒體繼續關注三株。

　　想來，作為一個品牌的三株，已然淡出歷史舞臺，曾經夢想著把三株做成“百年老店”的吳氏父子，業已徹底游離出人們的視線之外。

　　記者注：本組文章借鑒了《南方周末》、《商界》、《大敗局》等媒體和書籍的內容，在此一并致謝。

　　為何“其興也勃，

　　其亡也忽”？

　　萬杰、秦池、三株曾經的風流已被雨打風吹去，或許，在今天再去反思它們的失誤已沒有多大意義，甚至還有些“事后諸葛”抑或是“馬后炮”的意味。

　　但它們終究留下了深刻的教訓，所謂“前事不忘、后事之師”，通過對這些經典失敗案例的反思與教訓汲取，對于日后諸多企業避免重蹈類似的覆轍，應不無裨益。

　　資本運營宜選準領域

　　有些企業究竟為什么“其興也勃，其亡也忽”呢？青島市委黨校經濟學部副主任程國有教授為記者分析說，企業的成功，無非有這么幾種情況：一是圍繞著自己的主業或核心優勢搞資本運營，并藉此不斷獲取新的優勢，比如青島啤酒，其只在啤酒生產與銷售領域擴張，盡管由于擴張速度過快過猛，在一段時間里曾造成消化不良，但隨著其無形資產的擴張，總體的發展還是繼續向上；二是進入到有市場前景、市場正處在擴張期、可以超常規、跨越式發展的行業進行資本運營，也能取得成功；再就是進入暴利行業，比如早期進入房地產行業的那些企業都取得了成功。也就是說，能否選準領域和方向進行資本運營，是企業能否走向成功的一個關鍵。

　　“其實，從萬杰、秦池、三株這幾個案例中并不難看出這一點�！背虈�有說，“比如萬杰醫院，某種意義上說，就是因為瞅準了高端醫療領域的市場前景，且這個市場正處于擴張期、能實現超常規發展，而且實際上還是個暴利行業，所以就獲得了巨大成功；而在上世紀80年代末到90年代中期，保健品行業仍是暴利行業，三株等企業即因此而風光無限；秦池白酒則通過大膽運作，在輝煌的幾年中，通過白酒銷售量的提升而使企業形象有了質的變化，也獲得了成功�！�

　　程國有認為，剖析這三個經典失敗案例，有必要對“市場的變化”——這一重要問題重新認識。這是因為，市場環境、市場背景的變化，往往是企業進行資本運營能否成功的決定性因素。

　　他進一步解釋說，以秦池、三株為例，它們走向沒落，其實都在1998年到2000年間，而其時恰是中國經濟由通脹轉向通縮的時期，百姓的購買力持續下降。換言之，市場環境、市場背景在當時已經發生了深刻的變化，再加上這些企業的產品固化，不能及時根據市場的需求進行產品創新，甚至還出現了嚴重的質量問題，這也就直接引發了消費者的不信任——市場上普遍的購買力減弱與消費者對其產品的信任危機等多重因素相結合，最終就導致了其市場走向崩潰，進而失去了企業賴以生存的土壤，全面崩潰自然就在所難免。而萬杰由盛轉衰的直接誘因，實際上就在于鋼鐵行業市場環境的變化(國家政策面發生變化，實際上也可以說是市場環境發生了變化)，而萬杰居然對此熟視無睹，甚至抱有僥幸心理，以為憑自己一己之力，可以與市場大勢相抗衡，這就多少有點不自量力，其結果可想而知。

　　風險意識不可或缺

　　程國有教授的同事、同為青島市委黨校經濟學部副主任的劉文儉教授則認為，這三個案例其實就提示出，企業必須時刻繃緊“風險弦”，他重點從企業周遭所潛藏的幾大風險、如何規避這一角度談了自己的觀點。

　　劉文儉指出，概括說來，主要有七大風險。

　　第一個風險就是資金鏈風險，有些企業在急劇擴張的過程中，往往投資項目過多，而一旦政策面發生變化，碰上銀行撤資，很可能一下子就會玩不轉，資金鏈一旦斷裂，很可能就帶來滅頂之災；第二就是貨幣政策風險，這往往直接就影響到企業的資金運作；第三是項目或產業風險，比如企業已經對某個產業進行了前期投資，可該產業本身就是高風險產業，企業如果對風險程度與自己的抗風險能力事先估計不足的話，風險甚至可能被放大；第四個風險是經營管理風險，有些企業已經患上了“大企業病”卻不自知，對市場不能做到正確的把握、分析、預測，對市場變化也就表現出反應遲緩，很多大企業就因此倒閉。

　　三株便是活生生的例子。為了統一協調全國市場，三株總部設計了十多種報表，以便及時掌握各個環節的動態。但具體到一個基層辦事處，可能沒有那么多變化需要填，但上面要報，下面就造假。據說，在一次總結會上，吳炳新曾氣憤地說：“現在有一種惡劣現象，臨時工哄執行經理，執行經理哄經理，經理哄地區經理，最后哄到總部來了，吳炳杰(記者注：吳炳新的弟弟)到農村去看了看，結果氣得中風了，他看到的實際情況跟向他匯報的根本是兩回事，他在電話中對我說，不得了，盡哄人哪。”當三株發現了此苗頭時，竟已回天無力。

　　第五個風險則是管理資源風險，有些企業老總，可能光覺得某個產業可能賺錢，卻對自己企業的組織架構是否合理、人力資源是否充足等情況并不掌握，對所要投資的行業甚至談不上了解，就盲目自信、匆忙決策，或是感覺自己實力很大，“應該沒問題”，其實不然；第六個就是安全風險，食品、藥品安全，生產安全都是問題，有時出一個安全事件就可能讓企業一蹶不振；第七個風險是結構風險，有些公司的治理結構不盡合理——主要表現在，對一把手缺乏相應的制衡機制，這就為非科學決策埋下了隱患。

　　那么，該如何應對這一系列風險呢？劉文儉的觀點是：具體到企業方面，一是在經營方略上，應堅持“穩健經營”，做任何事情都要保持清醒的頭腦，量力而行，不能自我膨脹，妄圖“蛇吞象”；二是要在企業內部形成科學決策的制度與氛圍——多元化道路，當企業發展到一定階段一定得走，但為避免拍腦袋決策失誤，就必須注重科學決策；三是在跨入一個新行業之前，要對這個行業進行充分調研，對自己既有的資源充分了解，不能在資源、條件尚不具備的情況下，心存僥幸，老是想著“東方不亮西方亮”，而應“亮了東方再亮西方”；四是要加強“營銷價值鏈”的管理——“營銷價值鏈”往往與“資金價值流”緊密相連；五是要注重資源整合，簡言之，就是要知道哪些資源有用、哪些資源沒用，該舍棄的舍棄，該保留的保留，并在此基礎上整合出自己的核心資源，以形成自己的核心優勢；六是加強危機管理，企業有危機意識，要健全危機評測系統，決策層要知道危機可能在哪兒出現，從而及時將危機消滅在萌芽狀態。

　　在劉文儉看來，依當前的國情，對于企業的發展，政府理應從中發揮重要作用，但這其實就要求政府要積極發揮正面作用，比如該由政府承擔的社會責任必須承擔起來，而不能試圖轉嫁給企業。萬杰的遭遇，很大程度上講，當地政府是負有責任的——為了“穩定”，政府就讓萬杰背起鋼鐵廠的包袱，可此舉不僅沒能救活鋼鐵廠，反倒還累垮了萬杰，實在談不上明智；另外，政府應對大企業的危機信號保持高度敏感，該出手幫助時就要果斷出手幫助，從而防止小危機演變成大危機，最終不可收拾，這也影響當地經濟的可持續發展。

　　“咸魚翻身”有無希望？

　　曾經的輝煌歸于沉寂，難免令人感傷，設若咸魚能夠翻身，或多或少也能給予善良的人們一絲慰藉。問題是，它們還有“咸魚翻身”的可能與希望嗎？

　　劉文儉向記者坦言：幾率極低，但也不是完全沒有可能，轟然倒下又重新站起的史玉柱便是一個典型例證。但劉同時表示，首先可能得看原來的企業垮到了什么程度，是否還有剩余力量。如果重新選準主導、增長高的行業，找準關鍵項目與產業，集中剩余的優勢資源，說不定還有希望。

　　“不過，這往往需要該企業實現脫胎換骨地轉變，需要政府等外部力量的救贖。”劉文儉說，“美國克萊斯勒公司就曾處于破產倒閉的邊緣，后國會通過了救助該公司的特別議案，銀行貸款17億美元為其輸血，克萊斯勒的新一代經營者亦轉變了經營思路，最終重獲生機。”

　　劉文儉認為，還有一個非常重要的問題必須解決在前頭，這就是，企業必須找出破除“大企業病”的良方，首先解決因規模擴大造成的人員、機構臃腫以及由此產生的上欺下瞞、人浮于事的弊病，提高對一線市場的反應靈敏度。

　　他還以海爾對“大企業病”的成功療法為例具體加以闡釋：海爾獨創的SBU戰略，說穿了，就是使每個員工都成為一個獨立的戰略業務單元，給予其行動的自由去實現其自己的構想，并對所產生的結果負責。對企業而言，這就相當于形成了一個“動車組”——海爾就不是靠張瑞敏一個火車頭在拉，而是各個層面都在動，企業的治理結構也因此實現了扁平化、信息化，通過市場鏈“壓扁”阻礙信息流動的層級式組織結構，讓市場信息直接進入業務流程的各個環節。如此一來，運轉效率提高了，市場反應速度也相應提高了，企業的活力、競爭力亦因此得以體現出來。

　　劉文儉指出，“其實，許多企業壞就壞在這兒——攤子鋪大了，機構龐雜了，系統傳輸速度變慢了，市場反應也就不靈敏了。如果想要‘咸魚翻身’，這一問題不解決，是難以想象的。”

　　程國有教授則認為，對于曾經死過的品牌，想讓它復活，簡直難于上青天。他笑著打了個比方：這就跟明朝滅亡后有一些不滿滿人統治的漢人要“反清復明”的道理一樣——對于反清者而言，“明朝”顯然是“知名品牌”，但由于這個品牌美譽度已經嚴重不足，終使明朝這把“死灰”再也沒有機會復燃。而三株、秦池等，因為曾經有“污點”以及原有團隊的作鳥獸散，原有的品牌已經失去了它的市場意義，僅僅在口頭上的廣為人知并不足以成為其復蘇的理由。

　　“當然，換個馬甲再卷土重來，也不是完全沒有可能，比如史玉柱，棄‘巨人’、‘腦黃金’等原有品牌不用，‘腦白金’、‘黃金搭檔’則讓他笑到了最后。”程國有笑著補充。

　　□ 本刊記者 孫鳳忠

　　蹺蹺板的兩端

　　玩過蹺蹺板游戲的人都知道，在高速升起與疾速跌落的一剎那，均可直呼“刺激、過癮”。

　　可經濟生活中的蹺蹺板游戲，與此稍有差別。當高速升起時，那感覺確實叫“過癮”；若疾速跌落，則恐怕只剩下神經上的飽受刺激。

　　得益于中國經濟近30年的迅猛發展，中國企業群體性地具有了高速升起的先賦性條件。也正因為此，高歌猛進者的臉龐上曾一度寫滿了興奮。

　　而如今，不少曾經“無限風光在險峰”的中國企業家正黯然品味著“辛辛苦苦七八年，一夜回到創業前”的尷尬。是否應怪“造化弄人”？

　　秦池、三株、萬杰均曾創造了神話，如今神話又均已破滅，想來是充分體驗了一把坐蹺蹺板的感覺。

　　其實，稍作延伸聯想的話，中國企業自身即相當于一個“蹺蹺板”，而其擴張的速度與成長的穩定性，則是這個“蹺蹺板”的兩端。有必要解釋一下的是，之所以如此比喻而不是將企業說成放在地上的一根橫木，是因為中國企業似乎總是只顧得上“擴張速度”這一端而忽略“成長穩定性”的另一端。這也就注定了其大起大落的命運。

　　為了速度，單單是為了速度，就將企業成長中必修的諸多功課能免即免，問題能拖就拖。一俊似能遮百丑，一葉障目從此不見冰山。追求速度的過程中，到底有哪些致命風險？高速甚至是超速發展之后如何持久進而永續？可惜，這樣的問題似乎從未列入其考慮的范疇，而不穩定的因素遂恣意滋生、肆意蔓延，以致不可收拾，終如觸礁的泰坦尼克，無奈沉沒。

　　對于高速擴張的企業而言，穩定性以及由此衍生的穩健運行法則，其實是一個自其產生以來便存在的永久性命題。當然，這是一個動態的命題，在不同的時空維度里，這個法則因時間而動，因空間而變。

　　中國是一個特殊的國度，中國經濟當然不能例外。而中國經濟最大的特殊，是所有的企業都處在一個巨大的轉軌經濟體中。轉軌意味著諸多機會，企業因此而高速或超速成長；而轉軌也同時意味著不確定性，意味著諸多風險，政策的調整足以使一個企業一夜暴富，亦足以使一個暴富的企業一朝猝死。

　　如此說來，把握政策風向標，是中國企業運行的生命底線和戰略基本面；建立民主科學決策機制，并全面掌控戰略資源鏈，則是企業在追求高速行進中避免因膨脹而導致翻車的良方；對企業經營管理的組織架構實施“扁平化”改造，方有助于企業信息化渠道暢通無阻；而研究市場的態度認真與否，則關系到“亂投資病”究竟還有沒有救——雖說將雞蛋都放在一個籃子里有風險，但把雞蛋放在一批破籃子里顯然還不如放在一個結實的籃子里更為穩妥。

　　追求速度不是錯，但忽略了穩定性這個蹺蹺板的另一端，就是大錯特錯。

　　值得一提的是，不愿擔負社會責任的企業，當然不是好的“企業公民”，但盲目擔負社會責任者(萬杰即為典型一例)，似乎也談不上“好公民”——把自己累垮了，同樣是不負責任的表現。進一步說，自己垮掉后所遺留的社會責任，不還得由別人來擔負么？

　　近30年來，中國企業“你方唱罷我登場”，“各領風騷三五年”。一個個死去的“名企”雖未完全被人打入記憶的冷宮，但充其量不過是成為飯桌上的談資，對后來者而言，“事情都是發生在別人身上，與我何干？”

　　于是，我們遺憾地看到，一撥又一撥小字輩的高速成長企業，重復著前輩們“昨天的故事”。

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