危機重重的東航試圖引入新加坡航空公司自救，有可能成為中國航空業第二次重組的風向標

　　文/本刊記者 楊婧

　　表面的靜寂下，新加坡航空(以下簡稱新航)入股東航(600115.SH,0670.HK)一案正在艱難推進中。7月中旬，新航向《中國企業家》證實:與東航合作一事已進入“高級階段”。而國資委官員則向《中國企業家》表示，包括國資委、民航總局、發改委、商務部和證監會在內的五大部委正在對此事進行會審。面對媒體及投資人的追問，東航董事會秘書室的電話經常處于語音留言狀態，母公司則始終保持沉默。

　　“這并不是一個簡單的合資問題，航空領域一旦‘開閘’，類似的合資案會不會接踵而至？”國資委企業改革局一位人士向《中國企業家》說道，據他透露，東航的案子在國資委內部引起了激烈的爭論，“東航也許會將央企改革帶入一個新時期，當然前提是中國民航業的整體競爭格局不會因此而改變。”

　　國資委的擔心并非毫無道理。在東航引入新航的消息傳出之日，其他航空公司的心情十分復雜，東航一旦引入新航對競爭對手形成的壓力可想而知，而一旦獲批似乎也意味著航空領域的“開放尺度”將由此確定，東航路徑會否成為其他航空公司改革的未來？據《中國企業家》走訪調查，目前，三大航空集團之一的南航集團及旗下上市公司南航(600029.SH,1055.HK)正在與法航荷航集團和阿聯酋航空密切接觸。此外，作為東航同城兄弟的上海航空公司(600591.SH，簡稱上航)也已經與日本全日空航空展開對話。

　　“惟一的選擇”

　　“尋找戰略投資者是東航惟一的出路，是沒辦法的選擇。”2007年7月，東航一位高管在接受《中國企業家》采訪時憂心忡忡地說道，“幾年前東航發起一系列重組，我們是作為強者去聯合弱者，但現在我們成為弱者了，我們必須找到強者，才能夠在激烈的競爭中拯救自已。”

　　在2002年前后，東航先后兼并長城航空、云南航空和西北航空等五家民航企業，一系列規模空前的大收購，使東航迅速成為國內第三大航空企業，僅以微弱優勢落后于國航。但重組帶來的整合困境以及之后東航戰略的搖擺，使東航的競爭力迅速衰退。2005年，東航虧損4.67億元，2006年，繼續巨虧27.79億元。與此同時，國航(601111.SH，0753.HK)則實現了35億元的盈利。今年第一季度，在其他航空公司紛紛扭虧為盈或大幅減虧的背景下，東航再次曝出5.1億元的虧損。兩年來，東航累計虧損37.56億元，資產負債率達95%以上。由此，東航的凈資產驟降至30多億(每股凈資產不到0.5元),而國航和南航的凈資產則分別為300多億和100多億。

　　“到這一步，企業如何走出危機？負債率怎么降低，目前依靠自身盈利非常困難，要解決注資的問題，惟一的選擇就是找戰略投資者……”東航這位高管神情激動地說道。“當然找到戰略投資者之后，接下來最重要的是說服國家來投資。”此前，對于戰略投資人的要求，東航董秘羅祝平曾公開表示東航主要看重三點：一、必須是航空公司，對于東航來說，錢并不是第一位，東航期待戰略投資者能帶來資金以外的東西；二、戰略投資者必須具備好的管理和品牌，東航希望引入的是國際競爭的經驗，而不是資金管理者，希望能建立一個公司治理的平臺；三、文化的兼容性，必須能與東航的文化兼容。

　　其時，雖然阿聯酋航空公司也曾試圖通過中介與東航接觸，但東航最終將他們積極游說的目標鎖定了新航。“只有找到新航這樣的公司，搭一個最好的投資平臺，政府才會同意，否則政府絕不會同意。”新航是世界上聲譽最好、盈利能力最強的航空公司之一，即便是在全球航空公司大面積虧損的2004年，新航的營收仍然高達120多億新元，盈利約13億新元，較前一年增長將近一倍。讓東航深為欽佩的是在不斷開辟新航線并且陸續購入包括空客A380這一世界最大客機的前提下，新航的管理層一直將公司的負債額保持為零、現金流為正值。在企業破產和依靠政府出手救援屢見不鮮的歐美航空業，新航的卓越性顯而易見。

　　從財報上看，東航虧損的直接原因是資產負債率過高、現金流緊張、融資成本加大，這些是未來戰略投資人進入可以迅速改觀的。但是深入分析會發現東航危機根源于文化沖突。在完成一系列收購后，為了平衡各方力量，東航集團的高管大部分都來自被重組方，這與東航的大本營上海本土力量之間產生各種矛盾和沖突。隨著東航競爭危機日漸加劇，東航內部悲觀氣氛日漸加劇。

　　對于這個深陷危機中的航空公司，行事謹慎甚至略顯保守的新航會表現出濃厚興趣嗎？換言之，一向追求公司債務額為零、現金流為正值的新航何以冒險去投資中國這家虧損如此嚴重的公司？“新航一旦成功收購東航，將正式在全球最被看好的中國航空市場登陸，也可以透過東航經營中國內陸航線，這是推動新航投資東航的主要原因。”一位分析師說道。

　　“沒有任何人否認這家公司有著巨大的潛力，更為關鍵的是這也許是東航發揮潛力的最后一次機會了，如果不能引入新航成功，則被中國其它航空公司兼并重組。”一位全球知名咨詢公司的專業人士曾為東航做過戰略規劃，在他的眼里新航是東航的最合適的救命稻草，“東航人太清楚這一點，與新航的合作品牌不會消失，‘小燕子’的LOGO不會消失，東航就有機會。”

　　作為10年前最為盈利、現在卻最為虧損的航空公司，巨大的落差讓東航引資方案的設計者試圖不惜一切推動引資最終獲得成功。東航內部人士透露，在整體方案及推動過程中，東航比新航其實要積極得多。據東航一位高管透露，2007年初，雙方合作的大概框架為東航向其集團和新航定向增發H股，新航單一入股25%。此后，由于新航內部對于要不要投資有一些爭論，董事會最后決定在具體的投資額度上有所限制，由于這樣的對價未能滿足東航的期望，東航最終主動邀請新加坡淡馬錫一同進入。目前的方案是新航與其最大股東淡馬錫共同收購東航約24%股權。

　　從這一先揚后抑的比例中可以看到東航與新航談判的坎坷，尤其是在財務狀況差強人意的背景下，如何確定交易對價，如何在H股對東航集團進行定向增發。記者在東航未復盤之前，無法證實個中細節，但是多數受訪者都肯定地表示，這些技術層面的問題東航可以解決。“十年前，東航在A股市場IPO，當時的資產負債率沒達到及格線70%，最終還是成功首發，相信東航這次同樣可以做到。”國泰君安證券分析師向《中國企業家》說道。

　　東航一位高管向《中國企業家》坦陳，找到說服力極強的戰略投資人對于說服政府投資來說只是完成了第一步，反之，如果缺乏政府的支持、承諾，投資者也不敢貿然進場。“這是互為前提的，猶如在大海中造船。”現在對于東航來說，最大的挑戰在于如何安撫五大部委尤其是國資委疑慮——東航引入戰略投資人能否給中國航空業的競爭格局帶來正面影響？

　　開閘效應

　　中國的航空市場開放了！東航引資新航的消息甫一傳出，那些徘徊在中國航空市場門外的產業巨頭們歡呼著，立即聞訊而至。南航集團迅速賓客盈門，各種投行和咨詢機構絡繹不絕，紛紛向南航兜售各種引入戰略投資人的方案。甚至于手握“石油美元”的阿聯酋航空公司不惜重金組建了一個“說服團”想盡辦法將南航請到了談判桌前。作為三大航空集團之一、同樣身處虧損危機的南航也在積極尋求擺脫困境的方式，目前南航集團欲將旗下貨運業務獨立出來，組建獨立的貨運航空公司，并引進法航荷航集團作為其戰略投資人。

　　與此同時，6月初，全日空總裁Mineo Yamamoto表示，他正在考慮向董事會提議與上海航空公司進行交叉持股，并提議與后者建立類似于全日空與韓亞航空所達成的戰略合作關系。

　　2006年8月，《中國企業家》雜志曾在封面文章《東航危機調查》一文中判斷，“東航的危機可能是民航業整體困境的一個縮影”，這一論斷得到了民航界的認同。2006年是民航業反思的一年，經過4年的重組整合后，國航由于種種原因在逆市中強勁上升，而其他航空公司則集體陷入困境。比如南航，2005年以虧損17.94億元名列“榜首”。

　　巨大的財務壓力使這些航空公司紛紛開始尋找第二次重組的機會。其實擺在他們面前的無非是兩種選擇，一是參與本土航空公司的重組，此前即以傳出政府有意推動“國航、南航和東航將三家合一”以及“國航和南航兼并東航，國航與南航南北分治”的消息；二是尋找境外戰略合作伙伴，可以以股權換管理，還可以互換權益即交叉持股。

　　2006年9月，國航-國泰航空有限公司(Cathay Pacific Airways Ltd.簡稱國泰)交叉持股，國航實際持有國泰17.45%的股權，國泰持有國航17.32%股權。盡管這一形式有一定的借鑒意義，但是在其他航空公司身上短期內可能很難復制。2005年，在全球265家航空公司中國航盈利能力排名第9位，國泰幾乎是削尖了腦袋才有持股國航的機會。與之相比，像新航或者是阿聯酋航空公司，不大可能選擇與東航和南航互換股票，“就像用五星級的賓館換三星級的一樣。”上述東航高管稱，“最重要的是東航需要的是產品、經驗,交叉持股未必能得到這些。”

　　而作為地方性航空公司的上航，全日空力邀上航雙方交叉持股的背景是：上航將于今年年底加入星空聯盟，作為未來盟友之一全日空試圖進一步鞏固雙方關系，并借此進入中國市場。

　　“現在新興的PE(私人股權投資)并不適用于老牌的中國航空公司，后者需要的是不僅是經營管理經驗，更多的是網絡、產品，PE是不可能給他們帶來這些的。”上述知名咨詢公司的專業人士分析。

　　然而當不論是國內航空公司還是試圖擠進中國市場的外資航空巨頭，紛紛磨拳擦掌躍躍欲試時，從民航總局到國資委則深陷在另外的矛盾和猶豫中。2006年底，國資委主任李榮融強調國有經濟要對“關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域”保持絕對控制力，這其中包括民航業。今年2月，國資委發布了《2007年國資工作重點——產業布局調整》文件，文件中國資委對民航業的工作重點有如下概括，“建立以一兩家大型企業為主導、以數個中小型航空公司為補充的市場競爭格局，并加大中央航空輔助企業(例如：中航油)的改革重組，推動中央航空公司與地方航空公司的重組。”國資委一位副主任曾在公開場合表示，不希望中國的航空公司引入境外投資者。

　　對于中央國資委的這番表態，幾大航空公司在接受《中國企業家》采訪時都表示出不同程度的擔憂，他們把國資委主導的內部重組稱之為“近親繁殖”，并認為2002年的內部重組就是一個教訓，政府‘拉郎配’式的重組方式只會削弱企業的“軟實力”，“這會要了一個航空公司的命。”

　　不確定的未來

　　然而，現實情況不容其樂觀，這又令政府部門的決策者左右為難。

　　2007年7月10日，中美兩國就修改2004年中美民用航空運輸協定議定書、擴大兩國航空運輸市場準入達成協議。2007年至2012年美國至中國東部地區的客運運力將在2004年協議的基礎上逐年增加各方共70班/周，中國中部地區(安徽、湖南、湖北、江西、河南、山西)至美國的直達航空運輸市場完全開放。

　　“在天空勢必開放的大勢之下，政府必然希望國內有一家航空公司能參與國際化競爭，那么問題出現了，這家公司應該由政府在民航內部合并重組而成，還是來自市場化的競爭？” 民航總局一位官員對《中國企業家》說道。這位官員同時表示，競爭正在要求中國航空公司開始差異化經營，每個航空公司要為自己尋找最合適的定位，“東航在地緣文化和客源基礎上與新航還是比較契合的，上海人心細，有時會斤斤計較，更為重要的是商務客源集中，如果東航選擇像新航那樣做高端市場將贏得未來。”

　　這其實正是東航方面謀求與新航合作的主要原因之一，上文提到的東航高管曾反復向《中國企業家》強調他們試圖向新航學習做高端市場的意圖，“新航最重要的是在長航線上非常有經驗，比如從上海到新加坡的航班，頭等艙、公共艙東航賣不掉，但新航票價比我們貴兩倍還能保持和我們同樣的客座率，這就是經營能力。”對于新航針對高端客戶的銷售系統，這位高管表現出十分贊賞的態度，“我們的銷售員走不出唐人街，我們要更新換代我們的產品，讓我們的銷售隊伍走進華爾街這樣牛的地方。”

　　當東航為自己明確定位時，對于民航總局、國資委等五大部委來說，他們不得不擔心其他航空公司，比如國航和南航將如何定位？上文接受采訪的東航高管不諱言，為了說服五大部委接受東航引資的方案，他們需要為這個問題做出相應的規劃。

　　與其他產業的情況不同，中國民航業至今仍舊停留在完全同質化的競爭里，“大家的戰略、治理結構、業績考核、用人制度基本上都是相同的，做出來的航空公司也基本上長得一模一樣，導致的結果是競爭無序，甚至是惡性的。”一位咨詢公司的專業人士向《中國企業家》表示。

　　《中國企業家》通過調查采訪發現，產品的趨同讓每家航空公司紛紛卷入價格大戰，對于中國的航空公司大家的抱怨幾乎相同，經常誤點，航食差強人意。“價格大戰”讓航空公司深受其困，有數據顯示，從1995到2006年，中國民航的機隊由416架增長到近千架，但其間年平均利潤率只有1%，最低時0.5%。高增長與低效益已成為中國民航持續發展的主要矛盾。即使在這種情形下，三大航空公司仍舊停留在“瘋狂購置飛機”、“占地攤”的商業邏輯里，提升服務、提高效率在很多航空公司依然只是概念和口號。

　　在這樣的形式之下，當東航選擇高端定位時，整個航空公司的格局會否受到巨大沖擊？進而，東航的開放會否成為其他航空公司效法、追求的標桿？這是國資委等五大部委最不愿意見到的局面。

　　面對這樣的復雜態勢，2007年6月底，東航高管曾向《中國企業家》充滿信心地表示，“距離復盤也許還要兩個星期”，此后兩星期面對同樣的問題，他再次表示，“樂觀地看還有兩個星期。”