洞悉產業演變的信號，把握行業的本質。

　　6月，屬于空調的春季剛剛到來，一股寒意卻漫向中國空調行業： 2009年，目前中國空調市場的能效準入標準有望由現在的五級提高到二級。高門檻帶來的壓力不言而喻：不僅企業的成本將提高30%至40%，還會增加國內空調企業對國外節能技術與核心器件的依賴程度。按照業內人士的說法：“空調企業可能由現在的兩三百家減少到五六十家”。

　　事實上，新標準的信號由來已久：一方面由于現行的空調能效門檻已跟不上國家“節能減排”的迫切步伐；另一方面，世界第一的空調擁有量為中國帶來的巨大耗電量，在“電荒”的大背景下一直沒有得到緩解。這將直接催生新能效標準的出臺。

　　無疑，來自產業政策的強制要求會讓空調產業的洗牌無可逃遁。從行業調整的全局來看，中國空調業的變化并非始于今日，也絕不會就此結束。應付風暴的最好方式，莫過于具備在周期之前、洞察先機的能力，以便在真正來臨之際能夠從容應對。這一點在中集的麥伯良身上體現得恰到好處。一直浸淫于集裝箱市場、從下游頂級海運客戶那里率先得到的信息，使他能夠及早把握中集在產業周期波動的背后崛起和增長的機會。對產業的關鍵研究，促使麥在競爭對手尚看不清行業前景之時，果斷出手——90年初期大筆收購集裝箱企業，在沿海十幾個城市建立生產基地；1996年產業低潮時大規模提高產能。在隨后旺季來臨時，抓準時機的中集獲得了高速增長。

　　洞悉產業演變的信號，明了產業演變的形式與軌跡，把握行業的本質，至少會讓企業活得長久些或者更安全些。

　　在產業演變中尋找機會

　　產業的經營活動，會受到來自新技術、全球化、消費者品味和其它因素的影響和威脅，在這些因素的作用下, 如空調行業一樣，變革在所難免。比如，MP3的問世就徹底改變了傳統的錄放機制造業；而在國內手機市場迅速膨脹時，由于手機產業鏈中許多下游生產企業在設計技術方面存在短板，這給許多手機設計公司迅速崛起提供了產業機會。從單個企業來說，直銷以及相應的高效

供應鏈造就了戴爾的迅速崛起；對“福”文化的深刻把握以及大力而集中的宣傳推廣，使不生產一滴酒的金六福迅速成為中國白酒知名品牌。

　　事實上，產業演變是有軌跡可循的。一般來說，威脅出現之前，在現有產業中主導價值創造的就是核心經營活動和核心資產。核心經營活動是一再出現的創造價值行動，此行動的方式是使產業中的供貨商更愿意交易，以及使產業中的買方更愿意付錢購買。核心資產是公司在進行核心經營活動時更有效率或更具成效的持久性資源，這種資源包括無形的資產如品牌資本或知識資本。

　　依據核心經營活動和核心資產受威脅的不同程度，產業演變可分為徹底型、漸進型、創造型、適度型四種類型：

　　當威脅同時發生于核心資產和核心經營活動，使企業中所有核心資產和活動變得過時，產業面臨的是徹底型的演變。例如，當個人計算機問世時，打字機制造業就被徹底改變。徹底型演變并不常見；

　　當核心資產和核心經營活動都未受威脅，產業面臨的是漸進型演變。漸進型演變是最常見的產業演變軌跡，它涉及以分批分塊方式的漸進創新來提升營運成效時，例如，聯想今年推出新一輪重組計劃，通過裁員和部門調整，把供應鏈系統整合到最靠近供貨商和生產基地的新興市場，將軟件測試工作放到中國完成，對銷售、營銷機構實行集中管理，來讓聯想取得更好的運營成本結構和更好的效率。而一年前，聯想已經進行過一輪重組；

　　只有核心資產受威脅，產業面臨的是創造型演變。創造型演變是最少見的產業演變軌道，一旦發生，企業和消費者之間的穩定關系會被打破，企業在此之前賴以生存及保持產業領先地位所需的資源必須快速轉型。由于碳酸飲料對身體健康不利，消費者開始有所抵制，所以百事可樂和

可口可樂都不約而同地加大了對非碳酸軟飲料產品的開發，而非碳酸飲料等健康飲品最終帶動了兩者利潤的增長；

　　只有核心經營活動受威脅，產業面臨的是適度型威脅。適度型演變比漸進型少見，但比創造型或徹底型更普遍。比如茅臺酒在計劃經濟時代的銷售方式，受亞洲金融危機的沖擊而使銷售陷入困境時，茅臺集團不得不開始營建現代市場營銷體系，最終迎來了新局面。

　　對這四種產業演變形式的了解，能夠明確當前你所處產業面臨的威脅可能來自哪些方面，從另一方面來看，當某種新方法可能使核心經營活動和(或)資產在創造價值的過程中變得不重要，那這種新方法也就代表了一個新的產業機會。

　　把握行業本質

　　僅僅了解產業演變的方式是不夠的，更重要的是清楚所在行業的本質。行業通過向消費者提供產品或服務以獲取回報而存在，而消費者需求是隨社會意識形態、消費者自身的消費水平及價值取向的變化而變化的，行業的本質，就是在保證獲利的前提下更好地滿足不斷變化的消費需求。

　　在行業產生初期，市場處于導入期，消費群體處在被教育與引導的階段，市場集中度低；但隨著市場逐漸被打開，消費者的需求開始從同質化發展為多元化，但基本上還處在同質化需求的階段，也決定此階段企業的營銷手段的同質化；同質化競爭導致行業超額利潤大幅壓縮甚至消失，行業的集中度因為馬太效應而逐漸提升，而市場排位處在中間的企業為了生存，開始通過創新開發特色產品，以抓住消費群體需求逐漸多元化、差異化的趨勢，于是行業形成異質競爭的格局。

　　從行業市場的演化進程可以看到，消費者需求形態的變化引導著行業競爭的形態變化，從而也導致行業本質的漂移。在體育服裝行業，最初的產品是為提升運動性能，比如足球鞋底加了幾顆釘就能增加鞋的抓地能力，籃球鞋底加了氣墊就能增加彈性，運動服裝的面料能排汗、透氣、易干，緊身衣更是能增強運動員的爆發力。這個階段，增強運動表現成為體育服裝行業的本質。而在眾企業產品同質化后，提倡一種個性化的運動精神來來激發運動者的自信與潛能，使產品與消費者貼得更近，成為當前體育服裝行業的競爭常態，比如耐克的“JUST DO IT”，

阿迪達斯的“沒有不可能”。這個階段，提倡個性化的運動精神成為體育服裝行業的本質。

　　把握行業當前的本質，行業中的企業更容易找到增強自身競爭力的方向。比如水產行業，本質是“新鮮”，所以哪個企業能建立物流配送的快捷與低成本優勢，哪個企業就能立足行業。在時裝行業，要滿足的是時尚人士對服裝的個性化需求，服裝不僅要合身，更要有品味和個性，而且受時尚潮流變化的影響，時裝生產企業不僅要具備快速設計能力，還要具備快速上市能力。從服裝設計到生產到物流到銷售完成，這段時間所表現出來的速度，就是這個行業的本質。

　　西班牙的Zara就是很好的例子。這家全球排名第三、西班牙排名第一的服裝零售商，旗下擁有兩百余位專業設計師，一年推出的服裝超過12000款，是同業的5倍之多，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢。盡管如此，Zara的庫存比率卻能控制在15-20%，比一般同業的30-40%低許多。其原因就在于，一方面設計師們可以根據最新潮流趨勢和Zara店各地的銷售狀況與顧客反應來靈活調整商品的設計方向，一方面Zara以款多量少、平實價位的方式來拉攏買客，同時Zara的生產線可以隨時待命開工，以保供貨跟得上顧客的喜好速度。

　　先機與陷阱

　　有意思的是，盡管有時企業對產業未來的發展方向了然于心，所做出的選擇往往與之背道而馳。企業的理由是：先生存才有機會發展；在產業先機誕生的情況下，或是需要付出市場培育的等待和投入，或是受累企業既有資源，不能馬上或者全部投入。否則，產業先機會是個陷阱，企業一旦落入，就容易成為“先烈”。

　　1999年3月，強大的微軟耗資數十億美元，在中國乃至在全球范圍內力推“維納斯計劃”。這項計劃的主要內容是：使用嵌入式Windows CE 操作系統簡化版本(即所謂“維納斯”)的頂置盒或VCD 機，售價只有一臺個人電腦的五分之一左右，可以充分利用中國龐大的電視機資源(3.2 億臺)，從而可以讓中國大多數并不富裕的消費者能夠領略到精彩的互聯網世界。然而當時中國的互聯網基礎設施處于超負荷運轉的狀況，應付已上網國人的需求已經捉襟見肘，根本沒有余力去照顧那幾億潛在的網民，并且當時的上網費用仍然昂貴，這直接導致了計劃的失敗。

　　相對微軟“維納斯計劃”的消費環境障礙，英特爾的芯片升級遭遇的卻是渠道阻力。在失去64位處理器上的先機后，為了搶先于競爭對手AMD占領雙核市場，英特爾加速芯片升級。這對下游廠商的影響是，一方面它可以為廠商創造新的賣點，但是也將給采用舊芯片的產品造成一定銷售壓力。為了不被英特爾所拖累，筆記本廠商們實際上也在各自尋找著對策。這些對策，總而言之是不會先大量推廣新品，而是先要消化庫存。這也造成了最近幾年來，每次英特爾新產品發布時都會有數十家廠商同時亮相，但卻往往在幾個月之后才能跟進鋪貨。

　　顯然，把握產業先機并不是投機，它需要產業鏈條的完善和消費環境的成熟，以及上下游企業的共同參與、投入和推動。2007年6月18日，四川長虹發布公告稱微軟參股長虹，雙方合作的重點將在家庭互聯數字娛樂領域。卷土重來之前，微軟已經做了8年的功課，包括牽頭組建數字家庭聯盟以統一聯網標準，與英特爾共同發布了數字家庭戰略欲大力推進3C(電腦、通信和消費電子)融合，取得對中國家庭數字娛樂產業的核心主導權。

　　在現實與產業先機所展示的未來之間，企業往往在平衡狀態——為當前的生存而獲取利潤，為獲取明天的利潤而投入，生存就是發展。關于這種平衡術的把握是極其富有挑戰的技術。作為企業領導者，最重要的能力是把握行業本質，洞察產業先機，才能將企業帶往一個正確的戰略方向。