文·冀書鵬

　　如果說我們從這次災難性事件中能夠獲得什么,那就是老祖宗的一記耳光。

　　“娃哈哈”事件的后果可能是災難性的。這并非危言聳聽。

　　事件起源于宗慶后和達能錯誤估計了中國飲品市場的發展形勢。1993年前后,宗慶后從烏煙瘴氣的保健品市場且戰且撤,轉而進入飲料領域,卻陷入了尋找不到主打產品的困境。他先后開發出酸梅飲、關帝白酒、清涼露、平安感冒液等新品,但這些產品無一成功。更嚴重的是,他投資娃哈哈美食城,期望以此上市卻不果,公司一度陷入了經營上的絕地。

　　同樣,達能在1996年與百富勤共同投資娃哈哈時,根本沒有指望這筆投資能夠在10年后為達能全球業務貢獻8%的營業額。出于同樣的誤判,達能接受了“娃哈哈”品牌不進入合資公司,而宗接受了合資公司獨家使用品牌的權利。

　　1996年的草率安排埋下了今日紛爭的禍根。但是,今天的紛爭并不像一紙合同表現得那么一目了然。如果僅僅根據1996年合同來行權,達能大可不必使盡陰柔手段,一紙訴訟和大股東權力即可擺平宗慶后。達能委曲求全和宗慶后的咄咄逼人,恰恰說明一個問題：娃哈哈業務的關鍵價值驅動不在品牌,而在渠道上。與當年秦池和今天的國窖不同,娃哈哈走的是“跟進戰略”,即在某項產品獲得市場認可后,以分銷力量迅速搶占先行者開辟出的陣地。這一點在宗慶后于1998年力推聯銷體模式后,變得更為突出。宗慶后的貢獻是對中國市場的深刻理解和讓娃哈哈10年立于不敗之地的營銷能力。這種貢獻的外現就是宗一手創建的營銷體系對于娃哈哈品牌強大的驅動效應。

　　對中國飲品市場發展的誤判和業務價值驅動的理解分歧,使雙方在1996年的合同呈現高度不完全的特征。宗慶后正是抓住了這種契約的不完全性,率然發難的。但是,宗慶后在發難方式的選擇上走出了大俗手,而后續應對上的錯誤更使俗手變成了惡手。

　　客觀地講,在兩會前,事態控制權在宗慶后手上。畢竟,品牌和渠道幾乎意味著娃哈哈飲品業務的全部內容,前者所有權歸娃哈哈集團(宗為實際控制人),后者為宗慶后一手掌握。宗慶后在兩會上打出了悲情牌,欲效三一集團向文波奇招攪局之計。殊不知,時殊事異,這種動輒以民意要挾政略的做法已經深被高層反感。更有甚者,當前高層中關于“反思過度開放”與“批判狹隘民族情緒”的爭論亦在發酵,適逢高層人事交接時刻,由此引起的政爭是相當敏感的內容。

　　宗慶后打鬼引出了鐘馗,不但葬送了優勢盤局,大而言之,對我國對內“構建

和諧社會”和對外“和平崛起”的大政方針造成相當不利的影響。從國內講,宗慶后挑動對立情緒的做法,為民營企業家樹立了一個非常壞的榜樣,那些已經或即將開展國際合作的民營企業家會否由此突破道德底線？從國際上講,即便宗慶后確實在貢獻與收益不對等上占理,而這種赤裸裸的要挾,亦讓中國企業、中國企業家乃至中國社會在國際社會面前顏面掃地。

　　中國五千年文化不僅僅沉淀了禮儀禮法,更錘煉出了以柔克剛的豐富戰術。如果說我們從這次災難性事件中能夠獲得什么,那就是老祖宗的一記耳光。