中國企業(yè)中家長的威力在關(guān)鍵時(shí)刻可以成為震懾對手的重量級(jí)砝碼

　　文/段冰

　　綜觀達(dá)能在中國20年的發(fā)展路徑，不難看出一條清晰的滲透和并購軌跡，從參股匯源果汁，與娃哈哈、樂百氏合資，再到與光明、蒙牛合作，光明在中國食品飲料行業(yè)可謂左擁右抱。但是這一次，達(dá)能遇上了一顆頑固的釘子，縱然握著法律的利器，也沒有撼動(dòng)宗慶后抗?fàn)幍臎Q心。

　　從法理上看，宗慶后似乎是處于弱勢，那么他哪里來的膽量和達(dá)能叫板？原因很簡單，在員工和經(jīng)銷商眼中，娃哈哈是宗慶后的娃哈哈，對這一點(diǎn)，宗慶后心知肚明。對此，達(dá)能也并非沒有認(rèn)識(shí)，但達(dá)能卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低估了宗慶后在娃哈哈產(chǎn)業(yè)鏈中的影響力和控制力，簡單的商業(yè)原則根本無法攻破宗慶后多年?duì)I造的類家族制體系。

　　在娃哈哈，少有“海歸”空降或突然改革機(jī)構(gòu)，也沒有實(shí)行品牌經(jīng)理制度。宗慶后的團(tuán)隊(duì)成員大多是已經(jīng)在公司呆了10年以上的。這是個(gè)典型的英雄式企業(yè)歷程，由英明的企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)走出了非常規(guī)發(fā)展歷程，在這類企業(yè)中，居功至偉的英雄企業(yè)家具有非凡控制力，集權(quán)程度遠(yuǎn)超過一般企業(yè)。而員工對于帶個(gè)自己事業(yè)和未來的宗慶后頂禮膜拜，都心甘情愿地跟著他走，民意堅(jiān)定地站在了宗慶后這邊。

　　在此我們暫不討論這種英雄人物般的領(lǐng)導(dǎo)者是否合理，但我們不能否定這一現(xiàn)象在中國企業(yè)中的普遍性。在很多中國企業(yè)中，管理者帶有感情色彩的“家長式”人格力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了西方國家冷冰冰的制度力量。毫無疑問，在娃哈哈內(nèi)部，宗慶后是家長，沒有宗慶后就沒有娃哈哈。仔細(xì)閱讀娃哈哈連續(xù)發(fā)布的三封對員工、銷售團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商的聲明，就可知宗慶后先生在娃哈哈內(nèi)部威望無出其有。

　　在某種程度上，宗慶后已經(jīng)把娃哈哈建設(shè)成為一個(gè)大家庭，與團(tuán)隊(duì)、與員工之間的信任已經(jīng)具有某種“親情”特征，一旦員工們都成了“家里人”，一切都好辦了。

　　“家雞被打團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，野雞被打滿天飛。” 中國的一句俗語雖不能給出正面的回答，卻足以當(dāng)面臨危機(jī)時(shí)，這種用“親情”換來的凝聚力可以釋放出巨大的能量，它們帶來的忠誠使得即使在出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，家族內(nèi)的協(xié)調(diào)也會(huì)相對容易。除此之外，還有一種現(xiàn)象也不可忽視，當(dāng)家族利益與外界利益相沖突時(shí)，保護(hù)家族利益似乎就成了天經(jīng)地義，因?yàn)椤案毂壑狻笔菦Q不能“向外拐”的。

　　在這種獨(dú)特的“家文化”中，娃哈哈沒有職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，只有“子弟兵”。職業(yè)經(jīng)理人只對企業(yè)本身負(fù)責(zé)，并不盲目跟隨某個(gè)人。但是“子弟兵”就不一樣了，家長到哪兒，他們一定會(huì)跟到哪兒。一旦宗慶后離開合資公司，那些財(cái)務(wù)上掛在合資公司名下的管理和銷售團(tuán)隊(duì)可一夜之間跟隨宗慶后到集團(tuán)公司。這就是宗慶后作為“家長”的堅(jiān)強(qiáng)后盾，也是他態(tài)度堅(jiān)定的根源所在。 “實(shí)在不行，另立牌子。”宗慶后表面看似低調(diào)，實(shí)則成竹在胸。

　　身為家長，宗慶后擁有了一個(gè)企業(yè)最為寶貴的資源:團(tuán)隊(duì)和銷售渠道。有了這兩個(gè)法寶，雖然品牌危在旦夕，但是已經(jīng)將自己與娃哈哈幾乎可以畫等號(hào)的宗慶后，已經(jīng)將品牌降到次要的考慮位置。所以，任何一個(gè)與中國企業(yè)打交道的進(jìn)入者，都不要輕易忽略中國企業(yè)中家長的威力。