萬里江

　　20多年前，聯想有則著名的廣告：人類失去聯想，世界將會怎樣。今天，我們面臨一個同類的命題：娃哈哈失去宗慶后，結局將會怎樣？

　　達能一紙訴訟到美利堅，宗慶后怒辭董事長，娃哈哈與達能交鋒的形勢已不可逆轉，關上談判的大門，兩敗俱傷的苦果卻也悄然埋下。

　　面對達能的仲裁與訴訟，宗慶后使出了自己的殺手锏，辭去合資公司董事長職務，將經營權拱手交給達能。這雖在意料之中，但當此事真正發生的這一刻，卻是達能娃哈哈事件最關鍵的轉折點。達能與娃哈哈的合資公司將向何處去，娃哈哈品牌是否能續寫輝煌，將被打上一個大大的問號。

　　筆者認為，達能將難以駕馭“后宗慶后時代”的娃哈哈合資公司。它基于以下事實。首先，正如許多崛起于上世紀的民營企業一樣，娃哈哈屬于典型的“一人公司”，宗慶后擁有絕對的權威和影響力，也正是因為他的商業智慧和商業直覺，才造就了今日娃哈哈的輝煌。在這個企業中，宗慶后在相當長的時間里，事必躬親，將權力牢牢掌握在自己手中。迄今為止，娃哈哈沒有副總，只有各個部門的總監，這在企業界里也是罕見的。

　　其次，娃哈哈的成功很大程度上基于宗慶后及其團隊對中國市場的深刻洞察，他們采取的是“農村包圍城市”的市場戰略，對轉軌時期的農村和城鎮市場需求有深刻了解，這一點恰恰是作為跨國公司的達能最為缺乏的。

　　可以預見，隨著宗慶后的辭職，那些積極擁護宗慶后的員工和經銷商們將陸續倒戈，達能可能很難調動這樣一支極其忠誠的團隊。

　　再次，被大多數人所忽視的是，盛名之下的娃哈哈已經隱藏著危機，宗慶后在飲料市場上獨步天下的核心之一是其獨特的“聯銷體”體系，這套體系不僅保證經銷商雖然不是娃哈哈的員工但勝似娃哈哈的員工，而且，與其他的公司相反，娃哈哈是先收錢后給貨，保證其充足的現金流，以至于不用向銀行貸款。

　　但這套體系卻面臨中國超市大發展的嚴峻挑戰。現在城市里越來越多的街頭小店被大賣場和連鎖超市所取代，而超市的游戲規則是：先賣貨后給錢。這和娃哈哈的經營理念完全對立，如果娃哈哈接受這一游戲規則，將完全顛覆他們原來的那套運作方式，原來獨特的經營優勢也將不復存在。

　　所以，在對待超市問題上，娃哈哈是通過經銷商向超市供貨的。由于大型商超的優勢地位，經銷商料將接受超市的游戲規則。這樣一來，在上游，經銷商要先劃款給娃哈哈，在下游，經銷商須先供貨給超市，此舉將使經銷商資金嚴重吃緊或資金利用效率不高。娃哈哈是否就此給予相應補貼或政策扶持雖不得而知，但它料難解決這個根本矛盾。

　　在超市密集的一線城市，娃哈哈的業績遠不如中小城鎮理想，以全國超市最為密集的上海為例，根據上海商情——FMCG研究中心的統計數據，2006年度瓶裝水銷售額市場占有率情況，娃哈哈僅以2.6%的占有率排在第10位。

　　在娃哈哈的王牌領域——三、四線市場和農村，其也正遭遇超市侵蝕。據新華社報道，中國連鎖經營協會會長郭戈平認為，經過10多年發展，發達國家的超市

　　由此可見，雖然達能名義上完全掌控了這家中國最大的飲料企業，卻將面對巨大挑戰。盡管如此，宗慶后另立品牌，另起爐灶也并非易事，除了另樹新品牌需要投入的巨大資源，娃哈哈的非合資公司還需面對訴訟的困擾。近一年來，宗慶后在各地大量注冊建設的非合資公司尚未投入生產，這也成為他們抗辯達能的一個理由，但由此這些已經投巨資建成的工廠在訴訟期間是否生產，也將考驗宗慶后團隊的智慧。

　　而對于其他達能認為“侵權”的非合資公司，如若達能勝訴，他們將會受到怎樣的限制還不得而知，但有一點可以肯定，娃哈哈品牌經過此番波折將被蒙上陰影。2005年，娃哈哈曾以品牌價值50多億元在中國500最具價值品牌中位列第113位，成為榜單上品牌價值最高的飲料企業。若達能勝訴，宗慶后棄“娃哈哈”品牌，達能恐將難續娃哈哈昨日輝煌，而這正是個兩敗俱傷的結局。