羅建幸

　　2007年4月，娃哈哈達(dá)能股權(quán)之爭(zhēng)事件在財(cái)經(jīng)界引起驚天巨浪。6月，巨浪再起，達(dá)能在歐洲對(duì)娃哈哈4家關(guān)聯(lián)企業(yè)及宗慶后先生提起國(guó)際仲裁，而宗慶后則主動(dòng)提出辭去合資公司董事長(zhǎng)職務(wù)。

　　表面看來(lái)，達(dá)能已經(jīng)反守為攻，而娃哈哈方則轉(zhuǎn)攻為守。而實(shí)質(zhì)是――達(dá)能的強(qiáng)硬策略一錯(cuò)再錯(cuò)，最終不僅在娃哈哈事件中將一無(wú)所獲，在中國(guó)的其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域也必將沒(méi)有明天；娃哈哈方的宗慶后則是真正的謀略高手，以退為進(jìn)，成功的金蟬脫殼，擺脫達(dá)能，組建新公司開(kāi)創(chuàng)新天地！！！

　　達(dá)能是典型的西方資本殺手，利用中國(guó)企業(yè)的不成熟，成功入股并購(gòu)樂(lè)百氏、蒙牛、匯源等優(yōu)秀企業(yè)，坐享

中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的成果。但是其自身經(jīng)營(yíng)能力的確比較有限，商業(yè)談判等謀略能力更加有限，在此次事件中，犯下了以下N多錯(cuò)誤，正是這些N多錯(cuò)誤，并且注定了達(dá)能――越是強(qiáng)硬，在中國(guó)越?jīng)]有未來(lái)的必然結(jié)局。

　　錯(cuò)誤一：收購(gòu)時(shí)機(jī)嚴(yán)重不當(dāng)

　　1、 從社會(huì)環(huán)境角度：

　　外資并購(gòu)中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)，長(zhǎng)此以往，中國(guó)有淪落為西方經(jīng)濟(jì)殖民地之可能。凱雷-徐工、SEB-蘇泊爾等事件已經(jīng)引起中國(guó)民眾的極度反感，中國(guó)政府也開(kāi)始制定各種反壟斷反收購(gòu)條例以保護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全。達(dá)能此時(shí)提出要收購(gòu)控制中國(guó)最大食品飲料企業(yè)，必然激起民憤，引起政府警覺(jué)。

　　如果早5年前(中國(guó)加入WTO的敏感時(shí)期)，達(dá)能提出收購(gòu)要約，社會(huì)環(huán)境及民眾情緒要有利許多。可惜，達(dá)能錯(cuò)過(guò)了大好時(shí)機(jī)。(特別說(shuō)明，早在1996年娃哈哈方就有5家非合資公司，1999年開(kāi)始先后在各地組建數(shù)十家新生產(chǎn)型公司。達(dá)能通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表等早就知曉非合資之事。如今卻在媒體中公開(kāi)說(shuō)不知道，典型的睜眼說(shuō)瞎話，有損大公司形象)

　　2、從達(dá)能自身經(jīng)營(yíng)能力角度：

　　2000年達(dá)能成功兼并樂(lè)百氏，一年后原管理層何伯權(quán)等含淚出局。達(dá)能先后派來(lái)香港、新加坡等職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)，無(wú)奈因水平有限以及與樂(lè)百氏文化的隔膜，2005-2006年樂(lè)百氏巨虧。今年2-3月份，樂(lè)百氏巨虧及老員工被大面積清洗事件被媒體廣泛報(bào)道，達(dá)能不善經(jīng)營(yíng)的負(fù)面形象深入人心。

　　如今樂(lè)百氏事件余波未了，卻提出要強(qiáng)行接管娃哈哈，趕走宗慶后，中國(guó)政府/民眾必然會(huì)普遍懷疑達(dá)能的經(jīng)營(yíng)能力，擔(dān)心娃哈哈成為樂(lè)百氏第二。達(dá)能在自身經(jīng)營(yíng)能力頗受質(zhì)疑的前提下，提出要約收購(gòu)，實(shí)在愚蠢。

　　3、 從娃哈哈自身角度：

　　2005-2006年娃哈哈集團(tuán)年?duì)I業(yè)額近200億元，利潤(rùn)高達(dá)20多億元(其中非合資公司與合資公司利潤(rùn)對(duì)半，各十億多元)，是娃哈哈歷史上獲利最多時(shí)期，也是高度集權(quán)的宗慶后個(gè)人威望最鼎盛時(shí)期。此時(shí)達(dá)能提出低價(jià)收購(gòu)，的確有竊取勝利果實(shí)之嫌疑(有專家問(wèn)的好，你達(dá)能為什么不早一點(diǎn)遲一點(diǎn)提出收購(gòu)，現(xiàn)在非合資公司賺錢了就提出收購(gòu)，當(dāng)初為什么不提出？)。達(dá)能受到娃哈哈員工的強(qiáng)烈反抗，實(shí)屬必然。設(shè)想一下，如果在娃哈哈經(jīng)營(yíng)不如意時(shí)，達(dá)能提出收購(gòu)幫助娃哈哈走出經(jīng)營(yíng)困境，則員工的抗拒心理會(huì)少許多。

　　另外，娃哈哈掌門人宗慶后已步入老齡(62歲)，精力雖不如當(dāng)年，但身體狀況仍很不錯(cuò)，仍具有強(qiáng)力抗擊達(dá)能入侵的力量、能力。設(shè)想一下，如果達(dá)能繼續(xù)忍耐幾年，待宗慶后真正年老體衰時(shí)，再提出收購(gòu)要約，則成功的可能性較大。面臨接班人危機(jī)的年老的宗慶后為了娃哈哈組織常青(不得不承認(rèn)，跨國(guó)公司的組織運(yùn)作相對(duì)規(guī)范)，說(shuō)不定會(huì)順?biāo)�推舟同意達(dá)能的收購(gòu)要求，哪會(huì)有今日的反目成仇。

　　事實(shí)上，從1996年合資當(dāng)年起，雙方的合資一直不愉快，在投資西部、上馬非常可樂(lè)等重大項(xiàng)目上雙方分歧嚴(yán)重，達(dá)能對(duì)宗的評(píng)價(jià)：“ 土皇帝，拍腦袋，無(wú)法理解，不可理喻”，而娃哈哈也看透了達(dá)能：“在中國(guó)水土不服，除了錢，什么都沒(méi)有”。這樁表面和諧的“模范婚姻”早在十年前已經(jīng)潛伏危機(jī)，期間達(dá)能曾經(jīng)派遣財(cái)務(wù)/研發(fā)/市場(chǎng)人員前來(lái)“支持”娃哈哈，均被宗驅(qū)回。達(dá)能已經(jīng)忍耐了整整十年，如果繼續(xù)忍耐幾年，待宗年老時(shí)或娃哈哈經(jīng)營(yíng)困難時(shí)再根據(jù)合約發(fā)難，那時(shí)局面哪會(huì)象今天這么被動(dòng)？

　　錯(cuò)誤二、收購(gòu)方式不當(dāng)

　　達(dá)能提出以40億元收購(gòu)非合資公司51%的股權(quán)(非合資公司總資產(chǎn)50多億，年利潤(rùn)10多億元)。不知它的40億元的出價(jià)依據(jù)來(lái)自何處？

　　或許是達(dá)能習(xí)慣了當(dāng)年中國(guó)企業(yè)不懂資本運(yùn)作的好日子，欺負(fù)娃哈哈在企業(yè)價(jià)值評(píng)估、無(wú)形資產(chǎn)評(píng)估方面的缺陷。(1996年，達(dá)能之所以沒(méi)有財(cái)務(wù)

審計(jì)就迅速注資娃哈哈，重要原因是――――在合資方案中，娃哈哈商標(biāo)使用權(quán)僅僅作價(jià)1億元！！！而具有諷刺意義的是，在雙方宣布合資的當(dāng)月，北京無(wú)形資產(chǎn)評(píng)估中心評(píng)估娃哈哈商標(biāo)價(jià)值22億元！！！！！)

　　稍稍學(xué)過(guò)財(cái)務(wù)常識(shí)的人都明白，根據(jù)市盈率水平評(píng)估，娃哈哈非合資企業(yè)的價(jià)值在300-600億元之間(中國(guó)上市公司的消費(fèi)品市盈率區(qū)間30-60倍)，達(dá)能要獲取51%的股權(quán)并取得經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際控制權(quán)需要150-300億元的出價(jià)。

　　近月，年利潤(rùn)4100萬(wàn)元，凈資產(chǎn)4.6億元的國(guó)內(nèi)著名日化企業(yè)“大寶”以23億元價(jià)格掛牌轉(zhuǎn)讓給強(qiáng)生公司，其轉(zhuǎn)讓市盈率達(dá)56倍，市凈率達(dá)5倍。

　　但是，已經(jīng)貪了娃哈哈不少便宜的達(dá)能，此次的出價(jià)僅僅40億元，僅僅理論價(jià)值的1-3折，這怎么可能會(huì)得到娃哈哈方的認(rèn)可？

　　如果達(dá)能當(dāng)初開(kāi)出上百億元的收購(gòu)要約，基于套現(xiàn)及價(jià)值體現(xiàn)等復(fù)雜的心理，宗慶后等或許會(huì)接受要約。可惜世界沒(méi)有后悔藥，如今即便達(dá)能提出上百億元的收購(gòu)要約，公開(kāi)決裂并打“民族品牌”情理牌的娃哈哈怎么好意思接受？

　　錯(cuò)誤三：?jiǎn)⒂脟?guó)際仲裁威脅娃哈哈方――強(qiáng)硬的談判策略嚴(yán)重不當(dāng)

　　基于合約在手，法理上略上優(yōu)勢(shì)，達(dá)能反復(fù)威脅要法庭上見(jiàn)，并且在媒體上強(qiáng)硬提出“如果娃哈哈非合資公司不接受40億元的收購(gòu)要約，30日以后啟動(dòng)法律訴訟程序”。

　　6月達(dá)能正式向外界宣布在瑞典斯德哥爾摩商會(huì)仲裁院提出了8項(xiàng)國(guó)際仲裁申請(qǐng)。希望全球范圍內(nèi)施壓，逼娃哈哈方就范。

　　達(dá)能的態(tài)度越強(qiáng)硬，娃哈哈的反擊也越有力。娃哈哈方發(fā)表的“宗慶后致法國(guó)達(dá)能集團(tuán)的公開(kāi)信”，根據(jù)筆者在宗身邊的多年經(jīng)歷，顯然是宗本人親筆所寫。這篇有理有節(jié)有情的公開(kāi)信，體現(xiàn)了宗慶后本人以及娃哈哈人徹底與達(dá)能決裂的態(tài)度和必勝的信心。

　　娃哈哈方已經(jīng)明確表態(tài)，非合資公司不可能接受要約收購(gòu)，大不了另立品牌另立公司。

　　而達(dá)能最大的難題是，宗慶后辭去合資公司董事長(zhǎng)之職后，合資公司的經(jīng)營(yíng)管理怎么辦？達(dá)能就能順利接手合資公司嗎？對(duì)中國(guó)市場(chǎng)一竅不通的財(cái)務(wù)出身的短視的范易謀能讓合資公司走上健康發(fā)展的良性軌道？

　　迄今為止，達(dá)能連39家合資公司的大門在哪兒都不知道，如何能夠順利接管遍布全國(guó)的39個(gè)合資公司？合資與非合資之間僅僅是財(cái)務(wù)上的區(qū)別，日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)均由娃哈哈集團(tuán)公司通盤負(fù)責(zé)。在娃哈哈合資公司的員工心目中，達(dá)能的形象是“惡意收購(gòu)者，入侵者，不勞而獲者”。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的管理層、普通員工全面抵制外來(lái)并購(gòu)者時(shí)，未來(lái)什么暴力、罷工…….甚至日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)癱瘓，什么可能都會(huì)發(fā)生。

　　全世界的并購(gòu)案例表明，絕大多數(shù)失敗的根本原因是企業(yè)文化的不兼容(樂(lè)百氏是個(gè)典型)及被并購(gòu)企業(yè)的敵視與不合作。

　　退一步，達(dá)能方真的接管了合資公司，可以預(yù)見(jiàn)，水土不服，內(nèi)憂外患的合資公司的經(jīng)營(yíng)必將快速陷入困境。此次宗慶后辭去合資公司董事會(huì)之職，公開(kāi)信中反復(fù)強(qiáng)調(diào)“在其位謀其政，不在其位，不謀其政……”,其中透露的信息很明了，今年6月后，如果合資公司產(chǎn)生虧損，都是達(dá)能一方的責(zé)任…….

　　另一方面，主動(dòng)辭去合資公司董事長(zhǎng)職位的宗慶后，能不能東山在起，再展鴻圖？

　　答案是：肯定能，一定能。事實(shí)上娃哈哈集團(tuán)及非合資公司手上已經(jīng)有了眾多著名品牌：營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪、乳娃娃、非常、激活、大廚藝……(這些商標(biāo)的所有權(quán)到底在誰(shuí)手里，有興趣的朋友可以上“中國(guó)商標(biāo)網(wǎng)”查查就知道了)

　　經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，娃哈哈早已不是單一品牌打天下的時(shí)代。除了娃哈哈品牌在瓶裝水產(chǎn)品上發(fā)揮重要影響力(可惜，瓶裝水行業(yè)利潤(rùn)太低，達(dá)能拿過(guò)去也是雞肋),在占娃哈哈目前營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)貢獻(xiàn)重要地位的兒童乳飲料――爽歪歪、乳娃娃，果汁牛奶飲料――營(yíng)養(yǎng)快線等產(chǎn)品品牌上面，娃哈哈僅僅是個(gè)擔(dān)保品牌。相關(guān)營(yíng)銷實(shí)證研究表明，即便失去擔(dān)保品牌的獨(dú)立品牌不會(huì)影響大眾的購(gòu)買意愿，換句話講，爽歪歪、營(yíng)養(yǎng)快線等品牌的品牌價(jià)值不會(huì)收到太大的影響。

　　整體上，在兒童乳飲料、果汁牛奶飲料和碳酸飲料等產(chǎn)品上，現(xiàn)在的娃哈哈商標(biāo)僅僅成了膚淺品牌(營(yíng)銷書上對(duì)膚淺品牌的評(píng)價(jià)是：品牌知名度大，但品牌內(nèi)涵空洞，品牌價(jià)值不大)

　　反過(guò)來(lái)，如果達(dá)能真的接管了合資公司，娃哈哈甚至可以向合資公司反向索要營(yíng)養(yǎng)快線、非常等著名商標(biāo)的巨額許可費(fèi)，或者干脆不允許合資公司使用這些商標(biāo)。此舉對(duì)達(dá)能而言更加是釜底抽薪。

　　至于娃哈哈的管理團(tuán)隊(duì)/銷售人員/經(jīng)銷商緊密跟隨宗慶后走，更加是必然。

　　娃哈哈手握營(yíng)養(yǎng)快線等著名品牌及員工客戶的鼎力支持，這是宗慶后敢于與達(dá)能決裂的王牌。“實(shí)在不行，另立牌子”宗慶后表面低調(diào)，實(shí)則胸有成竹。

　　達(dá)能贏了仲裁也接管不了娃哈哈，更經(jīng)營(yíng)不了娃哈哈，反而給了宗慶后辭去合資公司董事長(zhǎng)職位，金蟬脫殼，另立牌子另立公司的理由――這應(yīng)該是達(dá)能最顧忌的地方。達(dá)能策略――啟用國(guó)際仲裁法律程序，令人費(fèi)解，這是致命的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。

　　此外，目光短淺的達(dá)能還有發(fā)言措辭強(qiáng)硬，傷及中華民眾民族情感；只顧商業(yè)利益，不負(fù)社會(huì)責(zé)任(達(dá)能在中國(guó)很少有捐款等慈善舉措，不支持中國(guó)西部開(kāi)發(fā)等)；故意設(shè)圈套，不斷并購(gòu)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)……等N多為國(guó)人所不恥的錯(cuò)誤。

　　基于達(dá)能犯下的N多錯(cuò)誤，在此次娃哈哈股權(quán)和控制權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中， 達(dá)能可能短期內(nèi)表面取得勝利(國(guó)際仲裁獲勝)，但失去了在中國(guó)的長(zhǎng)期商業(yè)利益。

　　該事態(tài)持續(xù)的事件越長(zhǎng)，社會(huì)媒體的關(guān)注越多，對(duì)達(dá)能越不利。最終達(dá)能不僅在娃哈哈得不到什么好處，更糟糕的，豺狼本性、失去民心的達(dá)能在中國(guó)的產(chǎn)業(yè)界的發(fā)展必將舉步唯艱，娃哈哈方所言―――達(dá)能必將退出中國(guó)，的確不是一句空話！

　　反過(guò)來(lái)，如果達(dá)能率先采用溫和謙讓，主動(dòng)求和，以退為進(jìn)的策略，比如承認(rèn)當(dāng)年和約的不妥之處，主動(dòng)提出50%而不是51%的非合資要約收購(gòu)比例，并且將合資公司中的51%主動(dòng)退出至50%，承認(rèn)并高度贊揚(yáng)宗慶后在娃哈哈的歷史性地位和不可替代的作用，極力挽留宗慶后的合資公司董事長(zhǎng)之位等，以柔克剛，化解娃哈哈方環(huán)環(huán)相扣的反擊，而不是如今一副得理不饒人的嘴態(tài)，或許能獲得民眾和專業(yè)人士的諒解。

　　得民心者得天下，失民心者失天下，希望也相信法國(guó)達(dá)能知曉此中國(guó)古語(yǔ)的深刻寓意。

　　(題外話：有西方背景一些人可能認(rèn)為，宗慶后可能不是合格的職業(yè)經(jīng)理人，但宗慶后絕對(duì)是合格的大智大勇的明了大是大非的企業(yè)家、謀略家，是中國(guó)民族企業(yè)的驕傲。)