兩個(gè)變量

　　蔡一飛 丁琳/文

　　在外資已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的中國日化行業(yè)，本土企業(yè)看上去機(jī)會(huì)渺茫。但是在每年都有日化企業(yè)倒閉的同時(shí)，似乎并不影響每年眾多新的本土日化企業(yè)和品牌的誕生。

　　另一種形式的商業(yè)成功也許是推動(dòng)本土資本持續(xù)“往火坑里跳”的原因。2003年底和

2004年初，歐萊雅分別斥巨資收購“小護(hù)士”和“羽西”的意義是顯而易見的——畢竟這些被并購的企業(yè)從商業(yè)角度上也可以被看作是成功的。業(yè)內(nèi)人士甚至指出，在中國日化行業(yè)中，以被并購為可以接受的選擇，甚至從一開始就立志為“跨國公司排隊(duì)”的本土企業(yè)現(xiàn)在也有不少。

　　客觀來看，目前本土日化企業(yè)一般有以下三種目標(biāo)設(shè)定：成為細(xì)分領(lǐng)域成功品牌的擁有者并在跨國公司的縫隙中找到自己的立足空間——如今天的上海家化；創(chuàng)造一個(gè)具備較強(qiáng)綜合能力的品牌，被跨國公司看中收購，同時(shí)本土品牌得以存續(xù)——像小護(hù)士那樣；創(chuàng)造一個(gè)令跨國公司頭疼的品牌，被跨國公司策略性收購，盡管品牌被雪藏直到最后消亡，但被收購本身換來一筆不菲的收入。

　　當(dāng)然，這三種目標(biāo)也很有可能是一種附合體，類似于最高和最低目標(biāo)的概念，本土日化企業(yè)往往會(huì)根據(jù)時(shí)勢(shì)調(diào)整自己的目標(biāo)設(shè)定。

　　不同的目標(biāo)設(shè)定決定了不同的企業(yè)行為方式，但是業(yè)內(nèi)人士普遍相信其中有兩點(diǎn)對(duì)所有本土日化企業(yè)都是一樣重要的，那就是渠道和品牌。因?yàn)闊o論是要與跨國公司進(jìn)行長期斗爭還是干脆為了“殺人放火受招安”，這兩點(diǎn)都是決定成功與否的關(guān)鍵變量。

　　渠道

　　什么樣的渠道是跨國公司現(xiàn)在所沒有的，或者說跨國公司最感興趣的？

　　歐萊雅中國總裁蓋保羅畫了一個(gè)歐萊雅品牌金字塔，他在金字塔的頂端和底部各畫了一個(gè)圈。他指著頂端那個(gè)圈說，“這是我們完全能控制的�！薄岸�這個(gè)，”他用筆點(diǎn)著底部那個(gè)說，“對(duì)我們下一步的計(jì)劃來說，這里發(fā)生的一切都是新的”—他圈定的這一部分就是渠道。

　　歐萊雅其實(shí)有很強(qiáng)的渠道控制能力，盡管旗下有14個(gè)品牌在中國市場(chǎng)運(yùn)作，但親歷親為地控制到每一個(gè)渠道終端一直是歐萊雅引以為豪的成功。不論是在全國僅有60多個(gè)專柜的蘭蔻(Lancome)，還是有1300多個(gè)藥房專柜的薇姿(Vichy)，甚至是在全國有上萬個(gè)終端專柜的美寶蓮(Maybelline New York)，無一例外。

　　不過這種控制能力集中在城市市場(chǎng)，集中在以超市賣場(chǎng)為代表的現(xiàn)代零售渠道。用營銷專家俞雷的話說，他們擅長的是做品牌做專柜。這是以歐萊雅為代表的跨國公司的共同特點(diǎn)，以洗化產(chǎn)品為最主要產(chǎn)品線的寶潔都是如此，更不用說賣化妝品的歐萊雅了。

　　當(dāng)歐萊雅們?cè)庥龅饺�四�?jí)市場(chǎng)以及更深入的農(nóng)村市場(chǎng)之時(shí)，這些控制能力和經(jīng)驗(yàn)就派不上用場(chǎng)了，在這里，跨國公司遭遇了他們最不擅長的，最缺乏經(jīng)驗(yàn)的渠道——傳統(tǒng)深度分銷渠道。

　　在湖南株洲經(jīng)營“卓瑪容妝日化批發(fā)商行”的廖彩霞剛剛完成了事業(yè)的重大轉(zhuǎn)折，轉(zhuǎn)向?yàn)閷�業(yè)線，也就是給美容院產(chǎn)品做代理商。在此之前的數(shù)年內(nèi)，她最主要的業(yè)務(wù)就是將包括玉蘭油、小護(hù)士等跨國公司品牌批發(fā)到“鄉(xiāng)下”。而今天她放棄這些業(yè)務(wù)的理由是，“這些公司把利潤卡得太死了，我們沒什么錢賺”。廖還說，很多像她一樣的二級(jí)代理都做出了同樣的選擇。

　　在離株洲2個(gè)半小時(shí)車程的湖南漢壽縣，人口不到20萬，是個(gè)典型的三級(jí)市場(chǎng)。隨著廖彩霞們的退出，在這個(gè)只有一兩個(gè)街口商業(yè)中心的小型城市里，已經(jīng)難得看得到跨國公司的產(chǎn)品—國產(chǎn)品牌成為化妝品專賣店的主流。經(jīng)營一家不到10平方米店面，門楣上卻打著跨國公司品牌招牌的王老板說，等存貨都賣掉了，就只進(jìn)國產(chǎn)貨，因?yàn)橛绣X賺。

　　顯然，面對(duì)多如牛毛的下層渠道，跨國公司沒有精力去像他們對(duì)待“大賣場(chǎng)”那樣滿足渠道的需求。而更令跨國公司頭痛的則是對(duì)這些零散渠道的不可控。比如漢高曾經(jīng)在某地的批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)行銷售，但是等派人去監(jiān)控的時(shí)候，這個(gè)批發(fā)市場(chǎng)已經(jīng)不見了。這是跨國公司在現(xiàn)代零售渠道根本不可能碰到的問題。

　　跨國公司需要傳統(tǒng)深度分銷渠道和經(jīng)銷商在那些連鎖零售不能達(dá)到的區(qū)域，尤其是農(nóng)村市場(chǎng)來作為有力的補(bǔ)充。而“很多本土的品牌，在渠道的深度開發(fā)上做得非常好�！鄙w保羅坦陳，這對(duì)很多跨國公司來說非常令人著迷。

　　比如在本土企業(yè)中，江蘇隆力奇集團(tuán)的渠道建設(shè)是領(lǐng)先的。有數(shù)據(jù)顯示，在對(duì)20多個(gè)地方農(nóng)村抽樣調(diào)查中，隆力奇在人口從100到1000人的小村子里，50%的小店都可以買得到它的蛇油膏產(chǎn)品，最多的一家每個(gè)月的銷售達(dá)到100多元。

　　隆力奇做渠道的方法強(qiáng)調(diào)人海戰(zhàn)術(shù)。以湖北省為例，在這個(gè)省隆力奇開設(shè)了15個(gè)分公司，招聘了近2000名業(yè)務(wù)人員，幾乎覆蓋了該省內(nèi)全部的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。行業(yè)人士對(duì)隆力奇的銷售隊(duì)伍也推崇有加，在他們看來，隆力奇的銷售員似乎最會(huì)和村里小賣部的老板打交道，最了解他們想要什么。

　　隆力奇做渠道的一個(gè)基本哲學(xué)是：對(duì)于下層渠道的經(jīng)銷商們來說，在農(nóng)村市場(chǎng)目標(biāo)消費(fèi)群體分散，客戶少，消費(fèi)能力差、購買頻率低，動(dòng)銷速度慢，所以他們特別看重高價(jià)差和終端價(jià)，這幾乎成為他們進(jìn)貨決策的唯一考慮因素。所以在推銷上，隆力奇往往通過打折和返利來降價(jià)和推銷產(chǎn)品，并伴有積壓存貨來壓價(jià)的行為。

　　同時(shí)隆力奇的反應(yīng)速度也是一個(gè)關(guān)鍵因素。如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)市場(chǎng)有機(jī)會(huì)，隆力奇往往可以非�？斓卦诋�(dāng)?shù)厥袌?chǎng)找到經(jīng)銷商，并且給他足夠誘人的返利點(diǎn)，目的就是用最快速度抓住這個(gè)機(jī)會(huì)。

　　顯然，擁有一條建設(shè)好的、有中國特色的高效率渠道，往往會(huì)成為跨國公司選擇收購的動(dòng)因。小護(hù)士就是個(gè)最好的例子。當(dāng)年歐萊雅收購小護(hù)士的時(shí)候，看中的就是其在全國20多萬個(gè)渠道終端的力量，這是歐萊雅憑借自己的力量很難創(chuàng)建的。

　　品牌

　　有人說商業(yè)的競爭根本上就是一種文化的競爭，這一點(diǎn)在日化行業(yè)體現(xiàn)得非常明顯。

　　品牌的消費(fèi)歸根到底是對(duì)一種文化的認(rèn)同。比如歐萊雅那個(gè)著名的品牌金字塔是個(gè)很好的例子，這些品牌的區(qū)分不僅是價(jià)格和功能，也一樣區(qū)分文化—?dú)W萊雅希望來自法國的巴黎歐萊雅，蘭蔻、薇姿品牌，代表了法國式的優(yōu)雅；美寶蓮，代表來自美國的那種時(shí)尚，前衛(wèi)；還有來自日本的“植村秀”，來自中國的羽西等等。

　　日化行業(yè)是講究品牌的行業(yè)，而品牌又與文化息息相關(guān)。但是這也恰恰讓文化在中國日化行業(yè)里形成了天然的競爭壁壘。在西方文化更受到推崇的今天，西方的化妝品更容易依靠文化的背景建立品牌的優(yōu)勢(shì)。在以寶潔為代表的洗化市場(chǎng)是如此，在以歐萊雅為代表的

　　這往往給本土企業(yè)帶來兩難的境地，也讓他們?cè)谄放频慕ㄔO(shè)上步履維艱。不做品牌在日化行業(yè)是不現(xiàn)實(shí)的，但是想做一個(gè)主流品牌又是更加不現(xiàn)實(shí)的夢(mèng)想。那么這道品牌難題該如何破解？

　　本土日化領(lǐng)軍企業(yè)上海家化認(rèn)為，自己這十幾年真正做好的也就是兩個(gè)品牌：六神和佰草集。而這兩個(gè)品牌的成功定位，恰恰都是把本土文化優(yōu)勢(shì)建立在專業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)上。

　　1998年上市的佰草集，被業(yè)內(nèi)稱作“中國第一套完整意義上的現(xiàn)代中草藥系列護(hù)理產(chǎn)品”。面對(duì)市場(chǎng)上眾多打著的天然、或者中草藥添加物概念的同類產(chǎn)品，上海家化總經(jīng)理曲建寧強(qiáng)調(diào)：佰草集與其他品牌的區(qū)別在于，用中草藥或者中醫(yī)藥理論來支撐化妝品，定位上體現(xiàn)中國文化中追求自然平衡的精萃。然后，圍繞這個(gè)定位，從技術(shù)上、產(chǎn)品包裝、店堂裝飾、溝通媒體、宣傳海報(bào)等多方面力求一致地進(jìn)行支撐。

　　這種“中醫(yī)平衡理論”概念的護(hù)理產(chǎn)品顯然是鎖定了一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，但是這個(gè)市場(chǎng)在中國恰恰受到文化的支持，有著很好的發(fā)展前景。實(shí)際上，上海家化也由此確立了公司的生存發(fā)展之道：避開與跨國公司直接競爭的產(chǎn)品，根植于本土文化消費(fèi)市場(chǎng)，做有獨(dú)特價(jià)值主張的品牌。

　　專注于專業(yè)細(xì)分市場(chǎng)的品牌，對(duì)于中國日化企業(yè)的重要性不僅僅是可以發(fā)揮局部的文化優(yōu)勢(shì)，還可以避免隨意的品牌延伸所帶來的危害。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為在這方面的反面典型就是浙江納愛斯對(duì)雕牌的品牌延伸，這甚至是導(dǎo)致其風(fēng)光不再的重要原因之一。

　　2001年，以洗衣粉起家的雕牌推出雕牌牙膏，2003年又推出雕牌天然皂粉，盡管投入了巨額推廣費(fèi)用，最終還是在市場(chǎng)上碰了大釘子。實(shí)際上，由于雕牌強(qiáng)大的知名度，鮮明的產(chǎn)品特性，已經(jīng)將其固定在低端“洗滌”類產(chǎn)品的范圍之中，希望消費(fèi)者去買雕牌的創(chuàng)新性的牙膏產(chǎn)品并沒有可延伸的品牌優(yōu)勢(shì)。而定位中高端的雕牌皂粉，也是被雕牌這個(gè)原本的定位所拖累—對(duì)其延伸產(chǎn)品，消費(fèi)者必然會(huì)產(chǎn)生“低端”的聯(lián)想。

　　也有人為雕牌天然皂粉感到惋惜，認(rèn)為如果雕牌將其冠以新的品牌名或許會(huì)大獲成功。問題是對(duì)企業(yè)來說，做已成功品牌的延伸產(chǎn)品所花費(fèi)的成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比新創(chuàng)一個(gè)品牌來得小。而目前的現(xiàn)實(shí)是，本土企業(yè)根本還不具備跨國巨頭那般的資金和能力，為自己構(gòu)建一個(gè)大的品牌體系。

　　即便是實(shí)力非凡的跨國巨頭，也不能超然于品牌延伸的規(guī)律之外。寶潔在中國市場(chǎng)獲得巨大成功的洗發(fā)水品牌飄柔，2004年3月推出香皂和沐浴露。在市場(chǎng)上專業(yè)沐浴露品牌云集的情況下，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為是一個(gè)錯(cuò)誤的延伸：“而事實(shí)也證明了這一點(diǎn)：幾乎所有的經(jīng)銷商都說飄柔沐浴露不好賣。”

　　中國企業(yè)今天的榜樣不應(yīng)該是寶潔和聯(lián)合利華這樣的綜合冠軍。實(shí)際上，美國強(qiáng)生公司正是因?yàn)閷Ｗⅲ�使得旗下鎖定在細(xì)分市場(chǎng)的“強(qiáng)生”品牌成為全球最大的嬰兒護(hù)理專家。雖然現(xiàn)在很多成年人也看中強(qiáng)生嬰兒護(hù)膚產(chǎn)品的無刺激性而購買和使用，但是強(qiáng)生始終不追隨需求推出針對(duì)成年人的產(chǎn)品，因?yàn)閺?qiáng)生很清楚一旦這樣做了，就會(huì)破壞這個(gè)品牌定位的根本，動(dòng)搖其在核心領(lǐng)域的“冠軍”地位。

　　“就今天來講，我們首先是活下來，然后希望爭取更好地活著。” 上海家化市場(chǎng)總監(jiān)秦奮華認(rèn)為現(xiàn)在說其他的豪言壯語還不是時(shí)候。這句話說得很實(shí)在，因?yàn)檫@的確是中國日化企業(yè)面臨的殘酷現(xiàn)實(shí)。

　　創(chuàng)造有核心價(jià)值的品牌才能帶來持續(xù)的市場(chǎng)，這也是本土企業(yè)能否活下去的根本。其實(shí)，如果關(guān)注日本和韓國的日化行業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，歐美日化巨頭也曾在這兩個(gè)市場(chǎng)有著絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，但隨著日韓文化的振興，兩國與本土文化有關(guān)聯(lián)的品牌也開始有了轉(zhuǎn)機(jī)，直到出現(xiàn)了資生堂、花王等可以與寶潔對(duì)抗的大企業(yè)。

　　從這個(gè)角度來說，構(gòu)建有核心價(jià)值的品牌對(duì)本土日化企業(yè)的更深層意義在于，當(dāng)未來中國也有類似的機(jī)會(huì)來臨時(shí)，自己還能在場(chǎng)，也還有可以支持自己發(fā)動(dòng)反攻的根據(jù)地。-