日化棋局

　　中外日化企業的地盤分界線正在變得越來越模糊，本土企業的“大后方”越來越向戰場演變。

　　丁琳 蔡一飛/文

　　6月，湖南株洲。和大多數生活在城市里的人一樣，這個人口將近100萬的中型城市里

，市民大多習慣到附近的超市購買日常用品。市民郭小姐在超市中注意到她常用的小護士(mininurse)品牌的護膚品，已經從原來相對獨立的專柜區搬離到了開架上，與“丁家宜”、“李醫生”等國產品牌一起被按照洗面奶、防曬霜等分門別類地放置。而且這款“小護士”維他營養洗面奶，從原先的12元降到了9.9元。

　　在幾百乃至上千公里外的幾個大型城市，比如上海、成都或者武漢的家樂福超市里，同屬歐萊雅公司麾下的另一個品牌卡尼爾(Garnier)護膚產品，已經開始替代小護士以專柜的方式來銷售。很快，卡尼爾就會進入更多城市的更多超市，替代小護士成為歐萊雅公司在超市專柜的主打。

　　從專柜到開架，說明小護士被進一步調低定位已經成為歐萊雅進軍農村市場的前鋒，而卡尼爾的出現也讓歐萊雅完成了對中低端市場的完整產品布局。這也意味著，大寶、隆力奇等本土企業，接下來將會在更多的地方，與歐萊雅的產品展開短兵相接的交鋒。

　　作為中國改革開放以來最早對外資放開的產業之一，在不少人眼里，日化行業儼然已成為中國引進外資和使用外資的一本“反面教科書”。這兩年本土企業與跨國公司之間的差距一直在逐年拉大，就整個市場的銷售金額來看，國外品牌占據的份額目前已經超過70%。

　　剩下的30%市場主要是二三級城市和農村市場。但是這塊最后的根據地也并不是中國日化企業的“桃花源”。據稱，在本土日化制造企業的最大集中地——廣東，這兩年的一個新趨勢就是倒閉的日化公司比新開的公司多，平均年消失50家企業。

　　跨國公司眼里首先看到的、伸手首先抓到的當然是大城市的“撇油市場”，但是誰也不能說他們就真的看不上或者啃不動“骨頭”。歐萊雅今年開始向二三級市場的邁進并不是一個特例，過去一年多以來，聯合利華、寶潔等跨國公司正在悄悄對二三級市場的渠道和終端展開深耕細作。

　　實際上，伴隨著跨國公司對中國市場收入的持續追求，這條曾經的中外日化企業地盤分界線正在變得越來越模糊，中國日化企業的這塊“大后方”也正在越來越向戰場演變。

　　小護士再下鄉

　　在上海南京西路一幢高樓的辦公室里，歐萊雅中國總裁蓋保羅(Paolo Gasparrini)被其麾下眾多高檔化妝品擁簇著說道：“我們希望為中國所有的消費者提供合適的高質量的產品，其中當然包括三級城市以下的消費者和廣大的農村消費者。所以根據在中國的品牌組合和發展策略，歐萊雅要進入中國最廣大的農村市場，而小護士品牌將擔此重任。”

　　對于這個從歐萊雅進入中國的第一天起就擔任中國總裁的意大利人來說，在過去將近10年的時間里，他帶領歐萊雅已經憑借品牌組合的競爭能力，實現了在高端和中端化妝品市場的領導地位。所以在他眼里，低端市場不僅是唯一被落下的市場，更可能是未來增長最快的市場。

　　蓋保羅想要進軍中國低端市場的計劃已經醞釀數年。2001年，蓋保羅將歐萊雅產品系列中承擔中低端市場支撐的卡尼爾品牌引入了中國，成立“卡尼爾研究中心”，并選擇了突出以科技為核心的形象，為打開低端市場進行技術和品牌儲備；2003年底，在經歷長達4年的求婚之后，歐萊雅收購了當時國內領先的大眾化妝品品牌小護士，也為卡尼爾找到了一個“附體”的對象。

　　其后兩年蓋保羅推動了對小護士品牌的改造——將小護士與卡尼爾包裝成一個整體，在所有小護士的品牌推廣中采用“小護士卡尼爾研究中心”的標識，傳遞小護士品牌使用卡尼爾技術的信息。同時，加強小護士在現代零售渠道如超市的銷售力度，在一二級城市建立小護士的品牌專柜，通過強大的市場拉動，力圖使小護士在超市和賣場渠道實現領先的品牌地位。

　　蓋保羅認為這是個一舉兩得的做法。對卡尼爾而言，實現了從默默無聞到有人知道。通過與小護士品牌的捆綁，卡尼爾這三個字成為有技術含量的品牌——要知道，小護士當時在全國的市場份額達到4.3%，排在第二位。

　　對小護士而言，品牌形象得到了提升，也變得更有內涵。對于未來要進入農村市場的小護士品牌而言，這樣的提升意義重大——在農村市場里，進城打工者成為先富起來的群體,他們更愿意向城市生活標準看齊。

　　不過對于歐萊雅的這種做法，業內人士普遍的觀點是“在品牌提升上也許是成功的，但是在市場上并沒有看到直接收益。”因為從統計數據來看，小護士在被收購后的幾年內并沒有因為整合了卡尼爾的技術而獲得市場份額的大幅度提升。

　　今天歐萊雅改變了策略，讓小護士“再下鄉”，變成突破二三級市場甚至農村市場的先鋒，把它從專柜擺上了開放式貨架；然后把卡尼爾這個已經被“捂熱了”的品牌獨立出來，占據了小護士原有的市場定位。當然，沒有人知道這到底是歐萊雅幾年前就設計好的戰略，還是根據市場變化做出的全新戰略調整。

　　今天，根據歐萊雅中國公司的組織架構，其大眾化妝品部由巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾和小護士四個品牌組成。其中美寶蓮、卡尼爾和小護士價位較低，主要定位在低端市場。歐萊雅用美寶蓮支撐住了在低端彩妝的全部市場，而在護膚產品的低端市場，從2006年5月起由卡尼爾和小護士共同支撐。

　　兩者的區別在于：卡尼爾定價稍高，在20元人民幣以上至數十元不等，以城市為目標市場，以收入不高的年輕女性為目標消費群體，主要通過超市賣場等專柜渠道進行銷售；小護士定價更低，最低的低于10元人民幣，最高的不超過20元，在渠道上，保留了在城市超市渠道的貨架銷售，更主要的是通過傳統深度分銷渠道，由代理商向二三級市場和農村市場進行銷售。

　　跨國公司的“多元化”浪潮

　　歐萊雅的“下鄉”做法并不是孤立的，越來越多的跨國公司已經開始將觸角伸向二三級市場和農村市場。

　　在他們眼中，中國市場一直是一個“多元化”的市場。城市、農村甚至大小城市之間的差異超過國家間差異。不過，這個曾經讓他們把精力集中在大城市這個一元市場的原因現在似乎已經不那么令人撓頭了。在中國走向“多元化”的市場，已經成了在中國生根發芽10多年甚至20多年的跨國公司們的新潮流。

　　一度被業內指責靈活性及市場執行力相對偏差的聯合利華，眼下也正悄悄在中國日化市場的渠道和終端展開深耕細作。不少二三級城市的聯合利華經銷商，現在有了與以往不同的感受——一改前些年的“自生自滅”狀態，聯合利華開始“關心”他們了。

　　“2004年之前我們對二三級市場的分銷商相對比較忽視。” 聯合利華中國客戶發展運作總監李戀坦言，“2004年底起，公司對二三級市場才真正是叫‘銷售’了，開始派人去為經銷商服務。”

　　在此之前，聯合利華將渠道資源主要集中于作為一線市場的省會城市和它的全球性重點客戶——國際性大賣場以及中國本土最大的幾個終端商，而對于操作不甚規范的二三級市場現代通路，聯合利華一度疑慮重重。因為如果將其作為直接合作的客戶，聯合利華在配送、人員管理等方面會大大增加成本。另一個難題是，作為一家超大公司，聯合利華不可能針對每個不同的客戶采用不同的系統為其服務。

　　在二三級以及三線以外市場占據主導的傳統通路，顯然比“大賣場”這種現代通路更加不規范也更加復雜。但這個讓聯合利華感到頭痛的傳統通路，卻恰恰給了本土企業在二級以外市場做大的機會——納愛斯、隆力奇莫不如此。

　　聯合利華在上海通過現代通路完成的銷量占全市渠道銷售的70%以上，但在二三級市場，這70%以上的銷售卻是借助傳統渠道完成的。而根據AC尼爾森的調查，2004年的中國日化市場，一級、二級、三級市場的銷售份額分別是14.8%、40.1%、45.1%。也就是說，在中國市場的絕大部分空間中，他們在渠道通路上都是跛腿的。

　　“很顯然，如果公司想保持高速增長的話必須要進去，也必須要改變原有的渠道模式。”李戀說道。聯合利華中國現在已經邁出了從一元走向多元的腳步：從2004年底開始，加強往二三級城市布點，以圖將產品分銷得更深、更遠已經成為工作重點。

　　同步改變的還有觀念。李戀表示，以前聯合利華僅僅是把分銷商作為賣貨的工具，而今是把經銷商作為真正的生意伙伴，并密切關注其盈利狀況和運營、管理等方面的能力。此外，聯合利華陸續推出針對二三級市場和傳統通路的產品包裝，比如去年推出50克的中華牙膏，今年上市75克的旁氏。

　　與跨國公司一貫“說的比做的更精彩”的傳統不同，這次跨國公司們突破二三級市場的決心和行動似乎立竿見影。比如據李戀透露，過去一年半中，聯合利華旗下的中華牙膏的銷售一直保持相當快的增長，而二三級市場恰恰是主要增長點之一。

　　更早一步開始“市場多元化布局”的寶潔，贏得的回報則更為豐厚。最新公布的AC尼爾森報告顯示，目前寶潔中國在經營的所有品類當中，產品銷售額的占有率第一次全部位居第一。

　　無論是去年以來鬧得沸沸揚揚的全國經銷商整改運動，還是以大手筆連續兩年成為央視廣告標王，以及飄柔、汰漬部分產品的大幅度降價，寶潔的種種動作，無不表明它想在中國“贏家通吃”—全國性鋪開，將產品線向二三級市場以下延伸，進一步拓展深度覆蓋的能力。

　　對于這輪跨國日化公司在中國市場的“多元化浪潮”，頤娜維公司總裁、前漢高 (中國)日用品總裁韋德榮(Thomas Wetherell)認為，最根本的原因在于大城市在經歷了10余年的市場開發之后，已經逐漸走向市場飽和和微利時代。事實上，大部分跨國日化公司眼下在一級城市的增長正逐漸趨于放緩，而中國最廣大的7億人口的農村市場還亟待開發，出于快速增長的壓力，以及對中國市場深耕的需要，跨國公司必有此舉。

　　而這顯然意味著，目前本土企業還能占據一席之地的中低端市場，接下來將會在產品上遭遇到更多跨國公司日漸激烈的圍追堵截。

　　本土企業的抵抗力

　　跨國公司開始在自己的根據地邊上蠢蠢欲動，對國內日化企業來說無疑是一件令人憂慮的事情。但是今天似乎并沒有人對此感到太悲觀，因為他們認為跨國公司要殺進來并不像想像的那么容易，而自己也不一定就那么沒有抵抗力。比如，去年在“市場多元化”上業績卓著的寶潔，也一樣出現了“激爽退市事件”，這讓本土企業看到了一線曙光。

　　2005年7月， 寶潔三年花費 10多億元巨資廣告費力推的沐浴產品激爽(Zest)，終于以停產退市的方式告別中國市場。4年前，這款被定位為“清爽加振奮”的“激爽”浴液曾經高調入市，目標直指上海家化旗下產品六神占據的夏季沐浴露市場，甚至于在貨架上的擺放也要在六神產品旁邊，并破天荒地以低于六神沐浴露的價格來迅速搶占全國各大超市。而且當年這一個產品電視廣告投入，就占了寶潔沐浴露品類廣告總投入的16%。

　　進入市場的第一年，激爽闖入全國沐浴品牌前十名，并拿下接近2%的市場份額。可在接下去的2年中，激爽市場份額始終在3%偏下徘徊。相對于寶潔的預期，尤其是大把投下的廣告等市場推廣費用，這個成績顯然難以令寶潔滿意。因為在廣告投入上遠遠不如激爽的六神沐浴露，目前全年可占據8%左右的市場份額，夏天能夠做到15%左右。

　　“面對寶潔這樣巨大的對手，六神挺過了這一關，激爽的退市對我們的信心是很大的鼓舞。”談及此事，上海家化總經理曲建寧如是說。

　　“激爽事件”也許可以被看作最近幾年來本土日化企業與跨國公司的“抗爭”中，在細分市場的第一個“階段性勝利”。因為在此之前，寶潔以大幅降價的汰漬洗衣粉圍攻雕牌；砸出十幾億元的廣告費打壓舒蕾等等如出一轍的套路，一直都卓有成效。

　　“除了激爽本身定位的不成功這個先決因素，另一個關鍵就是六神品牌價值的不可替代性。” 上海家化市場總監秦奮華強調，六神的成功之處在于其塑造的價值理念，除了夏季的因素，還蘊涵全家共享的東方家庭觀，以及中國的中草藥文化。

　　繼去年實現近20%的增長之后，今年上半年，六神品牌銷售收入同比又有了更大增長。而今年出現的一個新情況是，很多經銷商直接把幾百萬元的資金打到上海家化，讓上海家化幫他們配貨，這顯然是對上海家化市場管理能力的信任。

　　今年第一季度，上海家化(600315,sh)實現主營業務收入4.48億元，同比增長17.05%。事實上，幾年來在銷售上的穩步增長，特別是旗下品牌以及公司在運營管理架構上表現出的可持續發展能力，讓上海家化成為不少業內人士眼里“最有可能做大并與跨國公司叫板”的本土日化企業。因為他們認為上海家化在中低端產品市場和渠道通路上對跨國公司的優勢不是孤立的，更關鍵的是其本土化的產品定位和宣傳策略，有力地保護了自己不被跨國公司的“炮火覆蓋”戰術所輕易擊垮。

　　與此同時，上海家化甚至在謀劃反向沖擊高端市場。去年上海家化銷售增長迅速的高端化妝品品牌——佰草集，目前正在積極籌備在歐洲銷售。預計今年底將進入歐洲絲芙蘭專賣店，在法國、西班牙等國家銷售。而今年年初，上海家化旗下上海清妃化妝品公司與法國一線化妝品牌“幽蘭”組建合資公司進行高端品牌方面的合作。家化方面對“借力”外資的表態很明確：將來時機成熟的時候，不排除再推出屬于自己的高端品牌的可能性。

　　與上海家化一樣希望在高端產品線上有所作為的，還有本土日化企業近年來沖出的一匹“黑馬”——以農村市場為根據地的隆力奇。

　　隆力奇總經理辦公室主任許玲華介紹，目前隆力奇手頭有中高檔化妝品品牌龍美人，規劃中的品牌有Evergreen(中高檔護膚品和彩妝)、扁鵲(中高檔的中草藥護膚系列)。去年，隆力奇生物科技股份有限公司公開的銷售額約40億元，其中化妝品占了70%。

　　據介紹，隆力奇的增長還在加速，今年上半年整體銷售實現了30%的增長。除了廣告的拉動，業績的提升還源自于從去年開始公司對渠道的整合和拓展：將傳統小網點交給經銷商，自己的分公司集中做大網點和現代通路，這也是隆力奇所定戰略的關鍵第二步——農村包圍城市。

　　尋找動態平衡

　　“現在是低端的想沖上來，高端的想壓下去。原有的平衡持續不了多久了。”一位業內人士分析，中國日化行業開始顯現分水嶺是在2004年：那時候隨著外資的兇猛攻勢，不少本土企業一退再退。在經過市場、資本等方面的幾次正面交鋒之后，雙方找到了平衡點，并步入新一輪的調整期。

　　而在北京和君創業公司董事長程紹珊看來，過去兩年的日化行業的平衡是一個“非常微妙的狀態”。似乎每個人都找到了自己生存的“領地”，可是鮮有滿足于這個現狀的——本土企業想有所突破，跨國公司則希望對中國市場作進一步的滲透。只不過由于日化行業本身的錯綜復雜，加之作為快速消費品沒有家電行業那樣大起大落的產業環境，任何一方力量都難以在短期內改變目前這種格局。

　　程紹珊認為中國日化行業不會因為出現幾次大的并購和價格戰風暴就能完成整合，而一種“表面的平靜”下逐漸往對方的“領地”的滲透，將會成為中國日化行業中外企業競爭的新表現形式。

　　這個過程顯然將會需要更長的時間，這對需要時間成長發育的本土企業看上去是個好消息。但是也有業內人士比較悲觀地把這種變化比喻為從“斬立決”變成“凌遲處死”——跨國公司通過蠶食本土企業的市場空間，也許會讓原本至少在跨國公司面前還能賣個好價錢的本土企業最終血本無歸。

　　雖然在一段時間內，跨國公司與本土企業在市場上會出現互有得失的情況，但是跨國公司的“失”與本土企業的“失”并不是一個概念。比如，盡管在本土沐浴露的競爭下激爽無奈退市，但是對財大氣粗、拿全球的資源來做中國市場的寶潔來說，這種損失顯然只是九牛一毛。

　　“跨國公司有錢犯得起錯誤。最關鍵的是，他們每錯一次，對市場的認知就會進一步加深，同時也意味著本土企業的機會又少一分。”前漢高(中國)日用品總裁韋德榮認為，國內日化企業雖然爭奪到了一定的生存空間，但實際上從整體上來看還是在走下坡路，因為中國本土日化企業普遍存在對品牌核心價值的構建和管理方法的缺失、沒有完善的系統意識，特別是缺乏強烈的戰略企圖心等根本性的“短板”。

　　不過日化行業是一個天然的游擊戰戰場，其“需求多樣”造就的復雜“地形”還是給本土日化企業留下了足夠的生存空間。有著17年中國市場經歷的韋德榮則給出一個頗為現實的建議：避開與跨國日化巨頭在大眾市場的正面交鋒，在專業細分市場創出有核心價值的品牌。

　　不論接下來中國日化行業的格局會向什么方向演變，隨著消費者對針對性產品的需求正越來越強烈，大眾市場正在逐漸萎縮，而專業市場一定會越來越細分。

　　事實上，國外不乏此類活得很好的專業公司。在美國市場寶潔旗下伊卡璐最近推出的一款新品，在包裝的形狀、顏色等方面與英國TIGI公司的bedhead品牌如出一轍。而大家熟悉的定位于時尚個性專業護發的TIGI，目前恰恰是這個細分市場的全球領導者。

　　在國內，類似的細分市場也有成功者。廣州迪彩化妝品有限公司推出的中檔頭發深層護理品牌迪彩，被稱為拉直染燙受損發質修復專家，如今已坐上該細分市場在國內的頭把交椅；而上海家化的六神沐浴露和佰草集產品也是依靠自身的市場細分定位獲得了成功。

　　在大城市和農村市場之間的原有平衡被打破的時候，在本土企業的價格、渠道等優勢開始受到沖擊的時候，通過細分市場來建立與跨國公司新的“動態平衡”也許是唯一的出路。-