從莫斯科到迪拜：溫州鞋商的國際游走

　　文/本刊記者 劉建強

　　蝗蟲，昆蟲的一種。有人總結其特點說：密度大，繁殖快，所到之處一片狼藉。中學生物課的教輔書中提供了一則史料，說歷史上最驚人的一次“蝗災”發生在1889年，當時“紅海上空出現蝗群，約2500億只，飛過時聲振數里，遮天蔽日”。

　　在不到10年的時間里，成千上萬家大大小小、有名字甚至沒名字的中國鞋企，以個體開拓和群體聚集兼具的特征(這一點恰好也正是生物學家給蝗蟲族群的奇怪定義之一)，東突西進，把中國制造的鞋子輸送到沒有經過任何政府或者行業規范制訂者規劃過的廣闊地域去。

　　“鞋蝗蟲”？我們當然無意詆毀什么，尤其當歐美針對中國企業的反傾銷一輪接著一輪的這一時刻。

　　盡管有存在歧義的風險，但這似乎是一個再自然、再貼切不過的聯想。我們幾乎在一夜之間發現，全世界超過一半的人們，正穿著中國人制造的鞋子。而制造這些鞋子的中國人，事實上，只是中國13億人口中獨特的、具有極強特征的“幾小撮”而已。2005年6月底，在歐盟已經對中國企業發出新一輪反傾銷信號的前夜，《中國企業家》派出記者前往其中“一小撮”的聚集地——東部沿海的浙江溫州(向南而去的福建泉州、廣東惠州，是另外的兩小撮聚集地)，去實地探詢這些中國鞋商如何進行他們那些穿越了無數風險的全球游走，東藝、奧康、賽納、哈杉、康奈、吉爾達是被我們選中的4千多家溫州鞋企的代表。

　　不懂當地語言，甚至連自己祖國的普通話也說不好，大多數只受過高中教育，從農貿市場起步，敢跑到世界著名的大街上擺攤。這就是溫州商人，這就是溫州鞋商。他們有不斷壓低成本壓低價格的手段，有不論什么樣的關口都敢闖一闖試一試的決心，他們有利潤就上，賺不到錢就走，他們以個體的勇氣闖蕩世界，只要其中一個走到天涯，另一個馬上就聞風而至。他們以金錢的代價、國內資源的損耗甚至個體生命的風險，積累了最為豐富的“國際化”經驗，他們就像是中國人的“猶太”，以擅長在別國做生意而著稱。本刊派往溫州采訪的記者用“篳路藍縷”來感嘆他所聽聞的溫州鞋商的故事，感嘆那種滲透進這些“鞋蝗蟲”生命之中的帶著些許狡黠的頑強。

　　眼下，溫州鞋商和他們的外地同行正在成為一場新的反傾銷訴訟的主角。當這本刊物付印之時，也正是中國鞋企應訴歐盟7月1日提起的反傾銷調查的最后時限。整個7月，在炎炎酷暑和臺風海棠的沖擊下，從溫州到泉州、晉江、深圳、惠州的眾多鞋企，正在全國皮革工業協會的緊急呼吁下，做出應訴與否的艱難選擇，一旦應訴，意味著企業自身要承擔數萬至上百萬歐元的金錢代價；如果放棄，則可能面臨5年甚至更長的出口封鎖期。

　　但是，相比之下，“鞋蝗蟲” 們更復雜的煩惱還在后面。在一次次遭遇反傾銷之下尋找脫離煩惱的命運轉折，更在于他們能否及時“羽化”——攀升至價值鏈的更上端，而不是像他們的韓國同行那樣，因為未能把握住“羽化”的時機，而在十年前突然集體跌落。今天，即便是溫州鞋商中的佼佼者——比如已經爬上中國鞋企群落高端的奧康和康奈，也依然面臨著同樣的風險和疑惑。

　　“蝗蟲？我們是洪水。”溫州東藝鞋業董事長陳國榮抽著粗大的雪茄，說。

　　“對方(國外中低檔制鞋企業)沒有抵抗能力，(我們)一沖就完了。”雖然奧康一度從“洪水”中抽身，專攻國內市場，但其董事長王振滔對中國鞋產品的國際沖擊力深有體會。

　　這種對于中國鞋產品規模的描述是形象的。2003年，中國鞋總產量100億雙，占世界鞋類總產量的55%。其中出口50億雙，為世界鞋產品貿易量的64%，金額為130億美元。2004年，出口達到70億雙(1992年為7.7億雙)。這還只是來自規模以上鞋類企業的統計。而號稱“中國鞋都”的溫州一地，集聚著四千多家(曾經達上萬家)制鞋企業，年產鞋6億雙以上。2003年，溫州鞋產品出口金額8.37億美元，2004年為11.5億美元。

　　一直以來，歐盟、俄羅斯、烏克蘭是溫州鞋出口的三大主要市場。目前，中國鞋產品年出口歐盟總額占歐盟鞋類進口總額的20.04%，其中溫州鞋占到60%以上。

　　而在頻繁發生的俄羅斯拉鞋、西班牙燒鞋事件中，所涉企業幾乎全部來自溫州。2005年6月27日，記者在溫州接通賽納集團董事長陳則女每的電話時，他在準備接受歐盟關于勞保鞋的反傾銷調查。“結果還不能預料。”陳說。賽納集團是中國規模最大、出口量最多的專業勞保鞋生產企業。同日，溫州鞋革行業協會秘書長朱峰對《中國企業家》說，今年9月，歐盟將針對中國的皮鞋和旅游鞋進行反傾銷調查。現在，這一時間大幅度提前了。

　　靠著低價格在國際市場上東突西進的溫州鞋類企業遭到了非市場力量的對抗。

　　上個世紀九十年代，溫州鞋從自己制造的假冒偽劣陷阱中爬出，開始艱難地樹立品牌。與此同時，一部分迫于國內惡劣的生存環境的鞋企把腳步邁出了國門。這是一條更為艱難的道路：在異國他鄉孤軍奮戰，同類相殘；沒有政府的支持和保護，受盡屈辱。十幾年過去，我們并沒有看到國際高端市場上出現中國鞋的品牌——它們最多成為了區域性的中低檔品牌。

　　“我們自己不過去，我們的鞋照樣能過去。當時配額還在的時候，我們爭取不到，鞋不是照樣過去了嗎？”陳國榮說。東藝鞋業是較早(1992年)開拓國際市場的溫州鞋類企業之一，據陳說，他在國外“就沒見過(東藝)這種規模的(鞋廠)”。“他們(歐洲中低檔鞋類工廠)倒閉是趨勢問題。他們確實是在走下坡路，我們不去他們也是在走下坡路。” 奧康董事長王振滔的說法是：“從趨勢來講，未來世界鞋業的制造體就在中國。哪怕現在不沖掉(國外中低端市場)，將來也要沖掉。”

　　但是，我們的品牌在哪里？中國鞋出口量占世界鞋類貿易總量的大半，而貿易額卻只占到14%(2003年)。中國鞋出口仍以貼牌為主要形式。6月，我們采訪到的每一個溫州制鞋企業都存在國外訂單多得無法完成的現象。

　　“(國外)高端市場中國鞋根本進不去，怕你進去這個市場就完蛋了。”王振滔說。

　　我們在追溯這些生存能力極強的本土企業篳路藍縷在國際市場上拼搶一席之地的同時，必須追問：我們什么時候改變戰術？

　　“我們今天再不要提倡價廉物美了。我們是犧牲了我們的環境和資源把貨運到國外去，獲得一點點加工費，我們付出的代價可能我們的子孫都會受到影響。”哈杉鞋業董事長王建平說。

　　好在，已經有人在嘗試改變。哈杉在尼日利亞建廠，在當地贏得較好聲譽，并收購了一家意大利制鞋企業；奧康與國際著名品牌合作，欲通過“捷徑”實現國際化夢想；康奈堅持“精品專賣”路線，直接向中高端市場發起沖擊……

　　品牌的形成需要技術、需要持之以恒的責任感，更需要時間。國際品牌的形成尤其如此。

　　接受我們采訪的溫州鞋類行業的企業家對中國鞋國際品牌的誕生時間都很樂觀。“我想應該會看得到的，我現在才30歲。” 康奈集團30歲的副總裁鄭萊莉說。

　　但是，如果中國鞋產品的整體形象得不到提升，怎么能讓人家相信你一枝獨秀？

　　王振滔說，溫州鞋企的數量在以每年10%的幅度遞減。或許，當4000家鞋企減少到一定數量，中國鞋的國際化夢想才有可能實現。

　　出走序曲

　　1987年，上海南京路百貨商場打出“本店無溫州鞋”的標語。同年，杭州人在武林門廣場點起大火，把5000多雙產自溫州的假冒偽劣鞋付之一炬。

　　溫州鞋成了過街老鼠，而這距它成名熱銷不過數年。溫州人有能力創造市場，更有能力毀掉它，而后者往往立竿見影。這在稍后溫州鞋的國際化征途中亦為一大特色。

　　吉爾達總經理余進華的父親余阿壽，是當年為規范溫州鞋業而成立的行業商會的首任會長。余進華回憶，當時的中國商品緊缺，鞋類產品走俏，“一些外行人看到我們的產品賣得那么好，一年賺幾十萬，買房買車，就都來(做鞋)了。” 20世紀80年代中期，由于行業規模的擴大，溫州勞動力緊張，原材料短缺。“這樣(外行人)就把不準用在鞋上的材料用上了。”可能很多人記得當時的溫州鞋里有紙。余進華說，當時是允許搭配用紙的，但是紙的質量有好有壞。

　　于是，市場上出現了大量“一日鞋”、“晨昏鞋”，質量稍好的被稱為“星期鞋”。“名聲壞掉之前，我們也知道有人在做假冒偽劣，但都是各管各的事，而且(名聲)時間很短就壞了。”當時的余進華在武漢做市場，商品動輒便被工商部門拉走，“不需要理由，只要是溫州鞋，不論好壞。”

　　“當時就想到了合資。”東藝鞋業董事長陳國榮說。陳費盡周折，終于找到一個愿意出面的意大利“親戚”(陳對這段經歷尚有避諱)，成立了“中意合資東藝鞋業有限公司”。而在“合資”之前，更為普遍的做法是租用規模較小的廣州、上海鞋企的牌子。“后來，”余進華說，“我們又改中法合資，就是個形式。包裝上不寫溫州。”在外地，余進華不敢說自己是溫州人，只說是“浙江的”。

　　當意識到打外地、外國牌子不利于本地鞋業發展時，溫州市政府開始推出鼓勵措施：打溫州牌子，每年給補貼、獎金。而這時候，已經是1993年，中國同俄羅斯等國的民間邊貿活動熱鬧起來，大量的貿易中介人出現了。他們都是掌握市場信息的中國人。他們帶來了訂單。這對于風聲鶴唳中的溫州鞋企不啻救命稻草。

　　1992年，通過一個香港人，東藝為一家比利時公司貼牌生產皮鞋。陳國榮不知道，自己的鞋的終點站是俄羅斯。當年東藝出口額為130萬美元。

　　由于貼牌鞋號碼大，陳國榮把比利時客商未接受的次品拿到了綏芬河，“一下就火了”。“老毛子(東北人對俄羅斯人的稱呼)跟我說：你這鞋誰都不要給，都給我，誰也別告訴。你做多少我要多少，錢先放在你這里。”東藝開始專門給“老毛子”做鞋，“款式稍稍變一下”。“當時我被市政府評為雙優企業：出口100萬美元以上，創利潤100萬美元。”

　　效仿者蜂起。陳國榮開始向黑河、烏魯木齊滲透。

　　余進華接到第一個國外訂單是1995年。“當時我們只知道那邊(俄羅斯)市場很火，但具體怎么樣并不清楚。”而俄羅斯商人知道溫州鞋價廉物美，但并不知道那個小城在什么地方，只能在邊境或者北京(雅寶路等市場)購買。每年，吉爾達通過中間商的交易量有四五千萬元人民幣。

　　幾年后，中間商與制造商們的矛盾開始加劇。中間商不斷壓低價格，而且貨款不能及時到位。1997年，不能忍受繼續被牽著鼻子的余進華與中間商決裂，代價是損失五百萬元人民幣。他將加工好的鞋運到北京雅寶路和烏魯木齊，開始了自己的國際行走。

　　1998年，同樣不甘心受制于中間商的哈杉鞋業董事長王建平放棄了國內年銷售額1000多萬元的市場，殺奔烏魯木齊。“當時國內同行過度競爭，我們感覺吃力。跟康奈、奧康等大腕競爭，我們有被吃掉的危險。小型企業像下跳棋，不跳就消滅你。”王建平與王振滔都強調避開競爭。隨后你將看到，與奧康在國內不斷刷新營銷方式躲避競爭不同，王建平一直在國際市場上跳來跳去，尋找“一個沒有競爭的地方完成原始積累”。

　　上個世紀最后兩年，王建平、陳國榮、余進華先后站到了俄羅斯大地上。除了余進華，王、陳都放棄了國內市場。

　　血淚俄羅斯“旅購”，灰色清關

　　1998年底，站在飛機的舷梯上，王建平第一次看見了莫斯科的大雪。

　　此前，已經不知道有多少雙哈杉出產的鞋行走在哈薩克斯坦、俄羅斯的大地上——王建平只是在烏魯木齊目送它們遠去。因為中哈兩國經常發生閉關，兩邊的商貿活動隨時可能中止，有時長達一二十天。同時，烏魯木齊已經聚集了大量的鞋商。王建平決定再走得遠一些。他先到了哈薩克斯坦的阿拉木圖，然后來到莫斯科。

　　王建平沒有見到事先約好來接他的人——他尚未注意到這是一個不好的兆頭，預示著將要到來的充滿危險的孤單旅程。“白雪茫茫，只身一人，舉目無親。”但是這并未降低他的興奮感——這是一個廣闊得驚人的市場。

　　在莫斯科的伊茲邁洛ACT批發市場，王建平支起了哈杉的地攤。當時，市場里除了哈杉，只有兩家溫州制鞋企業——富士達和吉祥。“ACT市場在莫斯科近郊，攤位都是廢舊集裝箱，有規矩地放起來。1999年5月，一個檔口賣一萬美金左右。”一年后也將來到莫斯科的吉爾達總經理余進華回憶說。而當他來到時，同胞的身影明顯增多，攤位的價格已經漲到了兩萬五千美元。

　　起初，哈杉的鞋是通過“旅購”的形式進入莫斯科的。當時，為了鼓勵雙邊貿易，中俄兩國都允許出境者攜帶50公斤商品(免稅)。為了把集裝箱運到莫斯科，哈杉需要提供幾十甚至上百人的名單和資料。漸漸地，旅行社與俄羅斯海關達成了一種默契：只要客商出些錢，名單資料就不要了。這就是后來俄羅斯“灰色清關”的濫觴。當時的價格是500美元。

　　瓦寧時任俄羅斯海關委員會主席。王建平對此人評價很高：他推動了中俄兩國貿易。正常的報關需要半年甚至一年才能提到貨，而通過清關公司，只需要一個星期。清關公司已經形成了接貨、驗貨、報關、儲運一條龍。“開始時的服務非常好，當然你要給他兩三千美元的報酬，它給你低報稅。”到了后期，一個貨柜要兩萬美元。一萬雙鞋的貨柜，每雙鞋的成本增加了兩美元。“他(瓦寧)沒想到清關公司會發展到這么腐敗。”

　　搶劫

　　初來乍到的哈杉公司員工，不到半年就能用俄語與當地顧客交流。哈杉當年的銷售額近五百萬美元。“溫州人敢于出去闖，不要說外語好不好，普通話都說不好，就能到世界上去，把錢掙回來。”康奈集團常務副總經理周津淼說。

　　2001年，哈杉在莫斯科ACT市場里擁有了“五個最好的門面”。

　　而到此時，行走在莫斯科的王建平已經不止一次突然發覺“腦袋后面冰涼涼一塊硬的東西”。是手槍。“頭都不能轉的。”持槍者不是警察便是土匪。“我沒什么感覺。”王建平說。“我沒賣白粉，沒有犯罪，我是堂堂正正的中國公民，我怕什么？我知道他們是要錢。他們就說我需要喝酒。”當時對方所需的酒錢只不過三、五美元，而現在，要一百甚至五百美元。

　　余進華很幸運，沒有遇到過此類搶劫。但是他證實，很多中國留學生在路上走著走著就“不見”了——警察查你護照，說你是假的，把你帶走，讓你找保證人來交錢領人。“中國人到世界上都是做苦工，他們不做的我們做，中國人還不好嗎？”

　　陳國榮認為中俄兩國的貿易是不平等的。“一，是對人的不平等。世界上所有國家，有沒有俄羅斯這樣的，看見中國人就查護照、要錢？我是經歷過的。俄羅斯人在中國，我了解過，從來沒有警察在馬路中間攔住他們查護照。二，貨物不平等。我們中國是按照一個標準清關的，都是合法的。為什么我們進入俄羅斯他要用灰色清關？皮鞋進去99%都是這樣的，造成我們授人以柄。”

　　而更大的搶劫正是針對通過“灰色清關”的中國商人的貨物。2001年的一天，吉爾達駐俄羅斯辦事處打電話給在溫州的余進華，說價值900多萬元的鞋被俄方拉走，同時被拉的還有二十多家，來自東北和溫州。“當時的損失不亞于現在的8000多萬(2005年俄稅警拉鞋)。”接到電話的余進華并未驚慌：他早已經有心理準備——吉爾達的鞋是通過清關公司入境，沒有發票，所以經常遭到稅警的敲詐。“稅警跟海關都是通的，所以他們知道中國貨物很多都是不法進入。而且他們也知道，中國商人很好敲詐。”

　　余進華找到中國駐俄羅斯大使館，根本沒讓進去。沒有人理我們。”余說，2001年左右(王建平的說法是1998年)，與他在同一市場的溫州虎豪皮衣公司價值500萬美元的貨物被俄方沒收。老板李作虎去找中國駐俄大使館，但是“不讓他進去。他拿著個凳子，在大使館門口坐了一天一夜，沒人理他。使館不保護你，外國人打擊你，你說這樣我們中國商人在外面還有什么保障？”

　　王建平回憶，1999年，一對在俄羅斯做生意的東北夫妻帶著8萬美元現金回家過年，在乘坐出租車去機場的路上被搶。“舉目無親，當然要找大使館。大使館給他們一句話：誰叫你們過來的？我又沒請你們過來。今天很多尷尬局面是我們自己造成的，而不是外人給你造成的。”

　　2002年，吉爾達又被封存了400多萬元貨物。每當這種時候，總有人出來保證說可以幫忙拿回來，只是要先付傭金。“俄羅斯那邊打電話過來，說他(要傭金者)要10萬美元。我說一分錢都不能給他。寧可貨不要，也不能再受一次騙。”余進華許諾對方貨拿回來后可支付20萬美元，無果。進入俄羅斯，吉爾達連賄賂帶被沒收共損失約一千五六百萬元人民幣。“拉得最兇的時候是1999年到2002年，無影無蹤，沒地方控訴，很多受害商人都隱瞞了。我們去找國家也沒辦法，國家沒有一個相關部門重視這個問題。”余進華說。

　　陳國榮不愿意回憶類似的經歷。在鋪著斑馬皮、厚地毯的西式風格的辦公室里，以前的遭遇被很好地覆蓋。

　　哈杉最大的一次的損失也發生在2001年，大約1000萬元人民幣。當時浙江省的一個廳長(現為副省長)到俄羅斯去，看到哈杉的情況，對王建平說：“我幫不了你，但可以給你補償。”他給了哈杉一個廣交會的攤位。“拉走就沒有了，”王建平說，“沒有地方申訴，沒有地方喊冤，沒有了，就永遠沒有了。”

　　血拼

　　在俄羅斯，除了官方的掠奪、敲詐，中國同行的“血拼”也異常殘酷。

　　王建平初到ACT市場時，那里加上哈杉只有三家溫州鞋企。而目前，“已經超過了300家”。

　　“我們堅決地把東歐市場放棄掉了。”奧康董事長王振滔說。奧康曾經在匈牙利和羅馬尼亞有分公司。“我們認為不適合我們。在國外競爭，不是跟國外的品牌競爭，都是國內企業自己競爭，就是打價格戰，利潤來自于產品，而不是品牌。”王說，那種動輒幾百家國內同行一起殺價的場面讓他感到害怕。“你的鞋子好賣，別人就仿你。你一百塊一雙，別人就九十。”

　　“同行的拷貝非常厲害。”王建平說。“材料、工藝、規格都同質化。你今天出來一個樣子，他立刻就拿來做，連商標都一樣。我們2001年在海關申報注冊，要求同類商標不能再出口。我們受不了這種打擊。”王說，仿冒的企業，溫州、臺州的都有。

　　1999年、2000年在俄羅斯，一雙鞋子(暢銷的話)可以有3美元-5美元利潤，而現在賣價只有4美元，利潤20美分還不到。王建平把同行的惡性競爭稱為“大出血”。

　　2003年，哈杉有時出現賣一雙賠一雙的情況。

　　利潤如此之低，那些中國鞋商為什么還留在俄羅斯？“我不知道，”王建平說，“還在努力，還想跑第一吧。大部分的人是虧本的。一年賺一兩千萬的不能說沒有，但只有一個兩個。”

　　陳國榮應該屬于那“一個兩個”。他承認目前的利潤與剛進入俄羅斯時“差多了”，但同時強調“殺頭的生意有人做，虧本的生意沒人做”。王振滔分析，在俄羅斯的中國鞋商大多沒有自己的國內銷售渠道，所以“少賺點兒，哪怕不賺，也要維持下去。”

　　“這條路先易后難，我們在國內是先難后易。”王振滔說。

　　王建平改變了銷售策略，由鋪面銷售向市場營銷過渡。哈杉在莫斯科租了500平米的寫字樓，聘請當地人做推銷員，向各大商店推銷。計劃第一年建立終端連鎖店300個，第二年700個，但是這一嘗試失敗了——企業直接進入終端營銷需要專業人員，“在農貿市場做生意的人在國際市場是絕對不夠格的”；王建平特別強調的一點是，中國企業輸出產品的同時，國家并沒有文化輸出，“我在俄羅斯從來沒看到過電視臺播出一部中國電影或者電視劇”。而在哈杉后來進入的印度，王建平說，當地人最熟悉的一個中國人的名字是成龍。“我們要離開競爭圈。哈杉只有這么多資源，我們只能把它配置到增值最快、最有效的地方。俄羅斯市場很大，但增值不是最快。” 王建平計劃2005年底退出俄羅斯市場。

　　進退迪拜

　　1999年，王建平已經建立起了貫通烏魯木齊、阿拉木圖、莫斯科、烏克蘭敖德薩等城市的哈杉物流銷售線，互為犄角：莫斯科形勢不好，可以把貨轉移到烏克蘭或者阿拉木圖——獨聯體國家之間貨物通關是免稅的。但是，“天下烏鴉一般黑”，強行拉貨等行徑并非莫斯科獨有。2002年，他開始把目光投向“第二戰場”——阿聯酋的迪拜。

　　為了逃避風險，余進華也同時來到迪拜，吉爾達的銷售范圍也逐步擴展到吉爾吉斯坦和阿拉木圖、西歐、中東和南美。

　　這時候，迪拜的中國鞋企已經由余先前考察時的一兩家增加到幾十家。余很后悔當初沒有買下一個店面：已經由十萬元漲到了一百萬。“溫州人發現一個市場以后，他的速度是很快的。不管是哪個角落，發現有利可圖，馬上過去。”余承認，吉爾達也是其中之一。

　　俄羅斯的“血拼”在迪拜重新上演。兩年后，余進華以60萬元的價格賣掉店面，撤出了迪拜。“我們成本高，頂不住了。”

　　陳國榮也是較早進入迪拜的一個。“那個時候我們哪兒不去呀？朝鮮都去，因為那里實在太窮了，才又出來。”陳國榮同樣抵擋不住來自臺州溫嶺的同行的殺價：“價格太低了。我們發展到現在，也沒必要跟他們去拼了。”

　　臺州的鞋便宜到什么程度？奧康歐洲事業部經理連全文今年去過洛杉磯，他說那里有一個市場全部是很便宜的低級貨，“全是中國出去的。臺州做世界上最便宜的鞋，1塊多美金，垃圾鞋。”

　　站在迪拜，王建平向西看到了尼日利亞，向東看到了孟買(后因文化差異未進入)。他需要為運到迪拜的貨物尋找終端市場。

　　嘗試“脫離”

　　急欲擺脫價格血拼的企業家們在世界上東張西望，渴望著“脫離”的機會。陳國榮去了德國杜塞爾多夫，王建平則來到了尼日利亞。

　　在意大利，參觀鞋展的陳國榮聽說德國杜塞爾多夫有一個叫GDS的國際性鞋展會，便與當時一起的康奈老總鄭秀康及另一位溫州鞋企老總商量去看一看。陳國榮委托一個銷售機器設備的意大利人找到一輛愿意前往的出租車。說好三人同去，但鄭秀康與另一位最后由于“害怕”放棄了——三個人都只有意大利簽證，到海關可能會出麻煩。陳決定一個人去。出租車司機讓自己的妻子坐在前座(做掩護)。沒想到一路很順利。

　　“哎呀，這么大的場面、規模，想都沒想過。走遍展館要三天時間。”大開眼界的陳國榮通過香港貿促會獲得了一個攤位，當年就接到了訂單。“我們是溫州同行業里第一個在GDS擺攤位的。第二年大家就跟過去了。”這是陳國榮第一次接到來自國際級品牌的代工訂單。

　　王建平第一次來到尼日利亞時，中國鞋商“只有兩家”，到2003年，已經達到80多家，其中五六十家來自溫州。殺價開始。“我們抵擋不住了。”王建平說。

　　2004年1月8日，尼日利亞宣布禁止進口包括鞋在內的中國31種商品，大部分廠家開始撤退。這給了正在醞釀轉變的王建平一個機會——他本來是要撤退的，但現在競爭局勢發生了變化，對手少了。如果他不走，就必須在當地建廠。同年1月28日，王建平決定在尼日利亞投資建廠。王建平說，哈杉現在尼日利亞的工廠已經有兩條組裝線，已經成為“西非最大的制鞋公司”。王的設想是，用三年到五年時間，把它做成非洲最大。

　　“我們已經不是‘蝗蟲’了。”王建平說，到2007年，哈杉尼日利亞工廠員工將達到2000人到3000人，而且哈杉正在扶持當地的產業鏈，為當地培養干部、推銷員。“這是對當地同業的一種鼓舞，我們還可以把一些技術資源與他們分享。”

　　目前，哈杉尼日利亞工廠年產鞋100萬雙。“我們可以做轉口，不僅在西非市場，還可以運到美國(哈杉在洛杉磯設有公司)，完全是免稅的，沒有設限，沒有反傾銷，還有補貼。”

　　跟隨王建平在尼日利亞建廠的中國企業也已經有兩家。“但是與哈杉已經關系不大，我們的定位是10美元左右，這在非洲已經算是頂級鞋了。”另兩家的售價比哈杉要低3美元到4美元。而10美元，是康奈為國外品牌代工的最低要價。

　　2004年8月，在尼日利亞建廠之后，王建平又收購了威爾遜公司——一家有50年歷史的意大利制鞋公司。

　　王建平說，收購一個歐洲企業本來在哈杉的戰略中。2002年，王建平與威爾遜的創始人法斯蒂加里有過一次交談，后者表示自己即將退休，惟一的女兒又對管理企業沒興趣，所以他想賣掉企業。王當時“可能喝了點兒酒，有些沖動”，就說“那就賣給我吧”。回來后王開始后悔：人家是米蘭的頂級鞋廠，給阿瑪尼、POLO等品牌做OEM，你憑什么買？

　　兩年后，沒有找到合適買家的法斯蒂加里想起了王建平的話，于是對王說：“就賣給你吧。”

　　王建平認為，對方看中的是哈杉的誠信和比較健全的全球銷售網絡。對于收購價，王建平不愿意透露，但他說，現在到意大利收購一個類似威爾遜規模(20多名員工)的工廠，要在150萬歐元左右。

　　王建平說，盡管還有很多地方需要磨合，但是威爾遜帶給哈杉的技術資源非常強大，使哈杉逐步脫離拷貝意大利、土耳其同行的產品。同時，威爾遜的自有品牌在歐美都銷得不錯，“哈杉的子品牌都這么好，我們的主品牌該有多么好？”

　　對于即將到來的歐盟反傾銷調查，王建平毫不擔心。“威爾遜是意大利國際制鞋協會理事，歐盟制鞋聯合會理事，這就決定了哈杉已經不是中國同行這一堆，而是歐洲這一堆里的。”

　　而溫州業內對哈杉的收購反應平淡，一些自身認為對國際市場較了解的企業家表示未曾聽到過威爾遜公司的名字。

　　“我們還沒有完全脫離國內同行的追逐，但我們想越快越好。這個環境，我們只能這么選擇。”王建平說。

　　大火埃爾切

　　就在哈杉收購威爾遜后不久，2004年9月16日晚7時許(西班牙當地時間)，西班牙東南部的小城埃爾切(ELCHE)被大火點亮，并且迅速成為全球關注的焦點。來自溫州青田縣的鞋類批發商陳九松7個集裝箱的鞋被埃爾切當地騷亂分子燒毀，價值約1000萬元。

　　陳1997年到達歐洲，2002年在埃爾切成立了公司，批發來自中國的鞋產品。據報道，事發前兩天，已經出現了煽動埃爾切市民參加針對中國鞋游行的標語。因此，“當地大多數華商都關了門。”余進華說。吉爾達公司2004年8月27日在埃爾切開了一家店鋪。

　　陳九松也關了門。不巧的是，正好一輛裝滿鞋的集裝箱貨車到達，陳只得讓貨車停在倉庫門口。騷亂者找到了發泄口，他們燒掉了集裝箱里的鞋，進而將陳九松的店面和倉庫點燃。

　　盡管我們的采訪對象在這次事件中均未受到損失，但是這把大火卻與他們密切相關：肇事者針對的并不是陳九松，而是中國鞋。

　　余進華2002年第一次到埃爾切，當時溫州企業只有三四家，一家賣鞋，其余賣皮件。他說，西班牙是歐洲的重要制鞋基地，而鞋廠大多集中在埃爾切。“不到半年時間，中國鞋就大量過去，出事時達到了70多家。那個市場總共才有100多家。”余進華曾經去看過當地的工廠，“規模很小，一個幾百人就了不起了。我了解到我們很有競爭力。”對于燒鞋，余的態度是：“燒鞋是不對的，是對中國人的侮辱。外國商品對中國也有沖擊，中國人也把你燒掉了？而我們一定要走品牌之路，不然人家會不斷地制造麻煩。”

　　今年5月，陳國榮隨商務部及溫州鞋革協會有關人員去了西班牙。“(埃爾切)市場很正常么，沒那么懸乎。它還多了知名度，大家都知道有個埃爾切。本來是個縣城，出名了現在。”陳國榮認為，當地制鞋產業受到嚴重打擊與中國鞋商沒有關系。“我們自己不過去，我們的鞋照樣能過去。當時配額還在的時候，我們爭取不到，鞋不是照樣過去了嗎？

　　“這次我們是去跟西班牙鞋業聯合會主席面對面談。他們實際上也是愛面子，放不下架子，我們自動上門，也是有好處的。他覺得自己是大國、強國，我們是落后的，實際上他們都清楚了，根本沒辦法跟我們競爭。”

　　王建平記憶中的埃爾切是這樣的：一條大街，前面都是鋪面，很大，一兩千個平方，后面是工廠。開始，做生意的有中國人，有歐洲人。2000年的時候，有一兩家中國貿易商在這里做生意，與當地同行相處得比較融洽，中國人如果沒有配額單，到后面去買一張，也賣給你。2004年的時候，這里幾乎全部是中國人，全部同質化，開始大出血。起先一雙鞋賣9塊歐元，然后兩塊三塊。歐洲人起先賣10塊20塊。中國鞋到了兩三塊的時候，人家頂不住了。很多就倒閉了。“哈杉在埃爾切沒有店鋪，”王建平說，“我們是從意大利出發，哈杉是意大利的企業。我就是意大利威爾遜公司的老板。”王是在說，在歐洲，哈杉已經是一家歐洲本土的公司，與國內的“血拼者”拉開了距離。

　　“人家國民也要養家糊口啊。你增長8%，他們1%都不到。不要把人家堵死了，也要給人家一個空間。”王建平很激動。

　　渴望“高端”

　　“要提升。”每一個采訪對象都說出過這三個字，而且不止一遍。

　　目前，哈杉貼牌產量占到總產量的一半，銷售額王建平不愿意透露。東藝2004年銷售5.2億元，貼牌占到60%。吉爾達2004年銷售6億元，產品60%外銷，貼牌數量較少，自主品牌占到90%以上，但并未進入高端市場。

　　作為溫州鞋企的兩大領袖，康奈和奧康貼牌外銷比例均不大，奧康大約是20%，康奈副總裁鄭萊莉對此的回答是“很少”。兩家企業都宣稱低于10美元的代工不做，而哈杉和東藝的口氣則沒有這么強硬。這些企業大多有過拒絕沃爾瑪訂單的經歷(對方開價太低)，但顯然，在擁有四千多家鞋企的溫州，沃爾瑪不難找到搭檔。

　　“我們不參與低價競爭。”奧康和康奈的口徑完全一致。這兩家企業幾乎是同時(2000年和2001年)在國外開設專賣店的。奧康是直營，康奈則是選擇加盟商。目前，奧康美國、意大利、西班牙、印尼等地的專賣店已經停止運營(在美國，奧康的兩家店開在了紐約的第五大道和十七大道)。“不賺錢，那個市場讓你去做的空間很小。”王振滔說，“不能做長期虧損的生意。” 他認為，進入國際市場非常重要，前提是你的國家必須強大，富有。“比如印度，軟件業發達，但是有幾個品牌呢？消費者不會去買印度的品牌，因為它很窮。”同時，還要有專業化的國際管理人才。

　　在王振滔看來，目前中國鞋業的國際化還停留在產品輸出的階段，并不能夠真正稱作是“國際化”。“我們必須走捷徑，否則我是看不到中國品牌國際化的。”2003年，奧康與意大利頂級品牌GEOX合作：奧康為GEOX代工并提供銷售網絡，GEOX則為奧康提供技術和國外的銷售渠道。在溫州鞋業內部，對于王振滔的“雙向借道”存有異議：GEOX向奧康借道容易，而奧康向對方借道則要難得多。王振滔承認存在這個問題：“奧康在國內是名牌，但在國外還不被認可。GEOX在60多個國家有銷售網絡。去年GEOX為我們介紹18個國家進去，但我們還不具備這樣的能力，給你，不一定撐得起來。”王對合作的利弊看得很清楚：利，奧康通過合作提升了整體形象：奧康為它貼牌，說明意大利名牌都是奧康生產的；再有就是得到信息及時，真正跟歐洲同步。而弊在于，比如開發，都要按照GEOX的意愿做，如果有一天合作到期了，“我們的損失就很大。再有，中國市場我們給它打開，牌子是它的，有一天不做了，市場還是它的。合作沒有永久的。我也在摸索，如果是合資就可以避免這樣的問題。”

　　“中國再繼續發展20年、30年，品牌進入世界完全有可能，我百分之百可以看到。當然，不可能有那么多的世界級品牌。”王振滔說。

　　王的觀點與鄭萊莉相似。與奧康不同，康奈迄今在意大利、西班牙、美國等國家已開有90家國際專賣店，且都“經營良好”。對于康奈“叫好不叫座”的評論，鄭的回答是：康奈的店都是經銷商在做，如果不賺錢，他們早關掉了。或許，康奈的這種加盟辦法解決了國際化人才短缺的問題。

　　“2010年以前，康奈要在全世界開2000個專賣點、專賣廳或專賣柜。”鄭萊莉說。而來自康奈老總鄭秀康的說法則是“1000個”。這個直接領導新成立的“海外發展部”的女兒顯得比父親激進。“我們剛在法國市場上做了調查，”鄭說，“確實，中國品牌在國外，被人看作是中低檔，更多是低檔，批發的價位只有幾美元。法國人認為自己的店里不應該賣這種東西，馬上拒絕。”鄭萊莉去跟他們交談，把康奈的設想、公司的情況說給他們聽，把康奈的產品拿給他們看。“他們馬上改變了態度：以前不知道中國也能做出這么好的鞋。前后不過十幾分鐘。我們覺得信心比較足。”

　　“康奈成為世界品牌，我想應該看得到的，因為我才30歲。我相信中國的品牌十年二十年之內會在世界上闖出一片天地來，但是像耐克、阿迪達斯那樣，不管是在發達國家還是不發達國家都做得那么好，也許還要很長時間。我想在一些國家我們可以先進去。”

　　從東藝、哈杉、吉爾達到奧康、康奈，溫州鞋商們依然拼殺在從波羅地海之北到地中海之南的國際戰場，他們中的一些，更是用許多不可預知的代價，換取著他們心目中的美好將來。

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