新財經雜志：萬科公司變法重構中國地產格局(3)

　　學習標桿好榜樣

　　有人評價：“萬科是個可怕的公司，因為他們不拒絕學習。”郁亮提出了“有質量增長”的三個目標

　　有統計顯示，1995年以前的滬深兩地上市公司共有311家，至今利潤保持持續增長的僅 有三家公司，萬科是其中之一。

　　萬科的王石們卻想：這又怎么樣呢？

　　這個問句在萬科基本上是一年一小想，五年一中想，十年一大想。去年是萬科20歲，所以他們來了個“暢想萬科30歲”：“高速增長意味著年增長率高于25%，每六家高成長公司里面只有一家能夠保持10年以上的高速增長。萬科保持了20年的增長，但很大程度上也和我們基數小有著密切的關系。今天，萬科的市值已經超過了100億，可我們還能保持10年以上的高速增長嗎？”

　　以前，王石總喜歡拿世界第一大連鎖零售沃爾瑪說事，一是因為沃爾瑪很大，二是因為它連年高速增長。從去年下半年起改了，他們找到了一個更適合萬科的標桿——美國最大的地產商帕爾迪公司。

　　帕爾迪成立以來連續49年高速增長；帕爾迪年均股東投資回報率18%左右；帕爾迪可以同時把業務同時做到27個州、44個城市；帕爾迪是專做住宅的公司；帕爾迪能為11個類別的客戶提供一生需要的不同產品；帕爾迪的客戶忠誠度(重復購買帕爾迪的房產)為40%。

　　萬科也想作這樣的“猛人”，萬科明確自己一切一切的戰略目標都是為了做“百年老店”。這也是萬科一直宣稱的“引領”、“行業領跑者”的部分涵義。

　　“萬科具備了成為百年老店的一些基因”，研究企業戰略的姜汝祥博士則說。

　　同王石打過多次業務交道、后在華潤系統也算王石上級的黃鐵鷹講過一些往事。1996年萬科出售怡寶蒸餾水資產，黃代表買方華潤創業同王石談判。不久，王石打來電話抱怨：為什么把收購條款搞得那么復雜和苛刻？等到終于簽約的時候，王石卻當著所有下屬，認真地說：“以后我們收購和兼并企業，也要向你們學習。你讓我們知道了專業和非專業的區別。四年前我們收購怡寶，合同只用了一頁半紙，而你們收購卻用了30頁紙。”后來黃鐵鷹對人說：萬科是個可怕的公司，因為他們不拒絕學習。

　　幾年后，在華潤收購萬科過程中，華潤創業請國際五大會計師行之一的畢馬威會計事務所對萬科進行財務審計。審完，畢馬威合伙人對時任華潤創業總經理的黃鐵鷹說：“黃先生，這是我所見到的賬目最清楚的中國公司”。

　　這也是王是不拒絕學習的成果之一。王石在管理萬科的20年中，一直存在一個“規范化”情結。萬科成立之初，他就定下了兩個行為底線：其一是向政府納稅，為股東牟利。其二就是不行賄。王石自己評價，20年來磕磕絆絆的，但這兩條基本上堅持下來了。萬科高層還有一種特別的思維，市場好的時候，一定要想想市場不好的時候萬科怎么辦。所以他們要規范化。他們認為規范化的公司才有可能活得更長久。

　　郁亮稱“找到帕爾迪這樣的標桿為萬科學習的目標，是件很幸運的事情。”在萬科20周年的時候，萬科定下了到30歲時的目標：銷售收入1000億元，凈利潤100億元，市場占有率3%。他對媒體只關心“1000億”這個數字顯得頗不以為然。他說，1000億不是萬科的目標，萬科要的是有質量的增長——要把三個數字綜合起來看。

　　什么是“有質量的增長”？郁亮表示有三個方面：“第一，企業占有資源的回報水平要上升，這又分為兩塊，一是運用錢的能力上升，第二就是人力資源回報要上升。如果股東的投資回報不會持續上升，說明公司的發展很差，股東就不會支持你。房地產的發展是特別需要錢的，投資回報不上升，誰給你錢呢？人力資源的回報自然也要不斷上升，否則，員工的工作效率就會出問題。萬科不能光靠理想吸引大家。第二，我們的客戶忠誠度要不斷上升。讓客戶不斷的買萬科的產品，這也是從我們的標桿帕爾迪那里學來的。房子一個很大特點是要居住才能體驗出來，才能有忠誠客戶。所以我一直說，我們的工作70年有效，就是要靠萬科產品的品質來提高客戶忠誠度。第三，萬科的產品和服務的創新。我們要有屬于萬科的自主知識產權。如果老是抄襲別人，增長自然沒有潛力。所以我們有專門的研究部門，負責產品的創新。”

　　3月22日萬科發布的2004年年報顯示，萬科的凈資產收益率和利潤增長率達到了歷史最高點：凈利潤8.78億元，同比增長62%；凈資產收益率14.16%。這一年，公司銷售回款達上升至97.8億元，進入了中國地產企業百億軍團；主營業務收入76.67億元，同比增長率為20.18%。盡管這個業績顯示出了萬科增長加速的跡象，但萬科高層顯然認為還沒有體現出帕爾迪一樣的高股東回報水平，有差距。

　　“客戶忠誠度決定了萬科是否能成為百年老店。萬科變革的最終目的是為了進一步提高萬科用戶的忠誠度。” 管理客戶關系工作的解凍說。盡管重視客戶關系早就成為萬科的傳統，但現在的萬科高層從新近找到的標桿帕爾迪公司找到了更好的理論依據：帕爾迪將近一半的房子都賣給了老客戶或者客戶推薦的親朋。

　　2002年底，萬科委托蓋洛普調查公司對萬科所在城市的42000多戶客戶進行了一次滿意度調查。從調查結果看，萬科是成功的--老業主的整體滿意度為78%，忠誠度為56%；新業主的整體滿意度為77%，忠誠度為50%。當然，聘請第三方公司每年進行客戶滿意度調查的地產企業，萬科又弄了個是中國第一家。

　　“當年我們花錢請蓋洛普給我們做客戶滿意度調查的時候，他們很為難，因為沒有比較，在同行中沒有可比的。后來，他們不得不將我們的客戶滿意度數據同高端消費者中的豪華汽車用戶滿意度進行比較，因為豪華汽車的滿意度高一些，結果表明，我們的數據比他們還要好。”

　　萬科的投訴網站也是萬科高層樂于提到的話題之一。在他們看來，不僅僅是國內的企業，國際上大多數相當優秀企業像萬科這樣做的也不多——用這樣的方式將自己的弱點暴露在所有人面前，包括對手。而且這種做法給萬科帶來了很大的管理成本。“萬科為什么這樣做，第一，表明萬科的透明度；第二，表明萬科切實為用戶著想。我每天打開電腦的第一件事情，包括郁亮總經理和一線的總經理打開電腦的第一件事情，就是到投訴網站上看看，過去的一段時間內發生了什么。問題發生后，這些人都會在第一時間去處理。我們不怕客戶投訴，但是，我們非常在意問題產生后，閉合率(客戶滿意了，問題解決了)到底有多大，時間有多長？”

　　解凍說，“萬科的用戶之所以買萬科的房子，是看中萬科的整體規劃、施工管理的質量、銷售過程的體驗，銷售以后的客戶服務和物業管理。銷售當然很重要，但僅僅是其中的一個環節。我們不會把銷售回款作為唯一目標。萬科的銷售模式和很多地產商有著本質區別，我們已經越過了包裝銷售的階段。很多房子渲染過頭了，客戶住進去以后，后續問題就會比較多。現在很多地產商從拿地到銷售時間很短，有的還不到4個月，這樣的樓萬科不敢賣。水泥干也需要幾天吧？地基打完了，你要等待泥漿沉降，總需要幾天吧？買建材總要去調查質量吧，房子的使用壽命是70年，你有時間可以去看看這樣的房子的住戶滿意度調查，看看問題有沒有，有多大？”

　　記者發現，萬科在其他地區甚至其他城市正在開發和銷售的樓盤簡介，在萬科已經入住的小區內幾乎隨處可見，很多小區還配有專供業主再次買萬科房子的聯絡中心，大紅色的裝飾十分醒目。萬科最大的“陰謀”就是讓現在買了萬科房子的住戶第二次、第三次、第四次購買萬科的房子，就像帕爾迪用戶做的那樣。

　　盡管萬科有相當高的客戶忠誠度，萬科目前卻不能像帕爾迪那樣把足夠適合的產品提供出來。帕爾迪帶給萬科的不僅是理念，令萬科受益匪淺的主要的是方法：客戶分類、產品研發和創新、客戶管理等等。

　　“企業要比長跑。”郁亮說。

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