新財經(jīng)雜志：萬科公司變法重構(gòu)中國地產(chǎn)格局

　　萬科從未想過放棄行業(yè)領(lǐng)袖地位。依據(jù)銷售1000億、利潤100億、市場占有率3%的目標，萬科對組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展模式進行了大變革。但王石說，應(yīng)該是“顛覆”

　　文/陸建

　　每到年底，萬科高層們在寫字板上寫下一堆堆的他們認為適當?shù)霓o匯，以碰撞出一個 他們認為最適當?shù)�，作為下一個“萬科主題年”的主題。這個慣例已經(jīng)持續(xù)了十年。看他們絞盡腦汁的樣子，內(nèi)部人形容，“每年主題年的誕生，都是一次痛苦的過程”。最后，他們說： 2005主題年的核心辭匯就是“變革”了，王石卻毫不猶豫地說：“是‘顛覆’！”

　　開始于1995年的“萬科主題年”，目的是對公司經(jīng)營管理中的重點環(huán)節(jié)逐個地進行局部創(chuàng)新，每年解決一個問題。從這個意義上，萬科每年都在變革。因此王石說，“顛覆”更能表現(xiàn)萬科2005年變革的決心和力度�！八�謂顛覆，表示萬科要從零開始，就是要‘清零’。” 萬科總經(jīng)理郁亮對《新財經(jīng)》解釋道。但他更愿意表述為“變革”，但這次是“廣泛而深刻的變革”，因為從公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等各個層面都要變，他預(yù)計這次的變革將“對萬科的未來產(chǎn)生深刻的影響”。

　　管理模式推倒重來

　　通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程的重組，保持萬科核心競爭力，保持領(lǐng)先同業(yè)10%——20%的距離

　　“萬科現(xiàn)在是波音747飛機，在高速飛行的過程中，我們需要更換發(fā)動機�！� 主管人力資源的萬科集團副總經(jīng)理解凍對《新財經(jīng)》說出了他自己的理解。

　　解凍口中的“發(fā)動機”指的是萬科的管理體制。

　　萬科的公司組織結(jié)構(gòu)面臨一場前所未有的大手術(shù)。“顛覆”的核心就在這個地方。

　　新的組織結(jié)構(gòu)分為四條主線：產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線。產(chǎn)品線負責(zé)從產(chǎn)品的客戶分析，規(guī)劃設(shè)計，到工程管理，營銷的全過程；運營線負責(zé)融資、財務(wù)安排，運營管理，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；管理線包括人力資源、物業(yè)、客戶服務(wù)、總經(jīng)理辦公室等；監(jiān)控線則負責(zé)公司的內(nèi)部審計、風(fēng)險防范以及黨務(wù)工作。另外董事會辦公室負責(zé)投資者關(guān)系，媒體關(guān)系和研究工作。

　　“同以前的組織架構(gòu)相比，變動最大的是產(chǎn)品線�！苯鈨霰硎尽９�司專門成立了創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類部兩個新部門。這為以追求創(chuàng)新而聞名業(yè)界的萬科增添了新的紀錄�！皳�(jù)我說知，這兩個部門在國內(nèi)任何一家地產(chǎn)企業(yè)都沒有�！苯鈨稣f。

　　產(chǎn)品研發(fā)部主管公司產(chǎn)品的研究和創(chuàng)新。具體說，萬科要學(xué)習(xí)國外領(lǐng)先地產(chǎn)企業(yè)“工廠化作業(yè)”的房屋生產(chǎn)方式。“我們是手工作業(yè)�！庇袅琳f。他認為，如果說手工作業(yè)的生產(chǎn)方式在以前國內(nèi)地產(chǎn)市場的規(guī)模下還能適應(yīng)公司發(fā)展的要求，但在未來，中國地產(chǎn)市場規(guī)模將大大擴張，公司生產(chǎn)規(guī)模要更快地增長，工廠化的生產(chǎn)方式才能使公司具有這樣的增長能力。 “萬科從建立《萬科住宅使用標準》、《萬科住宅性能標準》等一系列的標準開始，拿地、設(shè)計、采購到建造等一系列業(yè)務(wù)流程都為適應(yīng)“工廠化”住宅生產(chǎn)的要求而進行調(diào)整。如今，標準住宅的4個版本基本成型，已經(jīng)有超過12個部品實現(xiàn)了工廠化的生產(chǎn)裝配，在住宅性能標準方面的創(chuàng)新超過60項。現(xiàn)在，萬科有幾十項專利正在申報�！苯鈨稣f，“據(jù)我所知，現(xiàn)在有很多企業(yè)，采取的是跟進或者模仿戰(zhàn)術(shù)，這樣的競爭策略是不能夠長久的。企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須要創(chuàng)新。”他認為，在產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)方面，國內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)有這樣實力的不多。

　　產(chǎn)品品類部的名字有點費解。解凍告訴《新財經(jīng)》，這個部門專門研究客戶的需求，工作的目標是按照客戶的需求來確定公司的產(chǎn)品。許多人都聽說過“萬客會”，凡是購買了萬科房產(chǎn)的客戶，都可以成為“萬客會”的會員。通過這個組織，萬科方便地了解到許多客戶對公司產(chǎn)品的意見，從而使萬科的房產(chǎn)產(chǎn)品從戶型、結(jié)構(gòu)、環(huán)境規(guī)劃乃至物業(yè)管理不斷從細節(jié)上改進，積累下來，萬科產(chǎn)品更加人性化，直至成為房產(chǎn)的品牌。不少對萬科有些了解的人都認為，很多同業(yè)在這方面同萬科的差距拉得比較開�，F(xiàn)在的萬科卻對這個成就有汗顏的感覺。以前萬科對客戶的分類是按物理性質(zhì)劃分，比如年齡：30歲到40歲，40歲再到多少歲等；還有按職務(wù)，如富豪、白領(lǐng)、官員等。產(chǎn)品主要就是高、中、低檔。國內(nèi)幾乎所有的地產(chǎn)企業(yè)都是這么個劃分法。

　　“這太粗糙了！”郁亮說。

　　“要比我們就同國際的優(yōu)秀公司比，看看我們的差距有多大？”他說，“差距太大了！”

　　國際上成熟地產(chǎn)企業(yè)有一種“生命周期”客戶分類法，比如首次購房、首次換房、二次換房，還有活躍長者�！八�謂‘活躍長者’是指年齡在60歲左右，退休了，孩子也大了，但他們充滿活力，需要重新置業(yè)。”郁亮解釋道。萬科的標桿企業(yè)美國帕爾迪公司(Pulte Homes)將生命周期與其他指標綜合起來，把客戶劃分成11個類型，把客戶的真實需求挖掘出來，分別提供不同的產(chǎn)品�！翱蛻粢惠呑有枰�的產(chǎn)品他們都給提供了。”萬科的產(chǎn)品品類部，做的就是這個事。

　　項目管理部有三部分職責(zé)，計劃信息管理、制度管理和專業(yè)管理。如收集各分公司的計劃和項目產(chǎn)品線信息；制定、發(fā)布、監(jiān)控集團產(chǎn)品線的所有項目管理制度；負責(zé)集團內(nèi)除上海、深圳區(qū)域外各分公司的產(chǎn)品線專業(yè)技術(shù)決策。

　　2001年3月起，萬科出臺了《材料設(shè)備采購規(guī)定》，實行集團統(tǒng)一采購的新模式，并引入了"戰(zhàn)略供應(yīng)商"概念。也是這個時候，1999年起開始悄悄運作的行業(yè)聯(lián)盟——中城房網(wǎng)的北京年會上，萬科積極推動的"十字架構(gòu)"的大聯(lián)盟初現(xiàn)端倪。當時的47家成員單位當中，既有地產(chǎn)商之間的橫向聯(lián)盟，也有縱向產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)備、建材、銀行、保險的聯(lián)盟。盡管他們?yōu)槭甲髻刚叩摹靶伦≌�運動”已鮮有人提起，但在建材采購方面，已經(jīng)形成了一套以住宅聯(lián)盟為主的成熟的網(wǎng)上交易平臺。6月底，廣州日立電梯、卜內(nèi)門太古漆油(中國)、美標(中國)公司、賓士發(fā)電機(深圳)公司四家企業(yè)成為萬科第一批集團戰(zhàn)略供應(yīng)商。萬科還曾經(jīng)倡導(dǎo)聯(lián)盟地產(chǎn)企業(yè)采用“團購”方式，以圖進一步降低材料成本。萬科的產(chǎn)業(yè)規(guī)模越大，統(tǒng)一采購的講價能力就越強，采購部的重要性也愈加突出。

　　在運營線上，資金管理中心的職責(zé)是對外負責(zé)集團間接融資，對內(nèi)進行項目資金管理與監(jiān)控。早在2000年下半年，資金管理中心的業(yè)務(wù)管理權(quán)限就突破本地，開始進行集團內(nèi)的資金資源整合和監(jiān)控。憑借資金集約化的管理模式，萬科有效控制了業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的資金風(fēng)險，提高了資本運營效率和效益。正因為此，萬科相繼成為中、農(nóng)、工、建四大國有商業(yè)銀行總行級的重點客戶，其集團集約化的資金管理模式更是被各總行高度認同。最有說服力的證據(jù)就是在房地產(chǎn)信貸規(guī)模收縮的2004年，萬科反而獲得了歷史上最高的110億元的銀行授信額度。

　　然而，令業(yè)內(nèi)關(guān)注的不僅是萬科的銀行融資能力，還有其融資創(chuàng)新能力。 “融資創(chuàng)新，萬科是引領(lǐng)整個行業(yè)的�！苯鈨稣f， 現(xiàn)在的萬科不缺錢，但是為了在房地產(chǎn)發(fā)展上升周期進行更多的資源整合，僅靠國內(nèi)的融資渠道顯然是不夠的。去年，萬科有三件事情成為行業(yè)的熱點。一是9月底萬科成功實現(xiàn)了第二次可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行工作，成為中國目前惟一一家發(fā)行第二只可轉(zhuǎn)債的公司；二是萬科與國際房地產(chǎn)投資銀行(HI)合作，探索出“雙重結(jié)構(gòu)項目貸款“的融資創(chuàng)新模式，且這種創(chuàng)新模式已經(jīng)在萬科其它項目與境外資金合作中被復(fù)制；三是與新加坡政府產(chǎn)業(yè)投資基金合作。由資金管理中心直接負責(zé)操作的后兩件事情被評選為04年地產(chǎn)金融大事。同時，在萬科資金管理中心的推動下，萬科在信托方面的融資，無論是營銷型還是權(quán)益性復(fù)合信托，均取得市場良好的反映。目前，在萬科的間接融資資金結(jié)構(gòu)中，多元化的融資渠道已經(jīng)占到41%的規(guī)模。

　　由于萬科資金管理中心是集團內(nèi)最先與國際資本合作的部門，因此，在推動萬科提升項目管理水平方面，起著非常重要的作用。

　　“監(jiān)控線，更是將‘死后認尸’，變成‘事先防范’，這也是跨國公司的成熟模式�！�

　　監(jiān)控線主要是指審計法務(wù)部。監(jiān)控部門的職責(zé)不僅是風(fēng)險控制，更要把自己的角色定位于一個挑剔的業(yè)主，從這個視角考察公司的樓盤。找出問題，項目公司該改進的改進，該公示的公示。他們挑出的毛病越多，開盤后客戶能挑出的毛病就越少。去年，萬科在廣州的一個樓盤開盤前，審計法務(wù)部的人員派員考察。他們發(fā)現(xiàn)，樓盤邊上有一條公路，平時車流量很小，但再往前走，前方是一個公共墓園，每逢清明節(jié)前后，車流量會比較大。監(jiān)控人員當時就要求銷售者向用戶公示。解凍還介紹，“這個項目旁邊有一個池塘，我們將它修葺得十分漂亮�？墒�，業(yè)主住進來，會以為這個池塘是萬科的，我們也必須公示，明白告訴業(yè)主。這樣，業(yè)主住進來就不會說‘哎呀，上當了’！我們專門作了一條規(guī)定：項目外一公里范圍有可能影響業(yè)主生活的問題，我們都必須向業(yè)主明確公示。很多企業(yè)認為，項目外面的事情不是我們負責(zé)的范圍，但是業(yè)主住進來以后就會發(fā)現(xiàn)，小區(qū)外的很多事情也會對業(yè)主的生活構(gòu)成干擾。像這樣的風(fēng)險防范，我們有些干脆寫進合同�！�

　　比起這些林林總總的調(diào)整，讓人更想睜大眼睛想看個究竟的是，萬科竟然打破了堅守十年之久的“集權(quán)管理模式”。

　　從1994年開始，萬科實行投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，集團的投資權(quán)全部放在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。雖然萬科是很多同行模仿的對象，但這種集權(quán)管理模式卻經(jīng)常受到業(yè)界質(zhì)疑：十年集權(quán)，固然保證了萬科很多重大決策的順利實施，可是不是也錯過了很多機會？損失了很多效率？萬科是不是本來可以增長得更快？

　　萬科的解釋也理直氣壯。郁亮曾在另一個場合說過，萬科的管理目標是“均好策略”，意思是說工作的各個環(huán)節(jié)像組成木桶的一塊塊木板，不能有明顯的“短板”。當初成立集團的地產(chǎn)總部，就是按照“均好”的目標 “要求所有的項目公司，每個項目都要達到萬科的基本的標準，這個標準是總部制定的。第二，總部要檢查你是否能做到，你做不到的情況下怎么辦，總部幫你做到。如果總部也做不到怎么辦？那項目就不要做了�！�

　　解凍則解釋了另一個原因，“萬科歷史上是做貿(mào)易起家的，1993年做房地產(chǎn)業(yè)，1994年跨地域發(fā)展，專家資源只有那么多，為了便于管理，我們就將優(yōu)秀的專家資源集中在總部。”

　　據(jù)萬科高層透露，本次組織架構(gòu)的調(diào)整，一個主要目的就是讓成熟的區(qū)域中心享有包括人員安排、投資以及專業(yè)化施工等多方面的權(quán)利。 “隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，一些地區(qū)性的公司開始成熟和發(fā)展，比如上海、深圳區(qū)域，他們的隊伍越來越大，規(guī)模也越來越大，管理越來越成熟，在這種情況下，作為總部，你自然需要放權(quán)，畢竟總部對問題的敏感度不如一線�！� 不過，無論是郁亮還是解凍，都一口否認調(diào)整的原因是由于原來的組織結(jié)構(gòu)存在重大缺陷。解凍認為，原來的組織結(jié)構(gòu)是適應(yīng)當時的社會和企業(yè)環(huán)境建立起來的。

　　“另外，萬科今年就有40多個項目同時運作，這么多事情，總部是管不過來的。從這個角度上來講，總部也必須做出調(diào)整。調(diào)整后的萬科總部做什么？要做‘戰(zhàn)略總部’，比如創(chuàng)新研發(fā)、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務(wù)安排。”

　　萬科此次的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整確實稱得上一次“顛覆”，相當于重新來過，權(quán)力重新分配了一遍，無數(shù)的崗位要重新設(shè)置，無數(shù)的職位要重新安排，不被涉及的人極少�！叭f科現(xiàn)在所作的一切事情都是為了未來的戰(zhàn)略目標，是一種長期的戰(zhàn)略安排�！� 解凍表示，“我們要拉長和對手之間的差距。”

　　但萬科預(yù)計，這次“顛覆”效應(yīng)要發(fā)揮出來，需要幾年以后才能見分曉。產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)，是樁既很花錢又很花費人力的事情。對客戶品類的研究分析，至少也需要一年才能出成果。我們要當行業(yè)持續(xù)的領(lǐng)跑者，如果我們和對手的差距不能保持在10%到20%之間，領(lǐng)跑的地位是不穩(wěn)固的。我希望通過這樣的組織結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程的重組，保持萬科的核心競爭力。”

　[1]　[2]　[3]　[下一頁]