|
桔變枳
一位文化用品供應商至今還記得沃爾瑪提出要“贊助費”的情景：當時沃爾瑪的采購人員對他說，“希望幫助其完成公司規定的采購指標”，這位供應商開始以為自己聽錯了，后來確認之后，這位供應商感慨，“沃爾瑪由好變壞了”。
在最初進入中國市場時，沃爾瑪并不收取此類費用。和家樂福以及大部分超市收取進場費的做法相比，這種尊重供應商的態度讓沃爾瑪在很長時間贏得了供應商的信任，只要產品質量過關，就可以進入賣場，而供應商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金即可，“這種談判過程讓我感到很舒服”，這位供應商說，后來沃爾瑪又幫助供應商改進工藝、控制存貨，并提醒供應商不得向沃爾瑪采購人員提供任何形式的饋贈。
在沃爾瑪看來，“沃爾瑪如果收取進場費后，供貨商會將成本平攤到商品上的，因此消費者不可能買到便宜的東西”，公司副總裁李成杰公開表示；事實上，收取進場費也是被強勢的美國沃爾瑪文化所不容——沃爾瑪的核心競爭力是EDLP(Every Day Low Price，天天低價)，要達到這點就需要EDLC(Every Day Low Cost，天天低成本)，而成本控制環節最重要的部分就是在采購，因此和供應商合理的談判，并用各種方法減低商品在流通中產生的費用就是沃爾瑪最重要的工作，而并非收取進場費。
然而，這套美國式的采購體系卻在中國遇到挑戰。對手都在通過收取進場費獲得不菲的收入，老對手家樂福亦不例外；不僅如此，沃爾瑪希望通過放棄進場費而降低產品價格的做法并未實現，在實際的商品價格中，家樂福與沃爾瑪相差無幾，換言之，沃爾瑪希望通過不收進場費來獲取“低價商品”并未奏效。
更大的抱怨竟然來自于供應商，他們甚至認為，如果單純沃爾瑪降價，將會搞亂市場價格體系。杭州綠盛集團生產的牛肉干，在沃爾瑪比在其他商場便宜，一些分銷商就拋開綠盛集團，直接從沃爾瑪進貨，“我們寧愿交納進場費“，綠盛集團的一位銷售經理曾經坦言。事實上，國內所有的供應商和零售商都會簽訂合同，保證供給本超市是最低價格，如果其它超市降價，別的超市會緊隨其后要供應商降價。
來自于供應商和對手的壓力，讓沃爾瑪開始考慮是否應該向供應商收取其他費用，沃爾瑪內部甚至認為管理層太拘泥美國模式，而并不注重本地市場的靈活性。2002年，一位采購經理向時任采購總經理的約翰·瑞文斯建議：適當的改變收費模式，以提高單店的盈利率時，得到的答復，“原做法在美國已經非常成功，中國一樣可以做到，我們不需要改變。”
但是這種狀態并未持續多久，而深圳之外絕大部分店面仍然業績不佳。2003年，在壓力下，沃爾瑪開始允許采購人員向供應商收取節日活動的費用和扣款之外的費用，名為“贊助”，以增加利潤來源。
沃爾瑪開始變化了，最初是個別供應商，如今幾乎所有的供應商都在向沃爾瑪交納數目不等的“贊助費“。“就像是桔生涯北則枳，在強大的中國供采體系面前，沃爾瑪開始在強勢的美國沃爾瑪文化和中國現實情況面前調整搖擺，甚至自己都無法找到方向”，一位沃爾瑪的原高層說。
據了解，約翰·瑞文斯已于3月中旬離職，原因是總部對其在中國采購業務上的業績并不滿意，而收取贊助費自然是其中之意，原山姆會員店的采購總監——一個40歲左右的香港人將接任約翰·瑞文斯。
[上一頁] [1] [2] [3] [4] [5] [下一頁]
| 
