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華菱突圍史
1997年年底由湖南三大鋼鐵企業(yè)湘潭鋼鐵、漣源鋼鐵和衡陽鋼管聯(lián)合組建，湖南華菱鋼鐵集團誕生，李效偉時任總經(jīng)理。促使他們聯(lián)合的根本原因是生存危機，組建后的華菱鋼
鐵因為其龐大的規(guī)模迅速獲得了銀行貸款。李效偉清晰記得在成立當年華菱集團即獲得了3600萬人民幣的利潤，而在隨后6年里，華菱集團的年利潤更是難以置信地保持了每年約100%的增長，2004年華菱集團利潤約23億人民幣。在2002年度中國上市公司經(jīng)營業(yè)績百強評定中，華菱集團旗下的上市公司華菱管線憑借其優(yōu)秀的綜合能力，獲得了百強排名中的第二位，在金屬行業(yè)排名中更越過所有競爭對手獲得冠軍地位。
7年間李效偉在華菱做得最重要的三件大事是工藝結構調整、融資以及品種結構調整。對這三項看起來平淡無奇的運作，李效偉投入了罕見的決心，7年間華菱集團先后投入了150億人民幣用于工藝結構及品種結構的調整，據(jù)李效偉透露“就連2004年賺來的23億都已經(jīng)全投入”。大規(guī)模的結構調整不僅確立了其“婁底板、湘潭線、衡陽鋼”的專業(yè)化分工格局，而且在拳頭產(chǎn)品線材、板材、管材三大領域，華菱的全國市場占有率均在前三位。在多個高附加值產(chǎn)品的出品排名中，華菱更創(chuàng)造了數(shù)個第一位。
這個目標清晰、正處于快速增長通道的鋼鐵企業(yè)本來并沒有理由急于合資，但2003年春天的鋼鐵產(chǎn)業(yè)年會，卻完全改變了李最初的設想。浸淫于鋼鐵產(chǎn)業(yè)逾20年的李效偉，根據(jù)年會上的各種信息立即嗅出了鋼鐵產(chǎn)業(yè)未來3年將持續(xù)“高價位、高增長”的信號。這促使李效偉迅速決定將原定于“十一五”期間實現(xiàn)的年產(chǎn)鋼1000萬噸盡快提前，而2004年華菱年產(chǎn)能約在700萬噸。
提升速度的前提是資金到位，誰能迅速提供如此大規(guī)模的資金呢，李效偉迅速想到了開放股權引入產(chǎn)業(yè)投資人。作為湖南省重點企業(yè)，首先華菱此舉要獲得政府方面的認同，“當我跟省政府方面溝通我的想法時，他們非常肯定我的想法�！崩钚ヌ岢龉蓹嚅_放獲取的資金全部用于華菱的規(guī)模改造，同樣獲得了政府的首肯。李效偉同省政府共同達成了開放股權的前提，即華菱集團控股32%，外資方面控股28%，以出讓第二大股東地位為前提，股權比例甚至還可以再商討。
帶著這個看似極具誘惑力的條件，在隨后一年里李效偉開始頻繁拜會全球著名鋼鐵企業(yè)老板。但結果令人失望，日本的新日鐵集團因為自身財務狀況不佳拒絕合作，而美鋼聯(lián)集團因為對華菱品種結構的擔憂、韓國浦項集團則因為華菱身處湖南的內(nèi)陸省身份先后拒絕了合作要求。
2004年下半年米塔爾開始進入李效偉的視野。遲遲未能啟動的合資計劃已經(jīng)使華菱錯失了一年的時機。進入2004年后，華菱的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場區(qū)域華南又受到武鋼及其他對手的嚴重威脅，地處湖北的武鋼2004年產(chǎn)能增至2000萬噸，而在防城港地區(qū)的另一高達千萬噸的項目也即將上馬。毫無疑問這對華菱完全形成了合圍之勢。由于國內(nèi)鋼鐵企業(yè)諸侯割據(jù)，省屬企業(yè)之間走聯(lián)合之路幾無先例，聯(lián)手外資成為華菱突圍的最有效方式。這使得李效偉更加急迫。而此時的米塔爾集團在中國徘徊十年尚未能涉足中國鋼鐵制造領域，其迫切之情可想而知。米塔爾的心情在與李效偉第一次會面中就展露無遺，李不諱言，“他顯得很急迫，我也很急迫，但我可以不表現(xiàn)出來�！�
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