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9月，國資委發公告向海內外招聘中國聯通、中國鋁業公司副總經理等6戶中央企業的7名高管。17位來自加拿大、美國、香港等國家和地區的外籍人士和27名中國公民競爭應聘。唯一可以招聘境外人士的崗位——中國對外貿易運輸(集團)總公司副總經理一職，被香港偉確投資(集團)有限公司財務總監黃必烈奪得。
12月，團中央、國資委、全國青聯、歐美同學會在京聯合主辦“2004海外學人回國創
業周——聚焦特大型國有企業”活動，首次特意組織海外學人與特大型國企洽談。48家特大型國企求賢若渴，一下拿出了228個招聘崗位。
比“不拘一格降人才”更有意味的跡象是，國企全球招才正踏上常規化的路徑。據李榮融說，今年，國資委除繼續面向海內外公開招聘中央企業高管外，還將試點招聘外部董事和獨立董事。今后凡中央企業的二級和三級企業的經營管理者，都要由市場選聘。
耐人尋味的是，6月那次應聘者中的16名具有外國國籍人士、65名擁有綠卡者全部落選。國資委公開招聘領導小組解釋說，主要原因是他們不了解中國國情，但若細細反思一下不難發現，挖外企的“墻腳”不那么容易，以國企眼下的體制，在國內推行國際通行的市場化理念時，難以適應之處實在太多。要讓國際一流人才在國企大展身手，我們還需要花大力在體制和環境、經營規則、理念、企業文化等多方面打破障礙。
中國零售業“國字號”旗艦起航
2004年11月26日，脫胎于第一百貨和華聯商廈的百聯股份以全新面貌重新亮相滬深證券市場。
對百聯集團來說，這只是其整體上市計劃的一個序幕，吸收合并是再三權衡、備嘗艱辛的選擇結果。百聯一年半來資本運作和內部整合緊鑼密鼓。2004年8月11日通過股權行政劃撥方式，收購第一百貨、華聯商廈、華聯超市、友誼股份、物貿中心5家上市公司相關股權，成為5家公司實際控制人，兩個月后，中國證監會批準豁免要約收購上述5家上市公司股票義務的申請。透過這一系列大動作，一個中國商業旗艦的形象漸漸浮出水面。
百聯最為看重的，是一百、華聯這兩個上海灘久享盛名的老牌商家合并以后的連鎖百貨經營模式。根據國際經驗，當今百貨業的利潤空間主要就在這塊業務上。據報公司現在正加大這一塊的投入。除了先前承諾的把東方商廈置入股份公司外，還將陸續把集團旗下其它有效益的優質資產陸續注入。目前，百聯集團在全國各地至少已有6000個經營網點，如果這些公司控股權全部放入股份公司的話，那么百聯股份未來經營網點將不少于6000個。
這種先以行政方式合并，后以市場方式整合資源的國有資產“有進有退”的做法，被不少人特別是學界認為是百聯模式的內涵。
重組必然是資產的融合，否則談不上真正的一體化，但是，人事、文化、業務對接決非一朝一夕之事，由此帶來的資產整合也不那么簡單。所以，兩家上市公司合并后怎樣實現“集約化”和“消除同業競爭”，依照國際經驗走連鎖經營之路，更要許以足夠的時間和耐心。
MBO立法程序啟動
2004年12月13日，國務院副總理黃菊在年度中央企業負責人年終總結大會上指出：“大型企業不準搞管理層收購，中小企業的管理層收購也要區別情況，要規范。對于管理層收購，國資委要制定發布專門文件，做到有章可循。”這一講話，被普遍認為是中央政府對于MBO(管理層收購)的結論性說法，MBO終于從模糊走向規范，立法程序啟動。
至于如何規范中小企業MBO，國資委主任李榮融提出兩個前提條件：出資人明確到位以及有明確的產權及監管機構。國資委黨委書記李毅中接著頒布了“5條禁令”：一是要嚴格離任審計，對企業業績下降甚至虧損負有責任的管理者不得收購；二是管理層不得參與制定改制方案；三是要進場交易、公開競價，管理者購買股權必須同股同價；四是管理者不得向包括本企業在內的國有及國有控股企業借款，也不能用收購企業的資產向銀行抵押借款；五是不得將有關費用從價款中事先扣除。鑒于李毅中表示很快就要出臺MBO的法規，外界自然而然把這“5條禁令”看作國資委為MBO立法的一個主要內容。
官方高層對MBO態度由“不反對”到“不宜”直至最終“不準”的調整和明確，顯然與2004年夏秋間如火如荼的“產權改革大爭論”及2004年下半年國資委聯合幾大部門進行的“全國大檢查”直接相關。不規范的管理層收購是國資委匯總全國21個省的檢查結果時發現的最大問題。缺乏法律規范的MBO，造成了近年間持續不斷的上訪事件。從郎咸平對張瑞敏、李東生、顧雛軍等個案的剖析到伊利5高管被刑事拘捕事件，背后閃動的，無一不是MBO的影子。隨著這種要么把價格壓低，把企業做虧、資產評估得很低，要么就把現有的資產切出去一塊，轉移出去，然后再估價所謂MBO越來越多地被揭露，民間、學界要求給予制止的呼聲也越來越高。
終于，中央政府最高層出來說話，而且立法思路也有了，所有各方有理由期待，MBO立法，不會再像2003年年底前國資委兩次討論的那樣，光打雷不下雨了。
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