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三、業務全球化
從1995年起，為了分散業務風險，中興積極開拓海外業務，務求把中興打造成國際知名品牌，成為具全球領導地位之設備供貨商。正如中興通訊董事長侯為貴所說：“國內國外
市場其實是一樣的。你不做人家的，別人還要做你的。”雖然最初數年經營十分艱難，但管理層不斷總結經驗教訓，最近幾年漸見成果。
自1998年來取得首份主要國際合同——巴基斯坦全國有線通訊網建設項目以來，中興產品已打進60多個國家或地區的市場(表2)。
中興海外的策略是先從發展中國家入手，例如巴基斯坦、印度、剛果、埃塞俄比亞等，原因是較少國際大型通訊設備商競爭。例如在剛果，中興和該國合資成立了剛中電信，鋪設電信網絡，分享運營利潤。待業務逐漸成熟，在國際市場的知名度提高后，進一步把其業務拓展至新興地區，最終進入如西歐及北美等發達市場，為未來全面進軍國際市場而鋪路。
2003年以來，中興在“第三世界”撒下的種子陸續開花結果,合同銷售收入比2002年暴增90%，遠高于國內業務50%的增長率。海外業務訂單中，2004年5月巴西一筆1億美金的手機訂單，是到目前為止中興通訊在手機領域獲得的最大額訂單。而在中國香港和菲律賓，中興通訊亦得到了軟交換商用網建設項目。在印度尼西亞，中興通訊則負責承建4760萬美金的CDMA移動通信網路。除此之外，為了讓更多人認識中興品牌，集團更免費為希臘雅典奧運會提供寬帶接入設備及相關服務。
如今，中興通訊在全球已設40多個辦事處，覆蓋了70多個國家的市場。2004年海外銷售額目標大概為10億美元。
中興國際銷售的收入由2001年的4.09億人民幣急升至2003年的19.6億人民幣，增幅高達378.7%。而截至2004年上半年，其海外收入已經達13億元人民幣，比上年同期增長超過一倍，銷售收入上升主要來自亞洲(由2001年的1.5億上升至2004年上半年的5.1億)及非洲(由2001年2.4億上升至2004年上半年的8.3億)。因此，海外業務對中興整體主營業務收入的貢獻不斷上升，由2001年約4個百分點倍增至2004年上半年的1344%(圖16)，可見集團相當倚重中國以外的新市場，亦可以預期國際業務將會是中興長遠發展中非常重要的一環。
在積極拓展國際市場同時，中興并沒有忽略分散風險之重要性。以下我們將會對中興海外業務之風險及回報作出比較，分析中興的擴展策略是否恰當。
首先，我們以國際評級機構標準普爾對不同國家及地區的主權評級，把中興的主要海外客戶劃分為四類，風險比率愈低，即表示其主權評級愈高(表3)。
然后依照中興拓展海外業務之先后次序，以“總風險比率 / 海外業務國家總數”計算出該年之平均風險值。雖然中興通訊曾向60多個國家或地區的客人進行銷售，但是次分析只計算當中主要客戶國家，亦假設各國及地區于近年來之主權評級沒有重大改變。對于沒有評級之國家，因為他們都是發展中國家，我們假設為最高風險的地區，即C 或以下。由于中興通訊沒有公布1999及2000年國際業務總收入，因此欠缺該兩年之數據。
圖17清楚顯示，由1998年起，最初數年的平均風險值處于較高位置，但從2001年起已逐漸下降至2004年上半年的2.77。這結果和管理層的擴展策略完全配合，由此可得知，中興除了保持發展中地區的優勢外，已陸續拓展到中等發達國家。海外業務收入不斷增長之同時，相對平均風險值卻同時下降，表示中興現有風險管理策略非常成功，有助分散部分地區潛在風險，為集團提供穩定收入，使集團業務愈趨多元化。
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